第六章--组织--(《管理学基础》ppt)课件.ppt

第六章 组织主要内容先导案例知识体系学习目标 习题练习案例分析项目实训本章关键词掌握组织职能的概念及作用掌握组织结构设计的基本原则熟悉组织结构设计的内容了解组织结构的基本类型及其特点理解组织文化的概念掌握组织文化的结构及内容理解学习型组织的概念了解学习型组织的特征及学习型组织必须具备的五项技能理解学习力的含义及作用深刻理解“木桶法则”、“酒与污水定律”的基本原理及内涵能够对小型的组织进行工作分析和组织机构设计；增强组织文化意识，提高对组织文化的理解能力；培养团队协作意识，提高组织能力；学会提高自己的学习力。第二节组织结构的基本 类型 第三节组织文化 第一节组织职能及组织 机构设计 第四节学习型组织第一节 组织职能及组织设计 一、组织职能及作用二、组织设计三、组织设计的基本原则三、组织设计的基本原则一、组织职能及作用 （一）组织职能的概念 1.实体组织 所谓组织，是指一群人为了某个共同的目标而结合起来协同行动的集体。一个实体组织要有如下构成要素，如表所示。表表:实体组织的构成要素实体组织的构成要素构成要素构成要素 含含 义义 组织成员组织成员 组织是一定数量的个人的集合体组织是一定数量的个人的集合体 组织目标组织目标 组织治理达到的目的，包括终极目标和阶段目标组织治理达到的目的，包括终极目标和阶段目标 组织活动组织活动 组织活动的内容由组织目标的性质决定组织活动的内容由组织目标的性质决定 组织资源组织资源 人的劳动、信息、物质条件、资金等人的劳动、信息、物质条件、资金等 组织环境组织环境 组织作为社会的基本单位，与社会的其他单位发生各种联系组织作为社会的基本单位，与社会的其他单位发生各种联系一、组织职能及作用 2.组织职能 即职能组织，是指在特定环境中，为了有效地实现实体组织的共同目标和任务，合理确定组织成员、目标任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。组织职能的主要内容（见图）。图图:组织职能组织职能（二）组织的作用 组织的基本作用可以概括为以下两个方面（见图）。图图:组织的作用组织的作用 某公司的一个办公室里原本有三个人，每次某公司的一个办公室里原本有三个人，每次办公室的卫生都由小张负责。后来，办公室又新办公室的卫生都由小张负责。后来，办公室又新来了一位同事，小张就和那位新同事商定轮流打来了一位同事，小张就和那位新同事商定轮流打扫卫生。两个人也配合得相当好，办公室还是被扫卫生。两个人也配合得相当好，办公室还是被打扫得干干净净的。再后来，又来了一名大学生，打扫得干干净净的。再后来，又来了一名大学生，他来的第二天早上，当同事都来上班时却发现地他来的第二天早上，当同事都来上班时却发现地上一片狼藉。大家面面相觑。原来，小张和原来上一片狼藉。大家面面相觑。原来，小张和原来的同事都认为卫生应该由最后来的同事负责，而的同事都认为卫生应该由最后来的同事负责，而那位大学生却认为卫生已经有人负责了，自己只那位大学生却认为卫生已经有人负责了，自己只需要做自己本职的工作就行了。需要做自己本职的工作就行了。请思考：该办公室出了什么问题？应如何解决请思考：该办公室出了什么问题？应如何解决？读故事悟管理读故事悟管理6-1：责任分散效应责任分散效应（一）组织设计的概念（一）组织设计的概念 组织设计是指管理者将组织内各要素进行组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。组程。组织设计是有效管理的必备手段之一。组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。向和纵向的分工。（二）组织设计的步骤（二）组织设计的步骤组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。组织设计的基本步骤如下：果。组织设计的基本步骤如下：（1 1）确立组织目标）确立组织目标（2 2）划分业务工作。）划分业务工作。（3 3）提出组织结构的基本框架。）提出组织结构的基本框架。（4 4）确定职责和权限。）确定职责和权限。（5 5）设计组织的运作方式。）设计组织的运作方式。（6 6）决定人员配备。）决定人员配备。（7 7）形成组织结构。）形成组织结构。（8 8）调整组织结构。）调整组织结构。（三）组织设计的结果三）组织设计的结果组织设计的结果是形成组织结构。组织结构的组织设计的结果是形成组织结构。组织结构的模式可用以下方式来表示：模式可用以下方式来表示：1 1组织结构图组织结构图组织结构图也称组织树，用图形表示组织的整组织结构图也称组织树，用图形表示组织的整体结构、职权关系及主要职能。组织图一般描体结构、职权关系及主要职能。组织图一般描述下列几种组织结构及管理关系方面的信息：述下列几种组织结构及管理关系方面的信息：权力结构、沟通关系、管理范围及分工情况、权力结构、沟通关系、管理范围及分工情况、角色结构和组织资源流向等。其形式如下图所角色结构和组织资源流向等。