超实用薪酬体系搭建及薪酬设计演示教学.ppt

超实用薪酬体系搭建及薪酬设计薪酬薪酬对企企业的意的意义兔子与猎狗的故事；人力资源价值链；11/25/2022某企业的薪酬理念 以岗位价值为向导，给付固定薪酬。以绩效成绩为牵引，给付绩效奖金；参照的人才市场：证券、基金等金融机构；薪酬市场定位：具有竞争力的市场薪酬水平；薪酬差异化程度：绩效优秀的员工总收入水平将会达到薪酬市场高位。11/25/2022薪酬薪酬设计要考要考虑的的问题薪酬决定依据薪酬决定依据岗位位还是技能；是技能；业绩还是是资历，还是能力；是能力；个体个体还是整体与是整体与竞争争还是合作；是合作；高于高于还是低于市是低于市场；内部公平内部公平还是外部公平；是外部公平；软性性标准准还是硬性是硬性标准；准；薪酬薪酬结构构高差异高差异还是低差异是低差异 固定与固定与变动部分；部分；短期短期还是是长期；期；经济性性还是非是非经济性；性；窄窄带还是是宽带；薪酬管理模式薪酬管理模式集集权还是分是分权；公开公开还是秘密；是秘密；刚性性还是是弹性；性；11/25/2022薪酬管理中所要解决的薪酬管理中所要解决的4个主要个主要问题11/25/2022目目录引子职位位评估估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理11/25/2022内部公平性内部公平性问题一只狮子与九只狼一个动物实验所引起的思考；公平理论Qp/Ip=Qo/IoQp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？11/25/2022什么是什么是岗位价位价值评估估岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。职职参考参考管理管理专业职专业职级级点数点数职职技术职技术职研发职研发职资讯职资讯职业务职业务职行政职行政职1 1511-600511-600处长处长一一2 2431-510431-510处长处长二二总工程师总工程师总工程师总工程师3 3371-439371-439经理经理一一主办工程师一主办工程师一正研究员一正研究员一高级系统分析高级系统分析师一师一高级业务员一高级业务员一高级高级XXXX专员专员一一4 4311-370311-370经理经理二二主办工程师二主办工程师二正研究员二正研究员二高级系统分析高级系统分析师二师二高级业务员二高级业务员二高级高级XXXX专员专员二二5 5251-310251-310主任主任一一高级工程师一高级工程师一副研究员一副研究员一系统分析师一系统分析师一业务专员一业务专员一XXXX专员一专员一6 6211-250211-250主任主任二二高级工程师二高级工程师二副研究员二副研究员二系统分析师二系统分析师二业务专员二业务专员二XXXX专员一专员一7 7181-250181-250班长班长一一工程师一工程师一工程师一工程师一程序设计师一程序设计师一高级业务代表高级业务代表高级事务员高级事务员8 8151-180151-180班长班长二二工程师二工程师二工程师二工程师二程序设计师二程序设计师二业务代表业务代表事务员事务员9 9131-150131-150技术员技术员1010111-130111-130助理技术员助理技术员11/25/2022岗位位评估的主要方法估的主要方法岗位位评估方法估方法排列法排列法元素比元素比较法法岗位价值评估以工作分析为基础；11/25/2022职位位评估的流程估的流程选择模型模型选择或者设计职位评估模型企业行业特点，战略重点，企业文化11/25/2022职位位评估的流程估的流程成立并培成立并培训评估小估小组评估小组的构成；外部专家高层管理者各部门经理员工代表专业组与评审组评估小组的规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。11/25/2022职位位评估的流程估的流程评估估阶段段评估的组织模式集体讨论，形成一致的意见后打分；集体研讨，分头打分；自由讨论，分别打分；设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）11/25/2022岗位价位价值评估能解决什么估能解决什么问题？确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公正、合理的职级与薪酬制度；外部薪酬对照的依据；可以比较客观的评价新的岗位；组织机构改革后，可以确定各个岗位的薪酬；11/25/2022目目录引子职位评估薪酬薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理11/25/2022外部公平性外部公平性问题招聘不到好的管家怎么办？人都跑到别的企业去了，怎么办？11/25/2022什么是薪酬调查薪酬薪酬调查就是通就是通过各种正常的手段，来各种正常的手段，来获取相关企取相关企业各各职务的薪酬水平及相关信息。的薪酬水平及相关信息。