生产管制及排程推动实务.pptx

11.概论 B 产品单价低,市场求价廉物美的产品.多种少量的订货方式.品质要求提高与售后服务的加强.交期缩短.国际化的竞争业 务第1页/共115页21.概论 C其实生产方式的改变(有别于大量自动化的生产),品质提升,交期缩短与降低成本(产品单价滑落)等都是企业体质的考验,因此一套整合性的生产管理及管制方式,对企业未来的竞争是必须的.第2页/共115页32.生产管理与生产管制生产管理与生产管制同样被简称为生管,但在意义上是有所不同的.第3页/共115页4 系指一切与生产作业有关事务之计划、执行与管制工作之统称,就是“广义的生管”,亦即一切与生产有关的管理活动均是,包括生产管制、物料管理、品质管制、作业改善、成本管制等相关作业.2.1生产管理A第4页/共115页5目标:满足客户的需求2.1生产管理B价格服务品质交期需求价格服务品质交期需求创新潮流第5页/共115页6INPUT转换过程OUTPUTCONTROL广义的生管2.1 生产管理 C（生产管理）第6页/共115页7指一切生产组织为有效完成生产任务,于进行生产作业 前所作的各种安排,计划,协调与事后的检讨等事项,简言之就是指生产计划与生产控制而言,可以称之为“狭义的生管”.目标:在控制生产作业数量、交期、品质与成本2.2 生产管制A第7页/共115页82.2 生产管制B生生产产管管制制生产计划生产计划生产控制生产控制组织化组织化控控 制制途程安排途程安排日程安排日程安排大日程大日程事前事前派工派工制程大纲设计制程大纲设计制程详细设计制程详细设计中日程中日程小日程小日程狭义的生管事后事后进度控制进度控制第8页/共115页9生产管制功能 计划安排生产作业 派工工作指派 管制作业状况 掌握物料供应状况 （规格:数量及质量的到位）沟通协调解决生产问题2.2.1生产管制的功能和组织A第9页/共115页10生产管制组织 一般言之,生管单位的工作内容系属生产部门主管之权责范围所分出来的,故生管单位常隶属于生产部门,但仍因企业的规模及所设定的生产管理制度之不同而不同,其实“管理”只是为达到目标,而使用的“手段”，吾人不应为管理而管理，只要是能充分发挥生管的功能,而达到生产的目标即可,因此似不必受限于生管单位应隶属于那个部门的框框.值得注意的是,生管的工作,必需掌握物料,人员,设备等状况,其中尤以物料其中尤以物料的供应状况之掌握最为重要的供应状况之掌握最为重要,因此为发挥生管因此为发挥生管的功能的功能,实宜将物管单位并入生管单位内实宜将物管单位并入生管单位内,以以确保有较佳的工作绩效确保有较佳的工作绩效.2.2.1生产管制的功能和组织B第10页/共115页11生管课长生管员物管员统计员1232.2.1生产管制的功能和组织C第11页/共115页12123生产计划生产计划进度安排进度安排进度跟催进度跟催产销协调产销协调加班加班外包管制外包管制用料计划用料计划原物料请购原物料请购原物料跟催原物料跟催存量管制存量管制规格分析规格分析日报表整理日报表整理生产资料汇整生产资料汇整绩效分析绩效分析生管情报生管情报2.2.1生产管制的功能和组织D第12页/共115页132.2.2生产型态简介A2.2.2.1生产型态生产型态:以产品的销售方法以产品的销售方法,可分为可分为:类别类别项目项目订单生产订单生产计划生产计划生产性质性质生产的产品可视客生产的产品可视客户或订单之要求而户或订单之要求而作变动作变动.生产的产品以补充成生产的产品以补充成品库存之不足为主品库存之不足为主.产品种类产品种类多样少量多样少量少样多量少样多量产品竞争产品竞争手手 段段交货速度交货速度产品开发工期产品开发工期产品能依客户要求产品能依客户要求而设计而设计价格价格新产品开发新产品开发 随时随时,容易容易较小较小,耗费庞大耗费庞大制程速度之制程速度之 控控 制制主要由人工决定主要由人工决定主要由设备决定主要由设备决定第13页/共115页142.2.2生产型态简介B2.2.2.1生产型态生产型态:以产品的销售方法以产品的销售方法(续续)类别类别项目项目订单生产订单生产计划生产计划生产瓶瓶 颈颈经常有经常有,移动的移动的知道而固定知道而固定整整 备备多多,不同的成本不同的成本少少,如有将耗费很大如有将耗费很大材料需求材料需求不稳定不稳定生产计划建立时生产计划建立时,即即已确立已确立存存 