其形式如下图所示示总经理副总经理副总经理（主管生（主管生产）产）副总经理副总经理（主管营（主管营销）销）制造部经理制造部经理质质检检部部经经理理理理销售部经理销售部经理理理广告部经理广告部经理研发部经理研发部经理理理采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管分销分销经理经理1分销分销经理经理2产品研产品研究主管究主管客户研客户研究主管究主管直线职权直线职权职能职权职能职权参谋职权参谋职权2 2职位说明书职位说明书 职位说明书是说明组织内部的某一特定职位职位说明书是说明组织内部的某一特定职位的责任、义务、权力及其工作关系的书面文件。的责任、义务、权力及其工作关系的书面文件。包括：职位名称及素质能力要求、工作内容和包括：职位名称及素质能力要求、工作内容和工作关系等。工作关系等。3 3组织手册组织手册 组织手册是职位说明书与组织结构图的综合，组织手册是职位说明书与组织结构图的综合，用以说明组织内部各部门的职权、职责及每一用以说明组织内部各部门的职权、职责及每一个职位的主要职能、职责、职权及相互关系。个职位的主要职能、职责、职权及相互关系。某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%15%以上。以上。员工也有原来的不足员工也有原来的不足200200人增加到了人增加到了20002000多人。企业还是采用过多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近定了。现在每年要招收大中专学生近5050人，还要牵涉到人员的培人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。请思考：请从组织工作的角度说明企业存在的问题并提出改进请思考：请从组织工作的角度说明企业存在的问题并提出改进及建议。及建议。读故事悟管理读故事悟管理6-2：组织机构改革：组织机构改革二、组织设计的基本原则 设计者在设计时应当遵循一些最基本的设计原则（见图）。图图:组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则美国人愿意发挥自己的想象力，他们不轻易敲主管的门，因为敲美国人愿意发挥自己的想象力，他们不轻易敲主管的门，因为敲了主管的门，主管的话就会成为他们的一个框架，会影响自身的了主管的门，主管的话就会成为他们的一个框架，会影响自身的想象力。日本人也不轻易敲主管的门，他们认为如果去敲主管的想象力。日本人也不轻易敲主管的门，他们认为如果去敲主管的门，就会被主管认为很无能。门，就会被主管认为很无能。一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句：了一句：这口红好看吗？这口红好看吗？美国调色师站起来说：美国调色师站起来说：第一，亲爱第一，亲爱的余副总（美国人通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中不太的余副总（美国人通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中不太愉快了），这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给愉快了），这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。第二，余副总，我是一个专业的调你看，你现在不必那么担心。第二，余副总，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。第三，亲爱的余副总，我这个口红是给女人擦的，而你可以调。第三，亲爱的余副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人却不喜欢，完了。如果你喜欢，别的女人却不喜欢，完了。“，主管知道自己的问话有些不妥，连声道歉。主管知道自己的问话有些不妥，连声道歉。请思考：你认为该中国主管的问话有什么问题吗？为什么请思考：你认为该中国主管的问话有什么问题吗？为什么：读故事悟管理6-3：这口红好看吗？这口红好看吗？第二节 组织结构的基本类型 一、直线制一、直线制二、职能制二、职能制三、直线三、直线职能制职能制四、事业部制四、事业部制 五、矩阵制五、矩阵制六、六、网络型组织结构网络型组织结构网络型组织结构网络型组织结构 直线制，又称“军队式组织”。这种组织结构形式是人类社会各种组织存在的最基本形式。其特点是：组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，指挥和管理由各级行政领导直接行使，不设专门的职能管理部门。命令系统单一直线传递，管理权力高度集中。优点是：决策迅速，指挥灵活，效率高。缺点是：缺少专业分工，权力过于集中，领导负担较重。一、直线制 这种组织形式适用于规模较小、任务比较单一，人员较少的组织。以制造业企业为例，直线制组织的结构（见图）。一、直线制图图:直线制组织结构形成直线制组织结构形成二、职能制 职能制形式的特点是：在组织中设置若干职能专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。其优点是：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻各级行政领导的工作负担。