财务战略与管理.pptx

主要内容3.1财务战略概述3.2财务战略决策分析3.3赢利模式与投资战略3.4多元化公司资本配置3.5营运资本战略（自学）3.6企业再投资能力（自学）第1页/共76页3.1 财务战略概述 1、公司战略(1)在空间上，战略是对企业全局的总体谋划；(2)在时间上，战略是对企业未来的长期谋划；(3)在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的；(4)在重大程度上，战略对企业具有决定性的影响；(5)战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。总体来说，公司战略就是指规划公司目标以及为达到这一目标所需资源的取得、使用和处理方略。第2页/共76页2、公司战略管理 一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。它是为了公司长期的生存和发展，在充分分析内部和外部环境的基础上，基于公司的优势与劣势，为了更有效地应对环境中的机会和威胁而开发的长期规划。它包括明确公司使命、树立企业文化与发展理念、确定公司达到的目标，形成公司战略、从而确定相应的CSF和KPI指标、相应的岗位职责以及年度经营管理计划。第3页/共76页3、财务战略 战略问题其实就是决策层应该让下属和每位员工知晓三个问题：我们朝什么方向发展？我们如何达到那里？我的角色是什么？第4页/共76页(1)支持性。经营必须理财，理财活动不能脱离经营活动独立存在。公司财务战略的基本作用表现为对经营战略的全面支持，它与生产战略、营销战略等一起共同形成支持公司经营战略的支持系统。(2)互逆性。尽管财务战略对公司战略的支持在不同时期有不同的支持力度与作用方式，但从战略角度看，投资者总是期望公司在风险一定情况下保持经济的持续增长和收益的提高。因此财务战略随着公司经营风险的变动而进行互逆性调整。第5页/共76页(3)动态性。财务战略必须保持动态的调整。尽管战略立足于长期规划，具有一定的前瞻性，但是战略又是环境分析的结果。环境变动的经常性使得战略的作用必须以变制变。这种以变制变的结果表现为：当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出调整，财务战略也随之调整。(4)全员性。尽管财务战略的提出及其实施是由财务职能部门来完成，但并不等于公司中其他管理力量在财务战略制定与实施中不起作用。事实上任何可行的财务战略都是在公司最高管理层与相关职能部门之间、总部与事业部之间、事业部总经理和三级财务管理人员之间进行交流后选择决策的。第6页/共76页4、根据财务风险承受态度不同的财务战略分类（1）快速扩张型财务战略 将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债，大量筹措外部资金“高负债、低收益、少分配”第7页/共76页（2）稳健发展型财务战略 尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源“低负债、高收益、中分配”第8页/共76页（3）防御收缩型财务战略 尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的资源用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力“高负债、低收益、少分配”过度扩张的结果“低负债、低收益、多分配”保守政策的结果第9页/共76页5、从财务战略的具体内容进行分类 第10页/共76页3.2 财务战略决策分析1、财务总体战略决策分析方法 1）经济周期 法2）标杆法3）企业生命周期分析法 第11页/共76页1）经济周期 法经济周期是总体经济活动的一种波动过程，是经济运行的规律性反映，它通常分为繁荣、衰退、萧条和复苏四个阶段。第12页/共76页2）标杆法 标杆分析法的基本程序如下：确定标杆的内容是什么；确定把谁作为标杆；建立标杆企业的信息采集分析系统；对本企业关心的方面做研究；寻找与标杆企业的差异并进行分析，做出企业自身的战略决策。