货货少少,依订单而购买依订单而购买较大较大,能依生产计划能依生产计划而稳定购买而稳定购买主要依据主要依据订单本身订单本身成品的存货水准成品的存货水准较长期的预测或较长期的预测或已固定的订单已固定的订单排排 程程不确定不确定,弹性的弹性的易合并类似的工易合并类似的工作或订单作或订单固定的排程固定的排程,常可常可预先设立预先设立第14页/共115页152.2.3生产管制制度之建立A2.2.3.1制度设定的程序制度设定的程序分析:产销方式 产品与制造过程之性质部门工作职掌画分确定生产管制制度决定生管工作内容与管制项目生产计划,产销协调配合之考虑确认管制点决定管制方法考虑各项管制方法所需资料研究所需建立之资料档案制定生产管制办法第15页/共115页162.2.3生产管制制度之建立B2.2.3.2生产管制办法内容生产管制办法内容1目的目的2适用范围适用范围3定义定义4权责单位权责单位5流程图流程图6程序程序/方法方法本文本文 6.1受订处理受订处理 6.2途程计划途程计划 6.3排程计划排程计划 6.4物料计划物料计划 6.5委外加工作业委外加工作业第16页/共115页172.2.3生产管制制度之建立C2.2.3.2生产管制办法内容生产管制办法内容(续续)6.6 日程计划日程计划 6.7 现场管理现场管理 6.8 生产进度跟催生产进度跟催 6.9 生产异常处理生产异常处理 6.10生产绩效分析生产绩效分析7附件附件8相关文件相关文件第17页/共115页182.2.4 生产计划 A生产计划因计划期不同而分为生产计划因计划期不同而分为:长期长期,年度与短程生产计划三种年度与短程生产计划三种.2.2.4.1长期生产计划一年以上:系配合企业发展目标而制定,除内部环境因素的考量外,尚需考虑外部环境因素,通常包含下列内容:第18页/共115页192.2.4生产计划B产品长期发展计划产品长期发展计划未来产能扩充计划未来产能扩充计划产品开发计划产品开发计划主产技术研究计划主产技术研究计划长期原物料来源之掌握长期原物料来源之掌握自制与外购政策之拟定与协自制与外购政策之拟定与协力厂商培养计划力厂商培养计划人才训练培养计划人才训练培养计划长期管理改善计划长期管理改善计划第19页/共115页202.2.4生产计划C2.2.4.2 年度生产计划一年:配合长期生产计划或调整长期计划之执行内容,系依据已知的销货或销售计划来制定年度生产计划,其内容包括如下:各种产品之预定生产数量各种产品之预定生产数量物料采购计划物料采购计划人力需求与训练计划人力需求与训练计划产能产能,设备计划设备计划制造费用预算制造费用预算生产管理改善计划生产管理改善计划第20页/共115页212.2.4生产计划D月份月份项目项目1 12 23 34 45 56 67 78 89 9 1010 1111 1212 平均平均计划产量计划产量目标销量目标销量存存 量量估计毛利估计毛利第21页/共115页222.2.4 生产计划 E2.2.4.2.1 总生产日程表总生产日程表 Master Production Schedule.MPS 系依据年度生产计划系依据年度生产计划,主要是物料需求计主要是物料需求计划划,产能需求计划之依据产能需求计划之依据.换言之换言之,在交期在交期与产能的限制下与产能的限制下,针对产品别而制定的针对产品别而制定的,计划期通常为计划期通常为36个月个月.总生产日程表也总生产日程表也称为大日程计划或总日程计划称为大日程计划或总日程计划.月份月份品名品名月月月月月月月月月月第22页/共115页232.2.4 生产计划 F2.2.4.2.2 中日程计划中日程计划制造日程计划制造日程计划 系根据系根据MPS来制定来制定,主要是针对制造主要是针对制造单位单位制程别制程别而做而做,计划期间通常计划期间通常为一个月为一个月.品名品名批量批量计划量计划量日期日期1 12 23 34 4 3131第23页/共115页242.2.4 生产计划 G2.2.4.3 短期生产计划短期生产计划 系依据月份生产计系依据月份生产计划表及紧急订单划表及紧急订单转录作成转录作成,针对工针对工程或作业别而制程或作业别而制定的周或日生产定的周或日生产计划计划.