缺点是：形成多头领导，违背了统一指挥原则，易造成管理上的混乱。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂，各项管理工作需要具有专门知识的和生产技术复杂，各项管理工作需要具有专门知识的企业管理组织。以制造业企业为例，职能制的组织结企业管理组织。以制造业企业为例，职能制的组织结构（见图构（见图6-136-13）。）。二、职能制 图图6-13 6-13 职能制组织结构形式职能制组织结构形式 直线职能制，又称直线参谋制，这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。这种组织形式以直线制为基础，既设置了直线行政领导，又在各级行政领导之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。优点是：既发挥了职能机构专业管理的作用，又便于领导者统一指挥，避免多头领导。缺点是：各职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，适应环境变化差。三、直线职能制 直线职能制是一种普遍适用的组织形式，以制造业企业为例，直线职能制组织结构形式（见图）。三、直线职能制图图:直线直线职能制组织结构形式职能制组织结构形式 事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式。它在公司总部下增设一层半独立经营的“事业部”，事业部长负责其全面工作，并设相应的职能部门（见图）。图图:事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式四、事业部制 事业部的主要特点是：经营单一产品系列，对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营，独立核算。其优点有：（1）有利于发挥各事业部的积极性、主动性；（2）有利于最高管理层摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；（3）有利于锻炼和培养部门管理人员。事业部制要求管理者精干得力，知识面广，经验丰富，如果管理者素质达不到要求，则会造成事业部管理的困难。此外，事业部制还存在着分权所带来的一些不足。四、事业部制 矩阵结构又叫规划目标结构，它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务划分的管理系统（见图）。五、矩阵制 图图:矩阵制组织结构形成矩阵制组织结构形成 矩阵制组织结构的优点是：打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原则，使组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合。而且，组织对专业人员的使用也富有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势，有利于改善整体工作效率。其不足之处是：由于组织成员必须接受双层领导，当双重主管意见出现分歧时，下属会感到无所适从，而工作出现差错时，又不易分清领导责任。五、矩阵制 六、网络型组织结构六、网络型组织结构“网络型组织结构”是一种目前流行的、新的组织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将组织内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。其组织机构图如图6-所示：经理小经理小组组独立的研独立的研发公司发公司中国的工厂中国的工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理 网络型组织示意图网络型组织示意图网络型组织示意图网络型组织示意图 对小型组织来说，网络结构是合适的选择。对小型组织来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小型组织在资金、技术、规模上相比较而言，小型组织在资金、技术、规模上无法与大型组织相抗衡。无法与大型组织相抗衡。网络结构也适用于一些大型组织。如耐克网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司。公司。网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。优势的企业群体，目的达到后即解散。第三节 组织文化 一、组织文化的概念 二、组织文化的结构 三、组织文化内容 四、组织文化的功能 1995 1995年年7 7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。团。红星电器本来是和海尔一样在青岛市是重点企业。后来由于经红星电器本来是和海尔一样在青岛市是重点企业。后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1 1亿亿多元，资不抵债。多元，资不抵债。此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作？