对薪酬薪酬调查的的结果果进行行统计和分析，就会成和分析，就会成为企企业的薪酬管理决策的有效依据的薪酬管理决策的有效依据。11/25/2022薪酬薪酬调查的渠道的渠道通通过参加同参加同业俱俱乐部或各种部或各种协会、学会，会、学会，实现同行之同行之间的定期交流。的定期交流。应聘人聘人员中了解；中了解；从从现有机构有机构获取有关工取有关工资报酬酬资料：料：政府有关部政府有关部门的的统计资料及某些定期工料及某些定期工资调查报告；告；通通过工工资服服务咨咨询机构了解企机构了解企业想了解的情况；想了解的情况；委托委托专门的的调查机构机构调查有关有关职位的位的报酬情况。酬情况。从公开的信息中了解。从公开的信息中了解。11/25/2022薪酬薪酬调查报告告样本本分位值；中位置；平均值；职位匹配；11/25/2022薪酬的外部均衡企企业必必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据情况，并利用外部均衡数据对企企业薪酬水平薪酬水平进行行有目的的有目的的调节，以达到企，以达到企业的管理目的。的管理目的。薪酬外部失衡高于高于外部外部平均平均水平水平企企业业的的薪薪酬酬水水平平高高于于外外部部平平均均水水平平，将将会会对对员员工工产产生生激激励励作作用用，促促使使员员工工更更好好的的进进行行工工作作，提提高高工工作作效效率率；稳稳定定员员工工，降降低低企企业业员员工工流流失失率率；同同时时，还还可可以以吸吸引引更更多多的的优优秀秀人人才才申申请请加加入入。但但是是如如果果企企业业的的薪薪酬酬水水平平过过高高，无无疑疑会会加加大大企企业业的的人人力力资资源源成成本本，另另外外，如如果果没没有有与与HR体体系系良良好好的的结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。低于低于外部外部平均平均水平水平企企业业的的薪薪酬酬水水平平低低于于外外部部平平均均水水平平时时，降降低低了了企企业业的的人人力力资资源源成成本本。但但是是，它它会会使使员员工工失失去去工工作作的的热热情情和和主主动动性性，降降低低了了工工作作效效率率；另另外外，薪薪酬酬水平较低会增加企业员工流失率。水平较低会增加企业员工流失率。11/25/2022某些存在于企某些存在于企业的的问题曲曲线问题(1)(1)(2)(2)(4)(4)(3)(3)(0)(0)(0)(0)：标标准薪酬曲准薪酬曲准薪酬曲准薪酬曲线线(1)(1)：传统传统国企、国企、国企、国企、传统传统行行行行业线业线(2)(2)：阶阶梯式薪酬曲梯式薪酬曲梯式薪酬曲梯式薪酬曲线线(3)(3)：整体：整体：整体：整体给给薪水平偏高但薪水平偏高但薪水平偏高但薪水平偏高但给给付平均的薪酬曲付平均的薪酬曲付平均的薪酬曲付平均的薪酬曲线线(4)(4)：给给薪水平增薪水平增薪水平增薪水平增长长逐逐逐逐渐递渐递减的薪酬曲减的薪酬曲减的薪酬曲减的薪酬曲线线11/25/2022薪酬策略要和企薪酬策略要和企业的的竞争策略相配合！争策略相配合！层级薪酬薪酬曲线市场平均水平市场领先水平低于市场平均水平竞争策略；企业生命周期；工作可替代性；行业特点；创新与利润水平；11/25/2022两种不同的定位策略两种不同的定位策略层级薪酬市场平均水平市场领先水平低于市场平均水平不同职位等级，采用不同的市场定位采用同样的薪酬市场定位11/25/2022目目录引子职位评估薪酬调查薪酬薪酬结构构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理11/25/2022制定薪酬幅度由中点开始由中点开始(或或标标准工准工资资)决定幅度决定幅度最低工最低工资=标准工准工资/(1+/(1+幅度幅度/2)/2)最高工最高工资资=最低工最低工资*（1+1+幅度）幅度）11/25/2022幅度重叠幅度重叠1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700职位级别职位级别1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500职位级别职位级别1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875职位级别职位级别没有重叠大部分重叠适度重叠薪酬重叠度(下一级高位薪酬上一级低位薪酬)下一级薪酬幅度100%11/25/2022重叠幅度重叠幅度设计的原的原则设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相对更大11/25/2022等等级宽级设计宽带结构构薪薪资的的宽带设计11/25/2022宽带薪酬的薪酬的优缺点缺点宽带的优势：减少等级观念引导员工重视技能提升容易进行职位轮换薪酬的晋升通道延长缺点职位的晋升困难成本高11/25/2022确定薪酬结构确定薪酬结构薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全总收入固定收入+变动收入（福利+工资）+（年度绩效奖励+长期激励）。