第4章人力资源管理者和人力资源管理部门优秀PPT.ppt

第第4 4章章 人力资源管理者和 人力资源管理部门1一、管理者概述2纲要纲要二、人力资源管理者和部门23管理者及其分类（管理者及其分类（1）u管理者就是管理活动和管理职能的担当者。美国学者斯蒂芬P罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动的人。u依据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类：u高层管理者u中层管理者u基层管理者3管理者的层次管理者的层次高层管理者中层管理者基层管理者45管理者及其分类（管理者及其分类（2）u高层管理者大都处于组织的最高层次，他们要对组织的整体高层管理者大都处于组织的最高层次，他们要对组织的整体运作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对设计整运作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对设计整个组织的问题进行决策，对外交往中也往往代表组织出现。个组织的问题进行决策，对外交往中也往往代表组织出现。u中层管理者一般处于组织的中间层次，作为高层管理者和基中层管理者一般处于组织的中间层次，作为高层管理者和基层管理者之间的桥梁，他们主要的工作是层管理者之间的桥梁，他们主要的工作是“上传下达上传下达”，一，一方面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理方面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理者的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题，者的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题，为他们供应决策依据。为他们供应决策依据。u基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要干脆面对基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要干脆面对一般员工，除了对一般员工的工作进行监督、指导外，基层一般员工，除了对一般员工的工作进行监督、指导外，基层管理者一般还要担当一部分具体工作。管理者一般还要担当一部分具体工作。56不同层次管理者履行管理职能的变更（不同层次管理者履行管理职能的变更（%）职能职能高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者计划281815组织363324领导223651控制14131067管理者及其分类（管理者及其分类（3）u依据管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理者。管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者称为综合管理者，而只针对组织中某一活动担当管理职责的管理者就是专业管理者。u依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管理者和协助管理者。管理活动与组织目标的实现有干脆关系的管理者就是直线管理者，否则就可以视为协助管理者。78亨利亨利明茨伯格管理者的明茨伯格管理者的10大角色（大角色（1）角色角色分类分类具体角色具体角色描述描述特征活动举例特征活动举例人际关系挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件领导者激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往，对下属的工作进行协调实际上从事所有的有下级参与的活动联络者与组织外部的机构和人员交往，维护自行发展起来的外部接触和联络网络，以获取相关信息发感谢信，从事外部委员会的工作，通过电话、信件等形式与外部保持联络信息传递监听者接收和收集各种特定的信息，以便对组织和环境有彻底的了解阅读报刊和报告，了解市场动态传播者将从外部和内部获得的信息传递给组织的其他人员举行信息沟通会，通过报告、电话等方式进行信息的传达89亨利亨利明茨伯格管理者的明茨伯格管理者的10大角色（大角色（2）角色角色分类分类具体角色具体角色描述描述特征活动举例特征活动举例信息传递发言人向外界发布组织有关的信息，让组织以外的机构和人员了解组织的有关情况举行新闻发布会，与供应商和顾客举行座谈会决策制定企业家发现组织和环境中的机会，制定方案并对方案进行监督检查制定公司的战略，检查决议的执行情况混乱驾驭者当组织面临意外事件时，能及时采取相应的措施进行补救采取措施应对外部的危机事件资源分配者对组织拥有的资源进行分配，实际上就是做出组织层面的重要决策批准各部门的预算，批准公司总的采购计划谈判者作为组织的代表参加重大的谈判与供应商、销售商进行谈判以上以上10种角色不完全适用于中、基层管理者，如企业家角色种角色不完全适用于中、基层管理者，如企业家角色9大企业和小企业管理者的角色变更大企业和小企业管理者的角色变更u同样的管理者在不同规模的组织中，其角色的侧重点不一样10高中低发言人企业家挂名首脑领导者传播者资源安排者联络者监听者混乱驾驭者谈判者企业家小企业管理者的角色大企业管理者的角色角色的重要性1011管理者应具备的技能管理者应具备的技能罗伯特卡茨指出管理者应具备三种基本技能。