在这一流程中，重要的一步工作就是建立信息采集分析系统 第13页/共76页应当注意：标杆企业成功运用的经验，并不一定适用特定企业，因此在采用标杆法时，一定要审慎。如果是同一国家内同行业的标杆企业，同时又是企业的竞争对手，有时通过对竞争对手的全方面分析，在投资战略上可以采取不同的甚至相反的策略。第14页/共76页3）企业生命周期分析法每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段采取相应的财务战略。第15页/共76页（1）企业初创期的财务战略企业生命周期的初始阶段的经营风险是最高的。从经营风险与财务风险的互逆关系看，较高的经营风险必须辅以较低的财务风险，因此要求采用稳健财务战略，体现为：一体化投资战略。权益资本型的筹资策略。零股利分配政策。第16页/共76页（2）企业发展期的财务战略对大多数公司而言，进入发展期间，需要考虑和完成的事情仍然十分繁重，企业经营风险的程度依然很高。公司必须采用适当的融资渠道将财务风险控制在低水平，这就意味着需要继续使用权益资金。企业应当采取适度分权的投资战略（总部集权重大项目决策、严格中小项目审批）第17页/共76页（3）企业成熟期的财务战略一旦产业稳定，销售高而稳定且利润空间合理的成熟阶段开始出现。企业此时选择激进型的筹资策略，更多地运用债务融资是上佳选择。处于成熟期的企业，从投资战略来考虑未来新产品或新领域的开拓，因此必须从战略上确定未来产品市场的定位与投资方向。公司盈利能力将主要来自于内部成本管理的贯彻和加强，以强化成本管理为核心的内部财务管理战略。成熟期的公司财务状况较为宽余，在这种情况下极易出现自由现金流量风险，采用高支付率的股利政策。第18页/共76页（4）企业衰退期的财务战略在这一阶段公司应当考虑以合适的价格出售某些分部，退出这一行业，并集中财务资源，投资已确定要进入的领域与行业。如果退出阶段得到的高现金流量并没有新的投资战略，可以施行高支付率的分配战略。第19页/共76页2、筹资战略决策分析方法 筹资战略目标规定了企业资金筹措的基本特征和基本方向，指明资金筹措活动预期的工作成果，是各项筹资工作的行动指南和努力方向。第20页/共76页1）筹资战略决策分析基本原则（1）筹资规模决定于投资战略。筹资规模尽可能支撑公司战略发展、尤其是战略扩张的资金需要。（2）筹资方式多元化战略。企业筹资战略的一个重要特点就是不贪图一时的低成本或低风险的资金来源，也不局限于单纯满足企业当时的资金需要，而是从长计议，以战略观点来设计、保持和拓展筹资渠道。其目的在于保持随时再筹集到足够数量资金的能力。（3）股利战略要利于企业长期发展。就是依据企业战略的要求和内外环境状况，对股利分配所进行的全局性和长期性谋划。（4）低资金成本与低筹资风险目标。企业筹资不仅仅是单纯从数量上满足企业需求，而是应该能够以较低的资金成本筹集到足够数量的资金用于供应企业所需，而且还要考虑如何降低筹资风险，把筹资风险控制在可以接受的范围以内，这也是资金质量目标的一个重要方面。第21页/共76页2）融资方式特征分析法企业在从战略角度选择筹资渠道与方式时，应该对各种不同筹资渠道与方式所筹资金的特点进行详细的分析，在此基础上，结合企业战略目标分析，即可对筹资渠道与方式作出合理的战略选择。不同筹资渠道与方式所筹资金的特点如表36所示。第22页/共76页第23页/共76页第24页/共76页3.3 赢利模式与投资战略 公司经营的基本目的在于创造财务上的业绩，公司的成功最终表现在财务上的成功，而财务业绩主要是靠商业市场的客户决定的。事实上，理论和管理实践给人们造成了两种极端：一种极端是财务业绩完全依赖于公司的运营效率，其结果是过分强调了成本而另一个极端是经营战略的目标是寻求销售数量和市场份额的最大化，并充分满足客户的偏好，好像只要做到了这些就足以产生出一个令人满意的营运结果。其结果是完全忽视了成本 第25页/共76页“现代公司财务生存的主宰是在资本市场，但是生存的方式、获利的途径则是由其在商品经营业绩和产品市场上的表现所决定的，所以公司价值必然与公司经营战略和盈利模式相联系。”盈利模式的提出第26页/共76页成功的赢利模式就是引导和保障企业能够持续地赚取超额利润并及时更新的机制。