第24页/共115页252.2.4 生产计划H生产计划之制定因生产方式生产计划之制定因生产方式订单订单生产或计划生产生产或计划生产及产品制造流程及产品制造流程行业别行业别之不同而不同之不同而不同,即便是相即便是相同或类似的产品制造同或类似的产品制造,也会因企业的也会因企业的企业文化企业文化,管理制度管理制度,管理能力等之不管理能力等之不同而有所差异同而有所差异,所以常有人说所以常有人说“生产生产管理是最没有管理的管理管理是最没有管理的管理”其实只其实只要是能达成生产管理的目标要是能达成生产管理的目标,就是一就是一个良好的生产管理制度与做法个良好的生产管理制度与做法,我们我们不应也不必受制于别人的经验或书不应也不必受制于别人的经验或书本的理论架构本的理论架构,其实也是一种经验其实也是一种经验的呈现而已的呈现而已;第25页/共115页262.2.4生产计划I 另外，值此竞争环境日趋激烈，另外，值此竞争环境日趋激烈，多样少量的生产型态被视为当然，多样少量的生产型态被视为当然，而市场因素讯息万变的今天，生而市场因素讯息万变的今天，生产日程计划的计划周期是否仍依产日程计划的计划周期是否仍依6个月个月半年半年或或3个月个月季季之之“规定规定”来制定亦值得探讨，或来制定亦值得探讨，或许我们应调整为一个月，一周，许我们应调整为一个月，一周，一日的计划周期会更切合实际。一日的计划周期会更切合实际。注：汽车业已公告三日交新款车的挑战。第26页/共115页272.2.4 生产计划J计划周期计划周期计划种类计划种类计划周期计划周期过去过去现在现在3636个月个月大日程大日程一个月一个月一个月一个月中日程中日程周周周周小日程小日程日日第27页/共115页282.2.4 生产计划K生产管制生产管制的功能的功能P(计划计划)D(实施实施)现场管理现场管理C(查核查核)异常管理异常管理A(改善改善)生产绩效分析生产绩效分析1.生产计划生产计划(大中日程大中日程)2.途程安排途程安排3.小日程小日程工作分派工作分派进度跟催进度跟催原因原因对策对策插单插单挪单挪单第28页/共115页292.2.4 生产计划L销售预测销售计划生产预测订单存量政策产品设计图预计生产计划(生产计划大纲/年度)产能规划实际生产计划(MPS/3个月)物料需求计划途程计划标标准准途途径径(SOP)标标准准时时间间(ST)物物料料用用量量清清单单(BOM)机机器器设设备备ABC生产管理作业系统图生产管理作业系统图第29页/共115页302.2.4 生产计划MABC进度跟催异常管理生产报表/绩效分析基准日程日程计划外包计划第30页/共115页312.2.4 生产计划 Nv 途程安排途程安排Routing 途程计划途程计划所谓途程即指工作之顺序与方法所谓途程即指工作之顺序与方法,慎记慎记;在产品设计完成后应先选择加工方法在产品设计完成后应先选择加工方法,订定工作途径订定工作途径,其次决定所需之机器设其次决定所需之机器设备备,工具等工具等同时对机器设备之产能也同时对机器设备之产能也加以分析加以分析,然后再规定操作的步骤然后再规定操作的步骤,方方法及其所需完成时间法及其所需完成时间包括准备时间包括准备时间,加工时间加工时间,物料搬运时间等物料搬运时间等,等一连串等一连串的制程设计活动的制程设计活动,即称为途程安排即称为途程安排.途程途程安排是制程活动的第一步工作安排是制程活动的第一步工作.途程安途程安排依详尽程度可分为下列两项排依详尽程度可分为下列两项:第31页/共115页322.2.4 生产计划 O1制程大纲设计制程大纲设计 零组件分析零组件分析,本阶段可藉装本阶段可藉装配图配图Assembly Chart及零件表来完成及零件表来完成 零件自制或外购的决定零件自制或外购的决定 基准日程表基准日程表完成制程或完成制程或装配之程序装配之程序第32页/共115页332.2.4 生产计划 P 作业方法作业方法,条件条件,分解分解,步骤步骤,重点及理由重点及理由 机器设备机器设备含治工具含治工具 作业人员安排作业人员安排2制程详细设计即各零件之制造方法分析 材料规格选择与物料用量清单BOM编定 成本:包括工时耗损率,间接 材料及人工等成本资料第33页/共115页342.2.4 生产计划 Q途程安排是产品首次生途程安排是产品首次生产前所作的工作程序分析产前所作的工作程序分析,若若系再次生产时系再次生产时,则其途程安排则其途程安排即可简化即可简化,而直接进行生产作而直接进行生产作业准备了业准备了,因此途程安排之相因此途程安排之相关资料对生管单位言是其生关资料对生管单位言是其生产安排的重要资料产安排的重要资料.