《li第七章控制》PPT课件.ppt

第七章 控制李福荔西安交通大学管理学院本章内容7.1 控制活动控制活动7.2 控制的过程控制的过程7.3 控制的方法控制的方法7.4 思考题思考题vv哈勃望远镜哈勃望远镜 经过长达经过长达经过长达经过长达 15 15 年的精心准备，耗资年的精心准备，耗资年的精心准备，耗资年的精心准备，耗资 15 15 亿美元的哈勃太亿美元的哈勃太亿美元的哈勃太亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在空望远镜最后终于在空望远镜最后终于在空望远镜最后终于在 1990 1990 年年年年 4 4 月发射升空。但是，月发射升空。但是，月发射升空。但是，月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达由于直径达由于直径达由于直径达 94.5 94.5 英寸英寸英寸英寸 的主镜片的中心过于平坦，导致的主镜片的中心过于平坦，导致的主镜片的中心过于平坦，导致的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。目无法进行。目无法进行。目无法进行。案例分析案例分析哈勃望远镜哈勃望远镜v更让人觉得可悲的是，如果有一点更细心的控制，这些是完全可以更让人觉得可悲的是，如果有一点更细心的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯埃默公司，使用了一个有缺陷的光避免的。镜片的生产商珀金斯埃默公司，使用了一个有缺陷的光学模板平生产如此精密的镜片。学模板平生产如此精密的镜片。v具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没设置好。校正装置上的没设置好。校正装置上的 1.3 毫米毫米 的误差导致镜片研磨、抛光成了的误差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。但是没有人发现这个错误。误差形状。但是没有人发现这个错误。v具有讽刺意味的是，与其他许多具有讽刺意味的是，与其他许多 NASA 项目所不同的是，这一次并项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在实际上，镜片的粗磨在 1978 年就开始了，直到年就开始了，直到 1981 年才抛光完毕，年才抛光完毕，此后，由于此后，由于“挑战者号挑战者号”航天飞机的失事，完工后望远镜又在地航天飞机的失事，完工后望远镜又在地上待了两年。上待了两年。v美国国家航天局（美国国家航天局（NASA）中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造）中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造中的细节根本不关心。事后航天管理局中一个中的细节根本不关心。事后航天管理局中一个 6 人组成的调查委员人组成的调查委员会的负责人说会的负责人说“至少有三次明显的证据说明问题的存在，但这三次至少有三次明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了机会都失去了”。7.1 控制活动控制活动一、控制的定义一、控制的定义一、控制的定义一、控制的定义“控制控制控制控制”一词最初来源于希腊语一词最初来源于希腊语一词最初来源于希腊语一词最初来源于希腊语“掌舵术掌舵术掌舵术掌舵术”。意。意。意。意指领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉回到指领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉回到指领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉回到指领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上。正常的轨道上。正常的轨道上。正常的轨道上。