技术技能：指管理者应具备相应的专业学问和技术，要能够运用确定的学问、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具备设计的学问和技能，律师要求具备法律学问和辩论实力等。人际技能：指与人打交道的实力。例如，与同事打交道，与政府工作人员，供应商打交道等。概念技能：指管理者相识事物、现象的本质及相互关系的实力。例如，决策实力，整体把握实力等。1112管理者的应具备的技能管理者的应具备的技能u作为管理者，这三种实力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加，而人际技能的要求对各个层级的管理者大致相同。所需技能概念技能人际技能技术技能高层管理者中层管理者基层管理者管理层次12一、管理者概述13纲要纲要二、人力资源管理者和部门13u人力资源管理者和部门的出现u人力资源管理者和部门担当的活动和任务u人力资源管理者和部门的角色u人力资源管理者应具备的素养u人力资源管理部门的组织结构u人力资源管理的责任u人力资源管理部门的绩效二、人力资源管理者和部门1415人力资源管理者和部门的出现人力资源管理者和部门的出现u早期的人力资源管理的时间活动大多是和现场的生产管理交织在一起并由一线管理人员担当的，后来才出现特地的人力资源管理人员。u随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高，企业须要具有特地学问和技能的人事专家来从事聘请、录用、培训和工作设计等方面的工作。u人事专职人员和人事专家的增加，使得组织须要设立特地的部门来进行管理并赐予这个部门相应的职能。1516人力资源管理部门担当的活动人力资源管理部门担当的活动(美国的诺伊美国的诺伊)活动活动具体内容具体内容战略规划国际人力资源预测、规划以及并购等雇佣与培训面试、招募、测试以及临时性人员调配等培训与开发上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等报酬薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及职位评价福利保险、休假管理、退休计划、利润分享以及股票计划等雇员服务雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍员工关系与社区服务员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等健康与安全安全检查、毒品测试以及健康维护人事记录信息系统和记录等1617人力资源管理职能人力资源管理职能(我们的主见我们的主见)人力资源规划员工关系管理绩效管理薪酬管理支配聘请录用甄选培训开发职位分析和职位评价17人力资源管理活动类型人力资源管理活动类型 我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类：战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容-战略性人力资源管理业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各个职能。行政性的事务活动：内容相对比较简洁，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。181819人力资源管理活动类型及投入产出状况人力资源管理活动类型及投入产出状况战略性和变革性活动业务性的活动行政性的活动10%30%60%60%30%10%投入的时间产生的附加值 有探讨指出，人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和产生的附加值并不是正相关，在产生大附加值的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间。1920人力资源管理活动类型和工作层次的转变人力资源管理活动类型和工作层次的转变战略性和变革性活动业务性的活动行政性的活动战略性和变革性活动业务性的活动行政性的活动计算机和网络技术专业的人事代理公司 正是由于这种高投入低产出的状况，现在，大多数企业都将繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上,主动参与战略性管理。2021人力资源管理者和部门角色（人力资源管理者和部门角色（1）u美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应当担当美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应当担当四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。