第34页/共115页352.2.4 生产计划 R装配图产品零件表自制件外购件专用件共用件损耗率分析制造方法分析设计制造条件规格件进口件订制件使用设备所需人力标准时间使用材料制程分析程序制程分析程序:第35页/共115页362.2.5 工时分析A生产时间生产时间真正在作真正在作业的时间业的时间设备或方法的设备或方法的不当不当,产品计划产品计划设计的不当所设计的不当所造成的时间造成的时间管理者责任管理者责任的无效时间的无效时间作业者责任作业者责任的无效时间的无效时间有效作业时间追加作业时间除外工时闲置时间主作业时间实际作业时间无效工时/无产出工时实际工时/实作工时/直接工时/产出工时投入工时实勤工时/就业工时/总作业时间第36页/共115页372.2.5 工时分析B1投入工时投入工时指出勤卡上的时间指出勤卡上的时间2产出工时产出工时实际耗用于生产作业实际耗用于生产作业的时间的时间,等于等于“产出之工作量产出之工作量每单每单位工作量之标准工时位工作量之标准工时”3无产出工时无产出工时指耗用于非直接生指耗用于非直接生产作业的时间产作业的时间4除外工时除外工时指管理者责任的损失指管理者责任的损失工时工时,即受作业者以外的影响即受作业者以外的影响组组长及以上主管训话长及以上主管训话使工作中断而使工作中断而无法作业生产的时间无法作业生产的时间5追加作业时间追加作业时间指虽由作业者或指虽由作业者或机械在工作机械在工作,但对增加生产量并无但对增加生产量并无直接帮助的作业时间直接帮助的作业时间.第37页/共115页382.2.5 工时分析C 事实上事实上,工时可以简单的工时可以简单的区分为生产时间与非生产时区分为生产时间与非生产时间两种间两种,非生产时间就是无效非生产时间就是无效时间时间,因此现场管理的第一步因此现场管理的第一步就是要将非生产时间降至最就是要将非生产时间降至最低程度低程度,而使生产时间增加而使生产时间增加.其其次就是要提高生产效率次就是要提高生产效率,使相使相同的生产时间可以产出更多同的生产时间可以产出更多.第38页/共115页392.2.6产能分析A2.5.6.1产能决定产能决定 制造产能乃是指生产设备在一定制造产能乃是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量的时间内所能生产的产品数量.产能通产能通常以常以“标准直接工时标准直接工时”为单位为单位.一般来一般来说说,产能是依工厂产品线的每一台机器产能是依工厂产品线的每一台机器来计算的来计算的.在讨论本节之前在讨论本节之前,宜先了解下宜先了解下列观念列观念:正常产能:指历年来生产设备的平均使用率所生产出来的产品数量.产能规划中,所指的产能是指生产设备所能产出之最大产量或所能安排的最高负荷量.第39页/共115页402.2.6产能分析B决定产能可分为三个步骤决定产能可分为三个步骤:1决定毛产能决定毛产能即即“设计产能设计产能”,指所能达到的最大产出指所能达到的最大产出 先假定机器或设备每周工作先假定机器或设备每周工作6天天,每每天工作三班天工作三班,每班每班8小时且没有任何小时且没有任何停机时间停机时间.目的目的:希望管理者能了解生产设备希望管理者能了解生产设备在完全发挥下的最高生产潜力在完全发挥下的最高生产潜力.毛产能是个理论值毛产能是个理论值或是理想值或是理想值,也可说是一个标准也可说是一个标准.第40页/共115页412.2.6产能分析C2决定计划产能决定计划产能指最大可能的指最大可能的产出产出系基于每周的工作天数系基于每周的工作天数,每台机器或设备排定的班每台机器或设备排定的班数和每班的工作时数计算数和每班的工作时数计算出来的出来的即依实际每周即依实际每周之工作天数及每天实际的之工作天数及每天实际的工作时数求出工作时数求出.第41页/共115页422.2.6产能分析D3决定有效产能决定有效产能真正有效产出的真正有效产出的实际产能实际产能 有效产能有效产能=计划产能计划产能-因故障率因故障率,不不良率或停机所造成标准工时的损失良率或停机所造成标准工时的损失例:效率=实际产能计划产能=效用=实际产能(有效产能)设计产能(毛产能)有效产能计划产能第42页/共115页432.2.6产能分析E2.2.6.2产能分析产能分析指生产线产能分析指生产线产能分析 2.2.6.2.1加工线产能加工线产能:1先分析加工线各机台之产能先分析加工线各机台之产能 2再取各工作站口之最小产能再取各工作站口之最小产能为该线之产能为该线之产能 2.2.6.2.2 装配流水线产能装配流水线产能 利用作业编成表,取各工作中之最小产能为该线之产能.