如何选择参与竞争的行业？在该行业中何处可以获利？在潜在利润区中，是否有紧密适应客户需求和支付意愿的赢利模式？该赢利模式是否具有成本优势？保护利润流的能力如何？总之是，也就是四纬度的定位问题：客户选择、价值获取、战略控制和业务范围。第27页/共76页第28页/共76页依据两个原则建立财务模型1）检验预期的赢利模式各要素能否影响价值驱动因素；2）确定关键成功因素和关键绩效指标以应用平衡记分卡等手段进行资源配置。模型如下第29页/共76页第30页/共76页盈利模式的内在财务驱动1、财务价值目标是评估公司盈利模式的惟一标准。任何公司必须也只能有一个统领全局的战略宗旨，那就是提升股东价值。所有的战略、所有的模式和所有的决策都必须服务这个宗旨。故此，财务价值目标成为识别、评估和取舍各类、各层次战略和盈利模式的惟一标准。第31页/共76页2、财务价值的驱动因素“驱动”不同企业间相异的不同盈利模式。公司隐含着公司价值于收入提升、成本控制、税收筹划、股利计划、资本开支、资本成本和持续经营期等。也就是所谓企业赢利模式要解决的五个基本问题：目标市场在哪里？目标客户是谁？为满足目标客户需提供何种产品或服务？为提供这些产品或服务需投入什么、投入多少和承担哪些风险？企业独特的利润源（独特的竞争优势）？企业利润的边界在哪（有所不为）？第32页/共76页3、盈利模式需要识别还必须深入挖掘“深度指标”或最关键指标，指引关键成功因素。盈利模式不仅要遵守SMART原则，同时需要导入“重要性原则”等理念，过于全面、事无巨细的盈利模式不仅是对“战略”问题的误解，也对如何改进和落实盈利模式造成很大的执行风险。SMART原则S（Specific）明确性 M（Measurable）衡量性A（Attainable）可实现性 R（Relevant）相关性 T（Time-based）时限性 第33页/共76页4.盈利模式特别聚焦公司的“主营业务收入”、“主营营业利润”和“营业利润”等。从会计报表来看，利润是个多维、多层次的概念，单纯从利润表就可以得出“毛利”、“营业利润”、“主营业务利润”、“投资收益”、“税前利润”、“净利润”、“扣除非经常性损益的净利润”等概念与数值。在一个“奉行结果导向”的公司只会关注最终“净利润是多少？”，就不会过多的关注“是什么利润？”。第34页/共76页5、稳定的、持续的盈利能力是盈利模式的重要特征保持“主营业务利润”的持续稳定增长是战略重点之一。战略一经择定，即成为赢利模式构建的出发点和纲领：赢利模式的选择要符合战略方向。为了赚取一些短期“热钱”而牺牲了长远竞争能力的赢利模式是不可取的。盈利模式应该受到运营过程的一贯支持，并在一定时间内相对固化。第35页/共76页6.利润杠杆性的考虑与利润粘性的提升。按照财务理论，利润杠杆反映的是企业的一部分投入以及企业所承担的风险。由于经营杠杆（）和财务杠杆（）的存在，利润的实现存在极强的杠杆效应。以固定资产折旧为主体的固定成本提高了经营杠杆率，表明在提高了营业利润率的同时也增加了公司的营业风险；以负债融资为主导的融资利息提高了财务杠杆率，说明在提高的股东回报率的同时也提升了公司的财务风险。这两种杠杆因素的存在使得我们不能割裂“收益”与“风险”内在联系。第36页/共76页7.企业在不同发展阶段具有的盈利模式，赢利模式随战略调整应及时升级。从全球企业运作的一般规律，企业的发展阶段和盈利模式可以概括为三步曲：第一阶段为业务拉动增长型盈利模式，这个阶段取胜的关键在于如何启动和开拓市场，重点在渠道和终端。第二阶段为内部管理效益型，在这个阶段市场份额较为稳定且很难再有更大上升空间，只能通过优化内部组织结构和业务流程来提升效益，重点战略的进一步定位、组织结构问题、精细化管理等，必须依靠是技术开发、经营管理等优势获得企业持续增长；第三阶段为关注资本运作和资金管理，使各种生产经营要素整合起来并有序流动，以提升企业的整体竞争力。第37页/共76页基于企业盈利模式的投资战略 1.投资战略内涵投资战略就是公司未来定位是什么？该做什么？不该做什么？为什么？什么时间或何种节奏做？具体的行动方案是什么？而收入和赢利将会是多少？从而形成了企业一整套关键的盈利模式和财务运行机理。