管理专家。u密歇根高校的戴夫密歇根高校的戴夫乌里奇教授也将人力资源管理者和部门乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色：划分为四种角色：u战略伙伴战略伙伴u管理专家管理专家u员工激励者员工激励者u变革推动着变革推动着2122人力资源管理者和部门角色（人力资源管理者和部门角色（2）将来将来/战略性战略性过程过程日常日常/操作操作人员人员战略战略伙伴伙伴变革变革 推动者推动者管理管理专家专家员工员工激励者激励者战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效实施。变革推动者指人力资源管理者和部门要主动推动组织各项变革的实施，人力资源管理者和部门要成为变革的助推器。管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计和执行，要担当相应的只能管理活动。员工激励者指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使其更加主动主动地工作。22人力资源从业者的角色人力资源从业者的角色1998年国外学者在新西兰和澳大利亚进行了一项探讨，调查人力资源从业者广为人知的角色和希望被作为的角色。结果表明，他们目前扮演的角色和企业的期望之间存在较大差距。23角色类别角色类别广为人知的角色广为人知的角色希望被作为的角色希望被作为的角色战略伙伴18.1%53.7%行政管理专家14.7%10.2%员工辩护者34.5%0.6%变革的代理人19.2%10.7%一个实证调查表一个实证调查表,参见教材参见教材P99,包括包括10组组共共40个问题个问题,同学们可利用该表进行调查同学们可利用该表进行调查23人力资源管理者应具备的素养（人力资源管理者应具备的素养（1）1993年，两位管理询问专家巴金汉和艾略特用5年时间调查总结出人力资源管理专业人员所共有的一些素养和实力，并称其为优异实力模式：24内容内容含义含义素质素质动机指主动进行工作的冲动和愿望奉献，诚信，好胜，成长需求价值观与道德指工作中遵循的原则和具备的行为标准人性，良知，责任，道德活力指行动能够产生影响的能力支配，勇气执行与实施指区分事情轻重缓急并贯彻执行的能力创意，专注，自律关系指人际关系和协调能力开发，团队，组织24人力资源管理者应具备的素养（人力资源管理者应具备的素养（2）1995年乌里奇、布罗克班克和杨等人的探讨年乌里奇、布罗克班克和杨等人的探讨 管理变革实力排第一位管理变革实力排第一位 人力资源活动实施实力排其次位人力资源活动实施实力排其次位 业务学问排第三位业务学问排第三位美国的美国的IPMA-HR的探讨的探讨 指出人力资源管理者素养模型包括指出人力资源管理者素养模型包括22项素养：参见教材项素养：参见教材P101页。页。柯达公司人力资源管理专业人员的实践者素养要求和柯达公司柯达公司人力资源管理专业人员的实践者素养要求和柯达公司人力资源管理专业人员的领导者素养要求：人力资源管理专业人员的领导者素养要求：P1022525人力资源管理者应具备的素养（人力资源管理者应具备的素养（3）u本书将人力资源管理人员的素养要求划分为四大类：u专业学问u指人力资源管理人员要驾驭与人力资源管理所担当的各类职能活动有关的学问，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的实力。专业学问是进行工作的基础，也是却别于其他管理人员的重要标记。u业务学问u指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，在制定政策和方针的时候，考虑企业的行业状况和实际状况。2626人力资源管理者应具备的素养（人力资源管理者应具备的素养（4）u实施实力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人实施实力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的实力。这种实施往往不是干脆的，而是力资源制度及方案的实力。这种实施往往不是干脆的，而是推动直线部门来实施，实施实力包括很多具体的项目，如沟推动直线部门来实施，实施实力包括很多具体的项目，如沟通协调实力、分析推断实力、组织实力、支配实力及应变实通协调实力、分析推断实力、组织实力、支配实力及应变实力等。力等。u思想素养指人力资源管理人员要具备确定的思想道德品质。思想素养指人力资源管理人员要具备确定的思想道德品质。因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益，因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益，驾驭的信息也关系到企业和员工的隐私，因此，作为人力资驾驭的信息也关系到企业和员工的隐私，因此，作为人力资源管理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职源管理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道德，不能违反职业操守。