第43页/共115页442.2.6产能分析F2.2.6.2.3生产系统由各工作站利用串连生产系统由各工作站利用串连或并联方式组合而成之产能或并联方式组合而成之产能 1串联方式时串联方式时:取最小产能为该串取最小产能为该串联线之产能联线之产能同同2.2.6.2.22并联方式时并联方式时:系以产能相加为并系以产能相加为并联线之总产能联线之总产能.第44页/共115页452.2.7生产排程日程计划A2.2.7.1排程计划排程计划 在途程安排确定后在途程安排确定后,已解已解决决“如何生产如何生产”的问题的问题,但但“何时生产何时生产”及及“何时完何时完成成”的问题则尚待安排的问题则尚待安排,此此即为生产排程的问题即为生产排程的问题.所以所以生产排程最重要者为时间生产排程最重要者为时间问题问题,但时间却因制品数量但时间却因制品数量之多寡及难易而变化之多寡及难易而变化.第45页/共115页462.2.7生产排程日程计划B日程计划依时间之长短与细分程序日程计划依时间之长短与细分程序,可分为大日程可分为大日程,中日程与小日程计划中日程与小日程计划三种三种.日程计划之内容因企业种类不日程计划之内容因企业种类不同而异同而异,连续生产工业因各项作业按连续生产工业因各项作业按一定程序连续进行一定程序连续进行,故其日程计划相故其日程计划相当简单当简单,仅需将某期间之生产总数编仅需将某期间之生产总数编列大日程计划表即可列大日程计划表即可.但重复生产工但重复生产工业业(指为大量生产且以制造批量为主指为大量生产且以制造批量为主,其制造程序为生产线或配装线的配其制造程序为生产线或配装线的配合合)或间歇生产工业或间歇生产工业(通常依顾客订通常依顾客订单拟定生产计划者单拟定生产计划者),则常依下列方则常依下列方式编列日程计划式编列日程计划.第46页/共115页472.2.7生产排程日程计划C(1)先以大日程计划决定先以大日程计划决定月别生产计月别生产计划表划表(月别生产数量月别生产数量)(2)依据基准日程表依据基准日程表,决定产品开工及完决定产品开工及完工日期工日期.(3)决定各制程所需能力决定各制程所需能力,工作量与余力工作量与余力.(4)决定各零件、半成品或成品装配之决定各零件、半成品或成品装配之开工及完成时间并以数字或图表绘开工及完成时间并以数字或图表绘制制,此即中日程计划表此即中日程计划表.(5)再决定各作业或机器别之开工与完再决定各作业或机器别之开工与完工时间工时间,并以数字或图表绘出并以数字或图表绘出,即为小即为小日程计划表日程计划表.第47页/共115页482.2.7生产排程日程计划D2.2.7.2基准日程表基准日程表 为确保交期之达成为确保交期之达成,生管人员生管人员依据每项作业所需时间依据每项作业所需时间(标标准时间准时间)与零件制造与零件制造,成品装成品装配所须时日配所须时日,自预定完成日期自预定完成日期倒逆回来倒逆回来,藉以决定零件制造藉以决定零件制造之进度之进度.所以基准日程表主要所以基准日程表主要功效为调整交货期限与产能功效为调整交货期限与产能之间的平衡之间的平衡.第48页/共115页492.2.7生产排程日程计划E逆基准日程表范例逆基准日程表范例A partB partC partD part加工加工加工加工装配装配加工加工 电镀电镀磨光磨光装配装配成检成检入库入库加工加工日程01234567第49页/共115页502.2.7生产排程日程计划F日程安排系统图日程安排系统图交货日程基准日程表途程表标准工时大日程计划月份日程计划周制程别生产日程表作业别生产日程表第50页/共115页512.2.8 进度跟催A 要有完善的进度跟催要有完善的进度跟催,首首先是要建立完整的生产管理先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式制度及生产报告方式,其次是其次是各种生产的报表各种生产的报表,应经生管单应经生管单位分析位分析,主要分析内容包括效主要分析内容包括效率与进度达成状况率与进度达成状况.