看来，公司投资战略的核心问题是“长期投资”问题，战略方针的差异基本上体现在与商品经营相关联的投资方向、具体项目、投资对象、投资区域、投资性质、金额大小、时间节奏等差异。应该对现有财务投资学的内容与结构进行“战略化”改造，为财务上的投资增添“战略”内涵。（具体见下页）第38页/共76页财务投资从证券市场向商品市场的转变。公司战略重点一定是在商品市场。证券市场充其量只能是财务投资的附属市场或商品市场的补充。财务投资的基本任务是形成长期的、固化的公司格局与赢利模式。着眼于培育与提升具有本企业个性优势且难以复制的核心竞争力。聚焦公司的“主营业务收入”和“毛利水平”预测分析。对“投资额”分析中，不仅要区别“付现投资”与“非付现投资”，“长期投资与短期投资”等，特别需要细化和考虑“流动资产”、“固定资产”、“在建工程”、“无形资产”等规模与结构，因为它们的差异首先不是投资品的“流动性”，而是他们的组合决定着战略结构与赢利模式。要放弃财务投资分析中“线性假设”、“直线回归模型”、“单变量分析”等思路，在投资分析中加大产品生命周期分析和供应链分析。第39页/共76页2 赢利模式的战略意义对现有市场规则的改进或突破，它可以创造更高的企业价值。清晰地刻画出企业战略规划期内的“为与不为”。具体如下：第40页/共76页（1）盈利模式确保公司价值持续增长。可以从盈利模式的角度，可以发现不同的增长，选择持续的增长模式。随波逐流型：随着产业周期或经济周期的不同阶段的变化带动企业增长的不同走势，市场需求进入高潮阶段就会拉动企业快速增长，而进入低谷时企业也随之度日如年。竞争优势型：一批企业总是能够依靠是技术开发、经营管理等优势获得企业持续增长。通过这种优势企业有能力平滑经济周期或产业周期波动对企业的冲击。第41页/共76页（2）赢利模式评价战略的有效性。关键在于通过财务结果上的检验（对价值驱动是否有正面影响）得出真正的关键成功因素（CSF）。第42页/共76页（3）赢利模式着眼于核心竞争力的培育。事实上，对于客户选择模式、产品提供模式、资源投入模式、业务范围模式的描述能够准确反映出企业竞争优势变化的实质：如技术创新能力、资源获取、配置及组合能力、环境适应和市场影响能力、管理协调能力、企业文化等。第43页/共76页公司赢利模式具体规划设计 战略的改进和赢利模式的对应跟进明确地表述和设计企业的赢利模式是一种关键的战略技能，赢利模式必须能够与企业战略相对接。同时，如果这种赢利模式真正具有价值创造的能力，那么在其构造过程中形成的关于竞争优势动因的看法就必须能够转化成为财务上的价值驱动因素。对于企业公司来讲，公司层面的赢利模式和SBU层面的赢利模式是需要分别考察的内容，而实现战略与赢利模式的对接以及各SBU赢利模式的组配更是重中之重。公司赢利模式的设计框架如下：第44页/共76页1、SBU层面：战略与赢利模式的对接（1）总体低成本战略成本比竞争对手更低，提供好的基本产品，所附加的特色不多，不断寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下降低成本。对应的赢利模式关注点为资源投入模式。第45页/共76页第一，采购政策。尽量采购低成本的原材料和服务是实现总体低成本战略的重要环节。比如国际零售业巨子家乐福长期奉行低价竞争策略，为了使价格低廉，家乐福主要在低成本上动脑筋，主要方法：一是大规模采购，有效降低进货成本；二是大多数商品直接从制造商处进货，节省中间环节。第46页/共76页第二，产品和技术的研发。能够领先于竞争对手开发出强大的物流系统、信息系统、成本核算系统等新技术无疑对长期的成本优势大有裨益。而当主要投入要素的价格有所变化时，能够开发出廉价替代品的新品研发也必定是大受欢迎的。第47页/共76页第三，资产结构。在关注资产周转速度的同时还要注意固定资产、流动资产的搭配以及软硬资产的搭配。尽量选择灵活和较低规模前期投入的生产系统会使经理人抵制建立过剩生产能力的诱惑。同时基础设施的减少会大大降低对固定费用和人手的投入。企业的全部资产如果只包括有形资产，则其生产的产品没有独特性，很容易为他人模仿，行业的门槛很低，竞争对手必然众多，其结果只能是艰难运行、利润微薄。