业道德，不能违反职业操守。2727战略性高层人力资源管理者的素养与实力战略性高层人力资源管理者的素养与实力(1)u四个方面的基本实力:u经营实力 了解企业的经营，并且知道企业的经济状况和财务实力.u 专业和技术学问-人力资源管理实践中的甄选技术等.u变革管理实力-诊断问题、实施组织变革以及评价变革结果等.u综合实力 综合利用上面三个方面实力的全局性视角.2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin28战略性高层人力资源管理者的实力战略性高层人力资源管理者的实力(2)战略性高层人战略性高层人力资源管理者力资源管理者综合实力综合实力专业和技术学问专业和技术学问变革管理实力变革管理实力经营实力经营实力 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin29人力资源管理部门的组织结构（人力资源管理部门的组织结构（1）u人力资源管理部门的传统的组织结构往往是依据直线职能制来设置的。u对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设置独立的人力资源管理部门，而是将这部分职能合并到其他部门中，多数在行政管理部门，如总经理办公室、综合管理部门30综合管理部行政主管人力资源主管后勤主管聘请助理薪酬助理30人力资源管理部门的组织结构（人力资源管理部门的组织结构（2）u对于大中型和特大型企业来说，人力资源管理部门往往是当对于大中型和特大型企业来说，人力资源管理部门往往是当独设立的，分为两种状况：独设立的，分为两种状况：u人力资源管理部门层次只有一个：人力资源管理部门层次只有一个：31副总经理财务部人力资源部行政部聘请主管薪酬主管考核主管培训主管31人力资源管理部门的组织结构（人力资源管理部门的组织结构（3）u人力资源管理部门的部门层次有多层：32副总经理财务部人力资源部行政部考核主管调配主管薪酬主管保险主管人事处工资处培训处培训主管聘请主管32人力资源管理部门的直线职能制结构的优缺点人力资源管理部门的直线职能制结构的优缺点u优点：u使人力资源管理工作的分工比较明确u有利于阅历的积累。u缺点：u简洁使各个职能的连接脱钩，造成人力资源管理工作不成系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应。u混淆了人力资源管理各个层次的工作，不利于人力资源管理地位的转变。u没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用。3333新型的人力资源管理部门的组织结构（新型的人力资源管理部门的组织结构（1）近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新型人力资源部门的组织结构。34人力资源部服务中心业务中心专家中心34新型的人力资源管理部门的组织结构（新型的人力资源管理部门的组织结构（2）u服务中心：主要完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、服务中心：主要完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、政策的解答、申诉的接受等，因此对服务中心的人员素养要政策的解答、申诉的接受等，因此对服务中心的人员素养要求相对比较低。求相对比较低。u业务中心：主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如聘业务中心：主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如聘请、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求就相对就要高一请、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求就相对就要高一些。些。3535新型的人力资源管理部门的组织结构（新型的人力资源管理部门的组织结构（3）u专家中心：主要是出台相关的制度政策，向其他部门供应有专家中心：主要是出台相关的制度政策，向其他部门供应有关的询问等，对专家中心的人员素养要求最高，必需精通人关的询问等，对专家中心的人员素养要求最高，必需精通人力资源管理的专业学问，应当是该领域的专家。力资源管理的专业学问，应当是该领域的专家。u通过这种转变，使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的通过这种转变，使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，有助于更好地纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，有助于更好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。