第51页/共115页522.2.8 进度跟催B2.2.8.1 2.2.8.1 重点作法重点作法1 1以日程计划之进度当作以日程计划之进度当作目标目标2 2实际进度与目标进度比实际进度与目标进度比较较,此为生产量达成率此为生产量达成率3 3差异原因分析与对策研差异原因分析与对策研拟执行拟执行第52页/共115页532.2.8 进度跟催C2.2.8.2 2.2.8.2 影响生产进度的因素影响生产进度的因素1 1机器设备故障机器设备故障2 2人力不足或出勤率太低人力不足或出勤率太低3 3物料供应不及物料供应不及4 4品质不良率过高品质不良率过高5 5工作调派不当工作调派不当第53页/共115页542.2.8 进度跟催 D2.2.8.2 2.2.8.2 影响生产进度的因素影响生产进度的因素(续）续）6 6日程计划安排不当日程计划安排不当7 7设计研发与量产之配合设计研发与量产之配合欠周密欠周密(未实施量试产未实施量试产)8 8市场竞争激烈，抢时间，市场竞争激烈，抢时间，抢低成本抢低成本第54页/共115页552.2.8 进度跟催 E2.2.8.3 2.2.8.3 进度管理报告进度管理报告(建立日报建立日报管理系统管理系统)2.2.8.3.1 2.2.8.3.1 计工单计工单:主要是以个人或主要是以个人或整组作业或整整组作业或整批产品为单位批产品为单位,记录其工作进记录其工作进行状况与结果行状况与结果.2.2.8.3.2 2.2.8.3.2 生产日报表:主要是以课或部门为单位,报告生产的结果.第55页/共115页562.2.8 进度跟催 F2.2.8.3 2.2.8.3 进度管理报告进度管理报告(建立建立日报管理系统日报管理系统)()(续）续）2.2.8.3.3 2.2.8.3.3 移转单移转单:上制程结束后上制程结束后,移转在制移转在制品至下制程继续生产时品至下制程继续生产时填制之填制之,主要在说明在制主要在说明在制品的移转及生产阶段品的移转及生产阶段,藉藉以了解生产进度以了解生产进度.2.2.8.3.4 2.2.8.3.4 入库单入库单:凡制程结束后凡制程结束后,成品入库成品入库时填制时填制,以了解成品品质以了解成品品质或数量及生产进度或数量及生产进度.第56页/共115页572.2.9异常处理A2.2.9.12.2.9.1生产管理上常见的异常因素生产管理上常见的异常因素 1 1 水水(停水停水)2 2 电电(停电停电)3 3 气气(停气停气)4 4 人人(作业者、管理者作业者、管理者)5 5 机机(机器设备机器设备)6 6 料料(原料、零组件、半成品原料、零组件、半成品)7 7 法法(作业方法作业方法)第57页/共115页582.2.9 异常处理 B2.2.9.12.2.9.1生产管理上常见的异常因素（续）生产管理上常见的异常因素（续）8 8 Quality(Quality(品质品质)9 9 Cost(Cost(成本成本)1010Delivery(Delivery(交期交期)1111Safety(Safety(安全安全)1212Moral(Moral(工作士气工作士气)1313客户、研发、业务、生管、客户、研发、业务、生管、生产之配套措施松散生产之配套措施松散1414没有计划，用推动式的被没有计划，用推动式的被动生产，来什么做什么动生产，来什么做什么第58页/共115页592.2.9 异常处理 C2.2.9.22.2.9.2异常处理原则异常处理原则消除绩效消除绩效“三不三不”1 1不均衡：指生产作业时快时慢不均衡：指生产作业时快时慢2 2不合理：指制度与作业之矛盾不合理：指制度与作业之矛盾 例：标准工时太松例：标准工时太松3 3不节省：未消除多余的人、不节省：未消除多余的人、物料或工作等物料或工作等 例：效率太低例：效率太低第59页/共115页602.2.10生产绩效分析A2.2.10.12.2.10.1生产效率的内涵生产效率的内涵1 1稼动率：真正进行生产作业的稼动率：真正进行生产作业的时间之比率时间之比率2 2作业效率：作业员实施作业时作业效率：作业员实施作业时所发挥的工作效率所发挥的工作效率3 3标准化率：推行标准化的程度标准化率：推行标准化的程度4 4平衡率：生产线、机器设备或平衡率：生产线、机器设备或作业员等生产主体之生产能力作业员等生产主体之生产能力或负荷之平衡状况或负荷之平衡状况.第60页/共115页612.2.10生产绩效分析B生产效率生产效率=稼动率稼动率作业效率作业效率标准化率标准化率平衡率平衡率绩效绩效=稼动率稼动率作业效率作业效率=投入工时投入工时-无产出工时无产出工时产出工时产出工时投入工时投入工时投入工时-无产出工时无产出工时管理者的责任作业员的责任第61页/共115页622.2.10生产绩效分析C2.2.10.22.2.10.2常见的绩效分析项目常见的绩效分析项目1 1生产效率生产效率 =实际产量实际产量标准产量标准产量100%2 2设设 备备 稼动率稼动率设备实际生产产品之工时设备实际生产产品之工时设备投入工时设备投入工时100%3 3生产进度生产进度 达达 成成 率率实际累积完成之生产数实际累积完成之生产数量量全期预计完成之生产数量全期预计完成之生产数量=100%=第62页/共115页632.2.10生产绩效分析C5 5品质效率品质效率4 4材料使用率材料使用率=实际用量实际用量(或其总值或其总值)标准用量标准用量(或其总值或其总值)不良品数量不良品数量总生产量总生产量100%(1)(1)不良率不良率 =重修数量重修数量总生产量总生产量100%(2)(2)重修率重修率 =100%第63页/共115页643.