而具有无形资产的企业具有核心竞争力，会获得超额利润。无形资产是一种软资产，在存量资产盘活与企业资源整合过程中起着粘合剂的作用。注重软硬资产的搭配。第48页/共76页（2）广泛差别化战略这种战略的竞争优势的基础是：注重一种能够为购买者提供不同于竞争对手的产品或服务。企业将制造各种途径来为购买者创造价值，并奋力追求产品的卓越性。对应的赢利模式关注点为产品提供模式 第49页/共76页第一，品种与时间组合。以独特的业务结构吸引客户，并发展在时空上相互继起的核心业务、种子业务和候选业务，是维持差异化战略的重点。第50页/共76页第二，价值获取方式变更。（学习一下的通用的做法）将其产品重新包装成系统解决方案；将公司的内部服务改组成可销售的外部服务；利用公司的物资设备向其他公司提供服务；提供管理其他公司物资设备的业务；对购买设备的客户附带提供资金融通服务；进入分销服务；利用互联网技术来创建新的服务。第51页/共76页（3）聚焦差别化战略或聚焦低成本战略 聚焦战略试图在寻找这样一个细分市场，在这个市场上购买者的需求和偏好与市场的其他部分有着很明显的区别。企业将在该细分市场上提供更低的价格或注重一种能够为所聚焦的小市场上的购买者提供某种符合其要求和品味的东西。对应的赢利模式关注点为客户选择模式。第52页/共76页第一，客户选择 其关键在于确定细分市场和界定目标客户。如何做到？三个最基本的问题是：谁是让我们最有钱赚的客户？在这些最有利可图的客户中，哪些客户具有最高的利润增长潜力？要做出哪种程度和结构的投资，以有效地满足这些客户的需要，使得潜在的利润增长成为现实？第53页/共76页（4）总结从整体上说，总体低成本战略强调以很低的单位成本为敏感用户提供标准化产品；广泛差别化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务；聚焦低成本战略以及聚焦差别化战略均强调提供满足小用户群体需求的产品和服务。第54页/共76页2、公司层面：战略与赢利模式的对接（1）一元专业化战略 当公司对于自己是否有同时经营多种业务的能力表示怀疑，而将业务范围模式界定于单一产业时，该公司注重的是取得生产经营集中和管理专业化所带来的规模效益。强调聚焦某一特定产业甚至产品、大规模、低成本、高市场占有率。第55页/共76页（2）纵向一体化战略 当公司的业务范围模式拓展到若干产业时，假如这些产业共处一条产业链或处于该产业链的毗邻、共享区域，我们称之为“纵向一体化”。好处在于谋求生产要素内部化收益、降低交易成本、整体税收优惠、实行价格歧视等。第56页/共76页（3）多元化战略 公司选择在哪一个或几个产业开展竞争？为了达到合意的产业布局和结构，公司应做哪些调整？注意的是：要界定公司的业务范围模式，首先要进行公司规划业务范围模式所处的产业吸引力分析。当然，产业的确定并不等于确定了公司的业务范围模式。例如，不可仅仅因为产业有一个广阔的定义，就认为公司的业务范围也必然宽泛到包容整个产业。第57页/共76页（4）总结第58页/共76页3、如何提高对利润流的保护能力 阻止新公司加入本产业的进入壁垒有规模经济产品歧异化转移成本成本优势获得分销渠道资金的需求及政府政策等等 第59页/共76页3.4多元化公司资本配置 多元化公司资本配置的概念与原则 公司总部的资源配置掌控能力要点 多元化公司资源配置中的业务评价 资源配置的效率评价（略）反周期投资战略分析（略）第60页/共76页多元化公司资本配置的概念与原则 资源优化配置是财务决策的基本问题，更是多元化公司的难点问题。这里的多元化既有产业与产品的多元化，也有投资经营工具与方向的多元化。其中一个多元化公司资源配置最为基本的去向为实业投资、股权投资和货币投资三部分，见下图第61页/共76页第62页/共76页 多元化公司资源配置的关键是在多元化公司快速扩张的趋势下，如何保持投资、负债、权益等财务资源之间的平衡关系。多元化公司资源配置的基本取向：1、遵循投资高回报和价值增值为主目标与评价原则。资源配置通过对各产业关键成功因素分析来评估多元化公司战略，服务于多元化公司价值增值和盈利模式。各项投资均必须以取得较高投资回报为基本取舍原则 2、服从多元化公司整体战略。