3636人力资源管理者的责任（人力资源管理者的责任（1）u全部的管理者都要担当人力资源管理的责任，因为：u企业制定的各种人力资源管理制度和政策，做出的各种人力资源管理决策必需反映本企业的实际，从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的须要，这一方面须要人力资源部门去调查探讨，另一方面也须要各个部门刚好精确的反映状况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。u企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单单依靠人力资源管理部门是不够的，还要各个部门的支持和协作，只有这样，制定出来的制度和政策才能有效落实。u人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热忱，从而推动企业目标的实现，因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门之中，这就须要直线管理者能够担当起这部分的责任。373738人力资源管理者的责任（人力资源管理者的责任（2）人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（1）职能人力资源管理部门非人力资源管理部门职位分析l根据其他部门提供的信息，编制职位说明书l与其他部门进行沟通，修订职位说明书l向人力资源管理部门提供信息l配合人力资源管理部门修订职位说明书人力资源规划l汇总各部门的需求计划，综合平衡预测公司的人员需求l预测公司的人员供给l拟定平衡供需计划l向人力资源管理部门提出人员需求计划招聘录用l根据规划确定招聘的时间、范围l发布招聘信息l对应聘人员进行初步筛选l配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选l为新员工办理各种手续l提出人员需求的条件l在人力资源管理部门的配合下确定最终的人选培训开发l制定培训体系，包括培训的形式、项目、责任等l汇总各部门的需求，平衡并形成公司的培训计划l组织实施培训计划l收集反馈意见l向人力资源管理部门提出培训的需求l参加有关培训项目l提出意见3839人力资源管理者的责任（人力资源管理者的责任（3）人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（2）职能人力资源管理部门非人力资源管理部门绩效管理l制定绩效管理体系，包括考核内容的类别、周期、方式和步骤等l指导各部门确定考核指标的内容和标准l对管理者进行考核培训l组织考核实施l处理员工对考核的申述l保存考核结果l根据考核结果作出相关的决策l具体确定本部门考核指标的内容和标准l参加考核者的培训l具体实施本部门的考核l与员工进行沟通，制定绩效改进计划l根据考核的结果向人力资源管理部门提出相关的建议薪酬管理l制定薪酬体系，包括薪酬的结构，发放方式，确定的标准等l核算员工的具体薪酬数额l审核各部门的奖惩建议l办理各种保险l向人力资源管理部门提出相关的奖惩建议员工关系管理l制定企业文化建设方案并组织实施l建立沟通的机制和渠道l听取员工的各种建议l规划员工的职业生涯l具体实施企业文化建设方案l向人力资源管理部门提出员工职业生涯发展的建议l直接处理员工的有关意见3940人力资源管理部门的绩效（人力资源管理部门的绩效（1）u评价人力资源部门本身的工作评价人力资源部门本身的工作u由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所以由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所以要借助一些定性的指标。（定量与定性相结合）要借助一些定性的指标。（定量与定性相结合）u在运用定性指标时，应当给出每个指标的评价等级，并对每在运用定性指标时，应当给出每个指标的评价等级，并对每个等级作出定义，保证评价的公正性。个等级作出定义，保证评价的公正性。u人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度动身可以设置人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度动身可以设置出很多指标，企业可以依据自己的实际状况来确定既便于操出很多指标，企业可以依据自己的实际状况来确定既便于操作又具有效度的指标。作又具有效度的指标。