11/25/2022拿多少发奖金才合适奖金的金的总额是多少是多少固定与浮固定与浮动的的优缺点；缺点；不同的人在不同的人在奖金收入中的比例金收入中的比例11/25/2022绩效工效工资的的变化关系化关系 影影响响绩效效工工资的的因因素素高高 层 绩效工效工资基基层绩效效工工资说明明整整体体薪薪酬酬水平高水平高相相对较高高当当固固定定部部分分已已能能满足足基基本本生生活活需需要要，满足足与与市市场的的对比比的的心心理理要要求求后后，可可加加强浮浮动部部分分对绩效效的的刺刺激激作作用用，加加大大比比重重；当当整整体体薪薪酬酬水水平平比比较低低时，高高级职位位的的可可替替代代性弱，性弱，应加以保加以保护。整整体体薪薪酬酬水平低水平低较少少相相对高高工工作作绩效效变化大化大高高，可可采采 用用 年年薪制薪制高高，按按结果果论如如计件制件制尽尽可可能能将将绩效效量量化化，以以绩效效结果果获得得相相应的的报酬酬工工作作绩效效变化小化小较少少按按岗位价位价值贡献，献，获得得稳定的工定的工资收入收入11/25/2022目目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬能力薪酬绩效薪酬薪酬管理11/25/2022薪酬管理薪酬管理薪酬与能力薪酬与能力能力=业绩？能力=工作态度吗？能力=工作年限吗？能力=学历吗？11/25/2022薪酬管理薪酬管理薪酬与能力薪酬与能力能力=知识+技能+态度（参考绩效与工作经验）11/25/2022能力在薪酬管理中的运用能力在薪酬管理中的运用薪点、薪点、职等等薪薪酬酬薪酬的政策线能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用11/25/2022 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力能力 标准标准 评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向 3 2团对协作团对协作 3 3业务技能业务技能 3 3培训与辅导培训与辅导 3 2变革与思考变革与思考 3 4平均平均 3 2.8评估结果评估结果/标准标准 =93%其工作水平为其工作水平为 标准工资的标准工资的93%=150093%=139511/25/2022目目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬效薪酬薪酬管理11/25/2022奖金的金的规则是否要明确？是否要明确？陈纳德的发奖金的故事为什么不愿意明确的三大原因;怕总额无法控制；怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦；怕大家互相知道奖金的多少；需不需要明确？11/25/2022需要什么需要什么样的的标准准刘邦的兔子与猎狗的故事；标准是事先制订好，还是事后制订的？标准是否需要上下认可？标准是模糊的，还是明确的？11/25/2022案例案例讨论A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？11/25/2022几种不同的模式几种不同的模式戚戚继光的光的军规与杰克与杰克韦尔奇的奇的奖金分配；金分配；这样就体就体现团队精神了精神了吗？越基越基层的的员工，工，负责就越多就越多吗？权重重组合模式合模式大大饼模式的喜与模式的喜与忧；集团与子公司奖金的关系11/25/2022外部因素外部因素对奖金金设计的影响的影响奖金设计与外部因素的影响老总的奖金究竟该不该发？如何过滤外部因素的影响；11/25/2022奖金金设计与公平与公平陈平分肉与公平的思考什么是公平什么是公平平等、公平与效率11/25/2022奖金制与提成制的金制与提成制的对比比提成制A的收入固定发放的部分业绩提成业绩提成销售收入1%奖金制A的收入固定发放部分业绩奖金，业绩奖金目标达成率2000元提成制奖金制直接观感直接不直接固定部分比例少多复杂程度简单复杂11/25/2022到底使用哪个模式？到底使用哪个模式？企业的生命周期管理水平会影响行业的特点不同的管理层次混合使用的模式；11/25/2022项目目类型的型的奖金怎么金怎么发练习；屁股决定大脑顾问公司的绩效薪酬项目的金额可以作为发奖金的基础吗？按照固定的比例发就是大锅饭吗？客户满意度可以作为一个标准吗？11/25/2022什么时候发奖金韩信彭越信彭越为什么不如期而至？什么不如期而至？及及时兑现的必要性的必要性 功成名就后功成名就后发？又及又及时兑现又年底又年底发发奖金的金的时机机会会计年度的年度的调整整 销量量奖的奥秘的奥秘不不同同的的管管理理层次次发奖金金的的周周期期，不不同同的的职能能类型型员工工发奖金的周期金的周期 11/25/2022此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