多种少量订单生产方式的特点 A(1)订单型态:交期短数量变更频繁规格变更频繁紧急订单多第64页/共115页653.多种少量订单生产方式的特点 B(2)管制方式:换线次数多产能负荷调整困难进度掌握困难外包频繁外包转厂多,责任归属争议加班多生产异常多第65页/共115页663.多种少量订单生产方式的特点 C(3)物料管理:产品库存计划甚难建立造成零组件,半成品大量库存料件编码及管控（MRP-）困难统一采购困难第66页/共115页673.多种少量订单生产方式的特点 D（4）管理重点(改善重点)在于:产销协调（看板管理）缩短生产准备时间（JIT）外包管制 物料计划的配合（MRP-）减少异常（走动管理）降低成本（零库存）弹性及精益生产（主动供料）第67页/共115页684.多种少量订单式生产体制的建立 A建立低成本,高效率的经营体制建立多种少量,短交期的生产管理体制建立全面品质保证的产销管理体制产销供应链的改变与弹性应变力4.1 目标第68页/共115页694.多种少量订单式生产体制的建立 B(1)企业的工作型态是分工合作的,所有的工作必须在全员的同心协力下完成,因此管理功能的有效发挥,就不能将之分割独立来进行,例如:品质管制的工作又岂是品管单位的职责而已?所有业务、工程、生管、物管、采购、仓储与现场各相关单位的配合,才能发挥整体的力量,这也就是所谓制度面的整合,达到分工后的合作.4.2 应有的认识(观念)第69页/共115页704.多种少量订单式生产体制的建立 C客 户工程/开发业 务生 管物 管采 购现 场仓 储协力厂第70页/共115页714.多种少量订单式生产体制的建立 D(2)经营体质的改善 任何一制造业不外两种体系,即生产(产)与行销(销),而产销平衡的问题,重点在“产能是否充分发挥(运用)?”所以应先针对生产体系进行合理化(产与销先行分开处理),在合理化过程中,同时改善品质,提高效率与降低成本,从而建立或调整成新的管理体制,合理化之后再寻求产销协调,于是经营体质方能称为改善完成-企业坚强的体质是明日竞争的基本条件.第71页/共115页724.多种少量订单式生产体制的建立 E行销(销)生产(产)产销协调PDCA第72页/共115页735.多种少量订单式生产管理的重点 A5.1 业务 生产管理始于营业,因此营业管理的好坏必影响生产管理的好坏.v市场的掌握 销售预测v客户的管理 对客户不要一视同仁(资源分配问题)重点在争取A级客户,稳住B级客户,淘汰C级客户.v业务资料统计分布 例如:下单方式(紧急订单之次数多寡),订购数量交货方式与次数,单价等.在业务单位做好上列事项后,便应寻求建立产销协调的作业模式.第73页/共115页745.多种少量订单式生产管理的重点B5.2 生管/物管v生管组织的调整:生管、物管与外包管制应于同一单位(例:资材处),统合管理.v生产控制方式的调整:原则上应给予制造现场较大的自主权.v料况的掌控与进度的配合.(三到位:质、量与规格）v外包管理:厂外生产线是厂内生产线的延伸.第74页/共115页755.多种少量订单式生产管理的重点 C5.3 制造现场：合理化是现场不应停止的工作,合理化的指导原则不外下列几点:q尽可能降低非生产时间,增加生产时间(非指增加加班时间).q制程品质稳定(只有制造出能卖的产品才不会造成工时的浪费).q降低成本.q提高作业效率简言之,就是要消灭绩效“三不”:不均衡、不合理、不节省.第75页/共115页765.多种少量订单式生产管理的重点 D5.4 工程开发q确保开发品质:例如:设计品质与模具品质之掌握.q掌握开发进度:设计(开发)人员之进度与分包商的进度管理，在开发阶段，QC及生产就应参与，同步完成控制计划（QC工程表）q减少量产时的设计变更 （做好量试，努力做前仆型开发）第76页/共115页775.多种少量订单式生产管理的重点 E5.5 管理者应具备的能力:(1)有能力将工作设计成日常管理(80%)的作业方式,然后将这些作业分层授权部属去完成.