如何发展此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作？如何发展？于是，张瑞敏首先提出一个问题红星电器失败于何处？是技术？于是，张瑞敏首先提出一个问题红星电器失败于何处？是技术问题？资金问题？员工问题？而他认为：问题？资金问题？员工问题？而他认为：“红星的失败，不是少红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。红星必然重生。”其后，海尔副总裁柴永森奉命到红星电器就任其后，海尔副总裁柴永森奉命到红星电器就任总经理。总经理。读故事悟管理读故事悟管理6-4：用文化：用文化“克隆克隆”海尔海尔海尔经受了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，海尔经受了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施员进驻红星，实施“文化先行文化先行”的管理理念。随后，张的管理理念。随后，张瑞敏叉到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自瑞敏叉到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，从现在做起，己的管理心得体会。要求大家从我做起，从现在做起，目标是目标是2-32-3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。牌。三个月之后，企业扭亏为盈，现在已经成为在全球具有三个月之后，企业扭亏为盈，现在已经成为在全球具有竞争力的海尔洗衣机本部竞争力的海尔洗衣机本部 19981998年年3 3月，海尔文化月，海尔文化“激活休克鱼激活休克鱼”案例被写入哈佛案例被写入哈佛商学院案例，张瑞敏亲自去哈佛讲这一课；此案例已在商学院案例，张瑞敏亲自去哈佛讲这一课；此案例已在全球商学院使用，全球商学院使用，请思考：请思考：1.1.“激活休克鱼激活休克鱼”的含义是什么？的含义是什么？2.2.对海尔的企业文化进行简单的总结与分析对海尔的企业文化进行简单的总结与分析 一、组织文化的概念 组织文化是组织在发展实践中逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与组织对外形象的体现的总和。其核心是组织的精神和价值观。二、组织文化的结构 组织文化的结构划分有多种观点。较为普遍的观点是三层次说，即把组织文化划分为三个层次，即物质层、制度层和精神层（见图）。图图:组织文化结构图组织文化结构图 二、组织文化的结构 组织文化的三个层次是紧密联系的，物质层是组织文化的外在表现和载体，是制度层和精神层的物质基础；制度层则约束和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设无从谈起；精神层是形成物质层和制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。三、组织文化内容 组织化文化具有非常丰富的内容，如表所示。表表:组织文化内容组织文化内容 内内 容容 含含 义义 组织哲学组织哲学 是组织领导者为实现组织目标而在整个管是组织领导者为实现组织目标而在整个管理活动中的基本信念，是组织领导者对组织长理活动中的基本信念，是组织领导者对组织长远发展目标、发展战略和策略的哲学思考远发展目标、发展战略和策略的哲学思考 组织精神组织精神 是指组织基于自身特定的性质、任务、宗是指组织基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的组织成员群体的精神风貌形成的组织成员群体的精神风貌 价值观念价值观念 是人们基于某种功利性或道义性的追求而是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们本身的存在、行为和行为结果进行评价对人们本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点的基本观点 三、组织文化内容 内内 容容 含含 义义 组织道德组织道德 是指组织内部调整人与人、单位与单位、个人是指组织内部调整人与人、单位与单位、个人与集体、个人与社会、组织与社会之间关系的行为与集体、个人与社会、组织与社会之间关系的行为准则准则 团体意识团体意识 指组织成员的集体观念。团体意识是组织内部指组织成员的集体观念。团体意识是组织内部凝聚力形成的重要心理因素凝聚力形成的重要心理因素 组织形象组织形象 是组织通过外部特征和经营实力表现出来的，是组织通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象被消费者和公众所认同的企业总体印象 组织制度组织制度 是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。它为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。