书中定义：书中定义：控制是指控制是指控制是指控制是指“监控组织的各项活动，使监控组织的各项活动，使监控组织的各项活动，使监控组织的各项活动，使组织的实际运作状况按组织计划轨迹运行的一项组织的实际运作状况按组织计划轨迹运行的一项组织的实际运作状况按组织计划轨迹运行的一项组织的实际运作状况按组织计划轨迹运行的一项管理职能管理职能管理职能管理职能”二、计划与控制的关系二、计划与控制的关系vv控制是计划的孪生兄弟控制是计划的孪生兄弟没有控制，计划没有保证没有控制，计划没有保证没有控制，计划没有保证没有控制，计划没有保证没有计划，控制没有标准没有计划，控制没有标准没有计划，控制没有标准没有计划，控制没有标准vv控制比计划更重要控制比计划更重要三、控制的类型三、控制的类型v狭义控制：管理者按照既定的计划标准对组织实际运作进行测定，并且采取措施确保组织目标实现的过程。这是控制工作的一项基本职能，即“纠偏”。v广义控制：在必要时修改计划标准，甚至重新制定计划，以使计划更加适用于实际情况。限制偏差的累积限制偏差的累积”纠偏纠偏”适应环境的变化适应环境的变化”调适调适”7.1.1 控制的必要性控制的必要性v组织内部的变化：是指组织内部资源配置和组织结构的变化如：人员素质和能力的差距、资金供给的短缺等v组织环境的变化：外部环境变化如：政治、经济、自然、社会、技术、市场以及政策等；v组织能力的差异：管理者认知能力、组织协调能力以及对环境变化的反应能力等限制7.1.2 控制理论控制理论1.一般控制理论一般控制理论输入输入施控系统施控系统受控系统受控系统反馈系统反馈系统反馈信息反馈信息输出输出图 7-1 控制系统工作原理图2.一般控制与管理控制的联系一般控制与管理控制的联系相同点理论基础 活动程序 工作原理 时滞性一般控制一般控制是管理控制理论的基础，后者是前者的应用和延伸由确立目标、衡量实际绩效并与目标进行比较、采取纠偏措施组成通过信息反馈，揭示差距，并通过调整纠偏，实现目标在调整和纠偏的过程中都存在时滞管理控制一般控制与管理控制的区别一般控制与管理控制的区别不同点不同点管理对象 控制内容实现目标所处环境一般控制机械、信息系统生物、机械活动有序、稳定稳定的管理控制人参与的系统人的行为多样化、创新目标快速多变7.1.3 控制类型控制类型施控系统施控系统受控系统受控系统反馈系统反馈系统反馈信息反馈信息输入输入前馈控制同期控制反馈控制输出输出1.前馈控制前馈控制v定义也称事前控制、预先控制，是指在工作正式开始之前对工作可能产生的偏差进行预测，并采取相应的防范措施，将可能出现的偏差消除在产生之前的控制方式。v实施条件对整个控制系统和组织计划有深入的了解；建立前馈控制子系统；输入和输出有明确的关系。前馈控制的优缺点v优点防患于未然；管理风险和识别机会；易于实现创新。v缺点实施有效的控制难度较大；对管理者洞察环境变化和把握未来的能力要求较高v例如：招募和雇佣具备企业所需技能和经验的人员；节假日期间增加资源投入保证出行人员顺畅和安全；需求高峰来临前添置资源，增加产量等2.同期控制同期控制v定义也称同步控制、并行控制、现场控制、实时控制，是指对正在执行中的活动进行指导和监督，一旦出现偏差，及时纠正，以保证活动按预定的程序和方向进行，尽可能保证预定结果的实现。v两项职能：技术指导和监督v实施条件具有完善的工作计划和工作标准；有严密的组织机构；精良的工作团队；综合素质较高的管理者。同期控制的优缺点v优点具有指导的功能，有助于提高团队人员的工作能力；管理者亲临现场，发现问题及时，纠偏效果明显；易于形成团队合作精神，攻克技术难关。v缺点对个人的技术水平、指导和协调水平、决策能力等综合素质有较高的要求；应用的范围、控制的效果与工作内容有关。对简单的、程序化和标准化程度较高的工作控制效果比较显著；对于高度复杂的、创造性劳动，如研究性工作，控制的难度较大。3.反馈控制反馈控制v定义也称事后控制、产出控制，是指工作或行为结束之后进行的控制活动。它是通过对工作或活动的结果进行测量，并与计划进行比较和分析，将偏差作为反馈信息，据此管理者采取措施，改进今后的行动v控制内容：1、最终成果（终端控制），如企业产量、销售额、利润、工程的质量、服务质量等；2、中间结果（局部控制），如工序质量、工程进度、库存等反馈控制模式图反馈控制模式图活动(或行为)输入反馈控制系统行为标准比较无偏差有偏差调整行为调整输入调整标准输出组织目标绩效测量调整目标反馈控制的优缺点v优点通过反复循环，不断改进工作和产品质量，不断提高组织绩效；通过分析偏差的原因，可以总结经验教训，为今后工作的正确开展提供依据；避免不合格产品（服务）投入市场。