资源配置必须在多元化公司整体战略目标下进行规划和设计。1）考虑不同的战略类型及相关因素对资本预算的影响，如市场竞争程度、规模经济、战略类型、政府政策等与项目选择之间的关系。2）将年度目标向业务层分解，明确对通过什么业务实现年度目标作出具体规划。3）在选定业务时，企业必须在充分分析市场环境、自身核心竞争力及资源状况的基础之上做出择优安排。第63页/共76页 3、恪守量入为出、财务稳健原则。确保投资项目有可靠的资金来源，根据外部环境的变化不断调整和优化资源来源结构尤其财务结构，努力使负债水平保持在一个合理的水平上，控制在自身的承受能力范围之内。保守地预测收入，充分地估计各项支出，必须坚持量力而行的原则，严格控制或杜绝将短期债务用于发展长期项目即“短贷长投”。4、实施动态整合、平滑资源供应与效果原则。因为多元化公司内部资源需求在时间阶段、项目分布、收益能力和风险水平内在众多差异，因此，要从财务上鉴别各业务上资源的“投入占用回收”的差异状况，为公司的可持续增长与发展提供思路。发展新产业要充分考虑进入门槛是否在企业的承受范围内，企业能否利用现有资源建立竞争优势，将来的退出成本如何，有哪些退出途径。第64页/共76页公司总部的资源配置掌控能力要点 1、在管理体制上，总部是资源配置的集中决策者。与多元化公司组织管理体制相适应，多元化公司资源配置研究、制定与实施监督的决策权在公司总部。2、在管理基础上，总部是公司资源的主要提供者。由于多元化公司的投资项目多，业务跨度大，公司的资源要素（财务与非财务资源）构成也就非常复杂，但是总部必须有能力及时描述与评价公司拥有的全部资源。第65页/共76页3.在管理思路上，总部应该综合的、多维度的资源分析者。既有对公司资源总体分析,更要关注重点企业、产品与投资的具体把握；既有横向行业标杆比较分析，也有纵向的战略回顾；要善于立足于战略发展、收益能力和风险水平等不同视角综合反映总部资产和收益状况、各下属业务单元的资源利效率与效果，以此为基础设计公司内部差异化的预警机制和业绩评价指标体系；既把握定性情况，更重视用数据说话4、在管理技能上，总部应该是管理知识“溢出”型总部。企业对于属下业务的行业领导地位应当有一个量化的定位，如要达到多大的市场份额、多高的利润率、多大的投资规模，由此来建立自己的中长期发展战略和核心竞争力。总部应当能够向下属业务单位输出技术和管理，对下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，并提供持续经营中的管理帮助等。企业内部的权力结构和管理功应当顺应外部市场的挑战及业务结构的变化及时进行调整。第66页/共76页多元化公司资源配置中的业务评价 多元化公司在确定投资战略决策时须进行产业筛选和再评价，将多元化公司多元化产业划分为核心产业、增长产业、种子产业和收缩产业,相应配置不同的财务资源、控制战略和动态战略管理。业务评价过程包括产业筛选和业务评价两部分第67页/共76页首先进行产业筛选，采用矩阵法进行产业筛选。第68页/共76页然后，进入业务评价程序。对于多元化公司所有产业（包括业已存在和符合三个标准的拟新进入的产业），根据各自市场吸引力和竞争地位分别确定的强、中、弱三个档次，确定在下面矩阵上的位置，并由此采取不同的投资战略和财务支持。第69页/共76页第70页/共76页产业筛选和评价方法举例（1）首先，编制产业吸引力评价表，计算出某个产业的产业吸引力加权值，见下表：第71页/共76页（2）编制竞争地位评价表，并计算出特定产业的竞争地位加权值，见下表：第72页/共76页（3）分别设定产业吸引力与竞争地位的强（8-10）、中（4-8）、弱（1-4）三个区间根据计算出的加权值，进行产业矩阵定位。第73页/共76页（4）确定相应的投资战略。根据该产业上面的矩阵定位（E“密切关注”类），应视为增长型产业。（5）多元化公司在确定相应产业的投资战略后，须将多元化公司对所属产业发展战略及投资战略细化为资源配置目标，并通过战略年度的预算指标体系来指导具体资源配置的形成和实施。第74页/共76页案例研究万科企业财务战略10年轨迹见书本第106页第75页/共76页感谢您的观看。第76页/共76页