它主要包括三个方面：一般制度、特殊制度和组织风主要包括三个方面：一般制度、特殊制度和组织风俗俗 续续 表表四、组织文化的功能 组织文化是以人为中心，以文化为引导手段，以增强员工自觉行为为目的，激发组织内在活力，塑造组织形象的管理思想和方法，它在组织发展中具有不可替代的重要功能（见图）。图图:组织文化的功能组织文化的功能 第四节 学习型组织 一、学习型组织理论的起缘 二、学习型组织概念与特征 三、学习型组织必须具备五 项技能 四、学习型组织的真谛 一、学习型组织理论的起缘 从20世纪80年代开始在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。1997年世界管理大会认为，“学习型组织”是未来成功企业的模式；由我国80多位专家学者编著的21世纪世界预测一书称：未来最成功的企业将是“学习型企业”。二、学习型组织概念与特征 所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。二、学习型组织概念与特征 学习型组织具有下面的八个特征（见图）。图图:学习型组织的特征学习型组织的特征 图图:学习型组织必须具备的技能学习型组织必须具备的技能 三、学习型组织必须具备五项技能 彼得圣吉认为学习型组织必须具备五项技能亦称作“五项修炼”（见图）。四、学习型组织的真谛 1.学习力学习型组织的真谛之一 所谓学习力就是学习动力、学习毅力和学习能力三要素的集合（见图）。图图:学习力的模型学习力的模型 四、学习型组织的真谛 学习力也是企业竞争最终的决定力（见图）。图图:学习力学习力企业竞争最终的决定力企业竞争最终的决定力 四、学习型组织的真谛 2.快乐工作学习型组织真谛之二 学习型组织是能让组织成员体会到工作中生命意义的组织。所谓能体会到生命意义，也就是能够实现快乐工作。对于一个组织来说，只有当组织的成员能通过工作体验到自己生命意义的时候，他们才愿意、才能够把自己所有的潜能都发挥出来。只有在学习型组织中，员工和组织才会共同发展，共同进步。四、学习型组织的真谛 3.创新学习型组织真谛之三 学习型组织是通过学习能创造自我、扩大创造未来能量的组织。学习可分为三种类型：（1）转化为创造力的学习；（2）无效的学习；（3）转化为破坏力的学习。我们在现实生活中一定要有意识地摒弃后两种学习，一定要积极推行第一种学习，也就是要力争把学习转化为创造力。1 1、木桶定律：薄弱环节决定整体水平、木桶定律：薄弱环节决定整体水平木桶定律又称短板理论，木桶短板管理理论，其核心内木桶定律又称短板理论，木桶短板管理理论，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，核心内容，“木桶理论木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块木板不够高度，木桶里的水就不只要这个木桶里有一块木板不够高度，木桶里的水就不可能是满的。可能是满的。管理启示：管理启示：“木桶木桶”定律告诉管理者：在管理过程中要定律告诉管理者：在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到下功夫狠抓薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响。人们常说影响。人们常说“取长补短取长补短”，即取长的目的是为了补，即取长的目的是为了补短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效应。短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效应。经典管理法则解读（六）经典管理法则解读（六）2 2、酒与污水定律：及时清除烂苹果、酒与污水定律：及时清除烂苹果意思是一勺酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一意思是一勺酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一勺污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，勺污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。酒与污水定律说明对于坏的组员或东西，要在其污水。酒与污水定律说明对于坏的组员或东西，要在其开始起破坏作用之前及时处理掉。开始起破坏作用之前及时处理掉。管理启示：管理启示：在现实中，在任何组织里，几乎都存在这样在现实中，在任何组织里，几乎都存在这样的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。“烂苹果烂苹果”的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。这一定律告诫管的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。这一定律告诫管理者，组织在选人和在用人时，对于哪些不合适的，不理者，组织在选人和在用人时，对于哪些不合适的，不能融入企业文化的，尽快使之离开，对组织是一个好处，能融入企业文化的，尽快使之离开，对组织是一个好处，对当事者也未必不是一件好事。对当事者也未必不是一件好事。