40人力资源管理部门的绩效（人力资源管理部门的绩效（2）u人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例1）41职能活动定量评价指标举例招聘甄选l 收取简历的份数l 组织考试、面试的人数l 填补空缺职位的平均天数l 招聘员工的平均成本l 应聘人数与录用人数比例l 招聘人员的平均在职时间培训与开发l 每类员工接受培训的人数与该类员工总数的比例l 员工平均培训经费l 总的培训人次数l 各类员工的平均培训时间绩效管理l 对绩效考核本身提出异议的员工人数和比例l 接受绩效考核培训的人数l 员工以及部门的工作业绩变化l 绩效考核工作平均实施的时间41人力资源管理部门的绩效（人力资源管理部门的绩效（3）u人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例2）42职能活动定量评价指标举例薪酬管理l 薪酬开支占企业总体开支的比例l 提出重新划分工资等级的员工的人数和比例l 企业工资的平均水平与同行业平均水平的比较l 福利开支占薪酬总开支的比例l 薪酬发放出错的次数和比例l 薪酬发放拖延的次数员工关系l 辞职率l 缺勤率l 员工抱怨的人次数l 晋升员工占员工总数的比例l 各个职位空缺由内部人员填补和外部人员填补的比例42人力资源管理部门的绩效（人力资源管理部门的绩效（4）u人力资源管理部门绩效的定性评价指标（举例）指标名称：培训的质量43等级定义1选择的老师具有扎实的理论功底和丰富的授课经验，授课方式灵活多样，讲授内容能够结合企业的实际，易于接受2选择的老师的理论功底和实践经验一般，授课方式比较生动，讲授内容基本能够结合企业实际，大部分内容能够接受3选择的老师的理论功底和实践经验很差，授课方式呆板，讲授内容没有结合本企业实际，大部分内容接受不了4344人力资源管理部门的绩效（人力资源管理部门的绩效（5）u衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献u这个方面的评价难度相对要在一些。在对企业整体绩效贡献这个方面的评价难度相对要在一些。在对企业整体绩效贡献作出评价时，很难干脆体现在企业的经营业绩上，往往要通作出评价时，很难干脆体现在企业的经营业绩上，往往要通过中间变量加以传递或者转化。目前，用的较多的是工作满过中间变量加以传递或者转化。目前，用的较多的是工作满足度这一指标，其他还有组织承诺度、人力资源有效性指数、足度这一指标，其他还有组织承诺度、人力资源有效性指数、人力资源指数等指标。人力资源指数等指标。u工作满足度的测量，我们较多地接受工作描述指数法和明尼工作满足度的测量，我们较多地接受工作描述指数法和明尼苏达满足度问卷法来测量工作满足度这一指标。苏达满足度问卷法来测量工作满足度这一指标。44工作描述指数法工作描述指数法u工作描述指数（job descriptive index，JDI）主要从五个维度（每个维度又有不同的定性的具体项目:在“是”、“否”、“不清晰”进行选择即可）来测量工作满足度：u工作本身u管理监督水平u工资支付水平u晋升机会：具体项目参见P111u同事关系4545明尼苏达满足度问卷法明尼苏达满足度问卷法u明尼苏达满足度问卷（Minnesota satisfaction questionnaire，MSQ）比工作描述指数法包含的内容更为详尽，把工作满足度分为20个纬度（见下表），每个纬度有5道题目，整个问卷用100道题来测量员工的工作满足度。P11146能力的使用程度成就感工作活动程度个人能力进步权威性公司政策和实践报酬制度同事关系创造性独立性道德观和价值观认同感责任感安全感社会服务水平社会地位管理者（人际关系）监督（技术方面）工作的多样性工作条件46组织承诺度组织承诺度u组织承诺度是指员工对组织的认同程度和投入程度。一般来组织承诺度是指员工对组织的认同程度和投入程度。一般来说，组织承诺度越高，员工流淌的可能性就越少。它通过以说，组织承诺度越高，员工流淌的可能性就越少。它通过以下几个方面表现出来：下几个方面表现出来：u希望加入某个组织希望加入某个组织u情愿保留某个组织的成员资格情愿保留某个组织的成员资格u信仰某个组织的价值观并接受组织的目标信仰某个组织的价值观并接受组织的目标u情愿为组织的利益做出自己的贡献情愿为组织的利益做出自己的贡献4747人力资源有效性指数人力资源有效性指数u人力资源有效性指数人力资源有效性指数(human resource effective index，HREI)是由美国学者杰克是由美国学者杰克J菲利普斯探讨开发的。其中接受的、菲利普斯探讨开发的。其中接受的、被实践证明可行的被实践证明可行的6个衡量人力资源管理部门绩效的指标是：个衡量人力资源管理部门绩效的指标是：u人力资源管理部门费用人力资源管理部门费用/总经营费用总经营费用u工资总支出工资总支出/总经营费用总经营费用u福利成本福利成本/总经营费用总经营费用u培训与开发成本费用培训与开发成本费用/总雇员数总雇员数u缺勤率缺勤率u离职率离职率48参见赵曙明主编的由中国人民高校出版的人力资源管理探讨参见赵曙明主编的由中国人民高校出版的人力资源管理探讨48人力资源指数人力资源指数u人力资源指数是由美国舒斯特（Schuster）教授提出的，由以下15个因素组成：49n酬劳制度n信息沟通n组织效率n关切员工n组织目标n合作n内在满足度n组织结构n人际关系n组织环境n员工参与管理n工作群体n群体间的协作实力n一线管理n管理质量参见赵曙明主编的由中国人民高校出版的人力资源管理探讨参见赵曙明主编的由中国人民高校出版的人力资源管理探讨49