(2)有能力将剩余20%非日常管理作业,由管理者亲自去解决.第77页/共115页786.排 程 研 究 制造业为能在一定时间(on time)内、一定数量(quantity)之产品依照客户指定之品质(quality)交予客户,所以必须透过生产排程管理系统来达成。6.1 制造业的排程问题第78页/共115页79A.连续性生产:水泥厂、制糖厂、化纤厂、食品罐头厂及炼油厂等等。生产管理重点:生产计划 (又n20，10,000Q1,000,000)n:产品类别 Q:产品数量6.1.1 制造业的分类第79页/共115页80B.重复性生产:家电产品如电视机工厂、洗衣机工厂及脚踏车工厂等等。生产管理重点：生产平衡 (又20 n100,1,000Q10,000)n:产品类别 Q:产品数量6.1.1 制造业的分类第80页/共115页81 C.间歇性生产:机械制品加工厂、齿轮厂、铝挤型工厂、压铸厂及模具厂等等。生产管理重点:生产排序 (又100 n2,000,1Q1,000)n:产品类别 Q:产品数量6.1.1 制造业的分类第81页/共115页82生产排程管理之作业流程(设计及生产部门之展开)计算订购量及应生产量合分单处理经济生产批量及派工量（派工生产）采购部门原物料、零组件采购(加工生产)(加工生产)客户订单销售部门生产管制部门制造部门(依制造批号生产)仓储部门(成品入库)(出货)第82页/共115页83 如何将一组作业单(制造命令单)依照预定目标,有条理地安排到各个机台,以便准时将产品送达顾客手中。6.1.2 排程问题第83页/共115页846.1.3 MRP与排程问题使用MRP软体就可以解决排程问题？或排程软体可以替代MRP软体？第84页/共115页856.2 排程目的与困难 a.满足完工时间最短、生产效率及机台利用率最大化 b.满足在制品库存最少,使工作在制程中总流动时间最小 c.满足顾客交货期,使平均误期率最小化6.2.1 排程的目标第85页/共115页86 每张订单包含下述资料：1.产品类别 2.产品规格 3.产品数量 4.产品交期 5.交货地点 6.产品质量etc.6.2.2 排程的限制条件第86页/共115页87A、每样产品之BOMA-1A-1aA-1bA-2aA-2bA-2cA-2assemblymanufacturing第87页/共115页88B、每个零组件之加工流程A-1a集体生产以减少设备设置 时间(Setup times)M-1M-3M-4A-2bM-5M-2M-33分8分4分5分6分9分2015批量大小第88页/共115页89实务方法:启发式方法 印染 厂白布胚染色安排 压铸厂各式产品生产安排 专家经验法则 满足机台生产限制及特性 满足顾客交期需求6.2.3 排程的方法(A)第89页/共115页906.2.3 排程的方法(B)瓶颈机台优先满足法则ABCD DEFGHIJKL满足瓶颈机台之产能限制(不同产品组合,影响瓶颈机台平移)第90页/共115页916.2.3 排程的方法(C)交期组成要素(含等待搬运时间)Order接单材料(装配料)生产时间Due Date交期送货搬运时间生产前准备第91页/共115页926.2.3 排程的方法(C)备料时间ij+加工时间ij+等待搬运时间ij(含等待加工时间及换模时间)Lj:批量大小(Lot Size)i:站别(如冲工,压铸,电工,机工装配)j:产品别(如3马达)XLjXLjXLji第92页/共115页936.3 如何做好排程工作排程周边环境的匹配A.有效合理的预测以维持物料规划系统的稳定性,差异性分析的必要性.B.材料单(BOM）及加工过程（Routing)的正确性，设计部门及生技部门将相关资讯准备周全。第93页/共115页946.3 如何做好排程工作排程周边环境的匹配 C.工作场所工作人员依照作业单 (派工单)指示工作。D.及时的回馈系统以维护排程派工系统的完整性。第94页/共115页956.3.1 合单对交期的影响原始订单状态合单后状态混合后状态(灵活不节省)(节省不灵活)(资源充分利用)ABCDBACEFBEGDFACBEFDGABCDEFG订单预先规划经济生产批量之决定(合单方式之改变A2A3A4A5A6E1E2E3F1F2F3B1B2B3B4D1D2D3D4F4F5F6C1C2C3C4G1G2A1第95页/共115页966.3.2 订单的安排(大日程计划)Make-to-stock