项目部施工进度管理办法-.pdf

项目部施工进度管理办法第一章总则第一条为规范施工进度管理要求，贯彻进度预控理念，全面完成公司各阶段投资计划，兑现各项节点，特制订本办法。第二条施工进度管理包括施工计划编制和实施，进度跟踪检查与调整纠偏，完成情况考核等全过程的管理。第二章计划和实施第三条施工计划编制原则1.产值和形象进度双控原则：施工计划须下达产值和形象进度要求，产值和形象进度应匹配，两者同等权重考核。2.施工产值计划：满足合同工期和业主投资计划原则；满足逐段成型、快打早收原则。3.形象进度计划：满足业主铺架节点原则；确保各关键节点原则。第四条施工计划管理权限1.经理部施工计划由工程技术部部长编制，总工程师负责复核和均衡，项目经理负责审核和批准。2.各工区根据经理部下达的施工计划，编制本工区施工计划。工区施工计划由工区工程技术部部长编制，工区分管生产副经理、工区总工负责复核和均衡，工区长负责审核和批准。第五条施工计划编制的内容施工计划应按照固定的格式内容进行编制，数据要准确、真实有效。施工计划应附详细编制说明，主要内容包括：总结分析上期计划执行情况本期计划的基本情况和特点，如计划编制的原则和依据，形象进度和重点工程、节点工期安排等；完成计划的措施和要求；现场存在的主要问题等。第六条施工进度产值计划的上报和下达1.总体施工进度计划在项目开工前，经理部工程技术部依据合同工期、管理交底书、项目管理策划书对工期进度的要求进行分解，编制总体分部分项工程施工计划，并根据公司工期节点分级管理办法，结合各分部分项工程工期紧张程度，标识各节点工期分级。总体分部分项工程施工计划由经理部项目经理组织各部门评审通过，报公司主管生产副总经理审批。2.经理部在年、季、月度计划编制前，应归集各工区施工建议计划，并由项目经理或主管生产的副经理组织召开施工生产计划会议，根据现场实际施工进度，结合项目进度目标、上期施工进度产值计划的完成情况，明确本期施工进度产值计划，包括人力、机械设备、材料和资金等施工资源保证计划及施工作业计划等内容。由工程技术部负责整理会议纪要并按会议内容编制施工进度计划。3.年度计划：各工区在每年12月15日之前，应将工程项目本年度预测完成、下一年度目标计划及在建工程的剩余工程量报经理部工程技术部。经理部在12月31日前召开生产计划会，下达年度施工计划，并报局、后方公司备案。4.季度计划：各工区应于12月15日、3月15日、6月15日、9月15日前向经理部工程技术部报送一季度、二季度、三季度、四季度建议计划。经理部于下季度开始前召开生产计划会，下达季度施工计划，并报局、后方公司备案。5.月度计划：各工区于每月20日将下月施工建议计划报送经理部工程技术部，经理部于下月开始前召开生产计划会，下达月度施工计划。6.周计划：各工区应根据月度计划分解后的周计划，于每周日之前对作业队伍下达周施工进度计划。第七条计划实施1.工区主管生产副经理负责落实劳动力、物资机具、机械设备等资源的供应和调配；将进度产值和工期目标责任落实到外协队伍，并与外协队伍签订工期责任状；分管副经理、队长、领工员负责现场指挥和组织协调施工队伍，在保证安全质量的前提下按期完成工程实体。2.经理部和工区总工负责根据分解的进度产值计划和节点工期计划，项目施工组织设计，编制施工方案、确保施工进度产值和节点的技术措施。3.经理部书记和工区书记负责按计划推进征地拆迁工作，保证施工计划列出的工点能按期开工。第八条施工计划调整年度、季度、月度计划下达后，原则上不予调整，各工区都应全力组织，确保施工计划圆满完成。若确因业主单位调整工期，经理部在获得业主书面工期调整文件后，可依照文件对施工计划进行调整。第三章进度检查和纠偏第九条进度跟踪检查和纠偏1.日检查各工区现场副经理应对管段施工进度进行日检查，对当日进度滞后要分析原因，并制定纠偏措施，报工区长同意后实施。2.周分析经理部工程技术部负责每周对各工区施工进度产值、节点工期情况进行梳理，对各工区月、季、年度计划完成比例进行统计，并掌握存在的主要问题；经理部副经理负责分析各工区产值和节点工期超前、滞后的原因，并对各工区的施工组织提出改进要求。上述内容在经理部每周交班会上进行通报。3.月平推项目经理每月组织各部门和各工区开展现场平推检查，逐一落实施工进展，查找进度管理问题，制定拼抢进度的具体措施，并由经理部工程部督促落实。第十条进度滞后干预1.进度滞后干预原则：早发现，早干预。2.经理部工程技术部负责对总体分项分部工程施工计划A、B、C类节点进行跟踪。节点滞后时，经理部工程技术部应要求工区编制节点工期滞后说明，说明滞后的原因、计划完成日期及采取的措施，报经理部工程技术部。3.干预措施(1）对A级节点滞后5天以上、B级节点滞后10天以上、C级节点滞后20天以上，经理部对工区下发书面工期预警通知书，滞后工点纳入经理部周交班会重点通报内容。经理部工程技术部负责对照工区报送的节点工期滞后说明督促措施到位。(2）对A级节点滞后10天以上、B级节点滞后20天以上、C级节点滞后30天以上，经理部对工区下发书面工期滞后告知书，指定工区主要领导在滞后工点驻点，对照节点工期滞后说明现场督促生产进度。(3）对A级节点滞后15天以上、B级节点滞后30天以上、C级节点滞后的天以上，经理部对后方公司发工期进度滞后函（报告），指定经理部领导班子在滞后工点驻点，对照工区报送的节点工期滞后说明现场督促生产进度。4.节点进度恢复正常后，经理部工程技术部负责考核井下达节点工期完成（正常）确认书，并回归日常管理。第十一条处罚1.若因项目管理或施工组织等主观问题导致A级节点滞后15天以上、B级节点滞后30天以上、C级节点滞后45天以上，对责任工区党政正职各罚款1000元，对工区总工、主管生产副经理、分管副经理各罚款500元。2.若外协队伍自身问题是工期滞后的主要原因，经理部应责成工区按工期责任状对外协队伍做出经济处罚。第十二条激励经理部在施工大干期间，可开展劳动竞赛和“大干”活动，采取激励措施，营造生产拼抢氛围，保证产值和进度计划兑现。第四章附则第十三条鼓励各工区使用软件管理进度，实现进度跟踪、分析纠偏、资源调整等工作集约化和信息化。第十四条办法自发布之日起施行，解释权归经理部工程技术部。