v缺点在纠偏措施实施之前，偏差已经产生，只能“亡羊补牢”；反馈控制在发现偏差和偏差得以纠正之间有一定的时滞，这会给组织带来严重的损失，并影响纠偏的效果。v魏魏文文王王问问名名医医扁扁鹊鹊说说：“你你们们家家兄兄弟弟三三人人，都都精精于于医医术，到底哪一位医术最好呢？术，到底哪一位医术最好呢？”扁扁鹊鹊回回答答说说：“大大哥哥最最好好，二二哥哥次次之之，我我最最差差。”文文 王王 再再 问问：“那那 么么 为为 什什 么么 你你 最最 出出 名名 呢呢？”扁扁鹊鹊答答说说：“我我大大哥哥治治病病，是是治治病病于于病病情情发发作作之之前前。由由于于一一般般人人不不知知道道他他事事先先能能铲铲除除病病因因，所所以以他他的的名名气气无无法法传传出出去去，只只有有我我们们家家里里的的人人才才知知道道。我我二二哥哥治治病病，是是治治病病于于病病情情刚刚刚刚发发作作之之时时。一一般般人人以以为为他他只只能能治治轻轻微微的的小小病病，所所以以他他只只在在我我们们的的村村子子里里才才小小有有名名气气。而而我我扁扁鹊鹊治治病病，是是治治是是治治病病于于病病情情严严重重之之时时。一一般般人人看看见见的的都都是是我我在在经经脉脉上上穿穿针针管管来来放放血血、在在皮皮肤肤上上敷敷药药等等大大手手术术，所所以以他他们们以以为为我我的的医医术术最最高高明明，因因此此名名气气响响遍遍全全国国。”故事案例故事案例7.2 控制的过程控制的过程v控制过程一般可以分为四个步骤7.2.1确定标准；7.2.2测量绩效；7.2.3比较工作绩效与工作标准；7.2.4采取措施纠正偏差。7.2.1 确定标准确定标准v1、标准的概念、标准的概念是一种模式或规范，是检查和衡量工作绩效的依据和尺度。控制标准是控制目标的表现形式，是测量实际工作绩效的基础。有了控制标准，管理人员可以对工作绩效进行客观评价。因此，制定控制标准是控制工作的起点。2、标准的基本特征标准的基本特征简明实用性；协调一致性；可行、可操作性；相对稳定性；动态、前瞻性3、标准的类型时间指标：完成一定工作所需要花费的时间限度；生产率指标：在规定时间里所完成的工作量；耗量指标：完成一定工作所需的各种消耗；质量指标：工作应达到的标准；行为指标：要求员工所达到的行为准则。4、确定控制标准的步骤、确定控制标准的步骤确定控制对象确定控制对象：控制什么控制什么 选择控制重点选择控制重点：环境、资源、活动环境、资源、活动 制定标准的方法制定标准的方法：统计方法统计方法、工程方法、工程方法、经验估算法、经验估算法7.2.2 衡量绩效衡量绩效v1、衡量绩效的基本要求实用性：有利于管理层对组织绩效的正确评价，便于管理人员纠偏措施的实施；可靠性：衡量结果能真实客观地反映组织实际绩效；适时性：绩效衡量要及时，衡量结果传递要快速；经济性：尽可能地采用低成本的衡量方法，从而降低控制工作的总成本。2、衡量绩效的基础工作、衡量绩效的基础工作v检验标准v确定衡量频度：在一定时间内对同一控制对象衡量的次数或频数v建立有效的管理信息系统。时效性：及时收集、正确加工、完整传递信息可靠性：信息的准确性和全面性实用性：收集有实用价值的信息3、衡量绩效的方法、衡量绩效的方法v个人观测：管理者通过个人观测可获得关于员工实际工作的最直接的第一手材料。v统计报表：在工作中采集到的信息、数据，以一定的统计方式进行加工处理后所得到的报表和报告。v抽样检查：从整批对象中抽取部分样本进行检查，并把结果看成是整批检查对象的近似代表。v口头和书面报告：让各部门主管通过口头和书面的方式汇报各自的工作状况和遇到的问题7.2.3 比较绩效与标准比较绩效与标准v结果与标准之间的关系：一种是有偏差，一种是无偏差绝对无偏差很少存在，往往存在一个偏差的允许范围，在允许范围内可以认为是无偏差的，否则是有偏差7.2.4 纠正偏差纠正偏差v1.为准确找出偏差原因，需考虑如下：信息是适时的吗？测量单位是适宜的吗？收到的信息是可靠的吗？可靠性多大？信息是有效的吗？信息是否送给了需要该信息的权力层面？偏差对组织活动的效果和效率产生影响吗？导致偏差产生的主要原因有哪些？2.确定纠偏对象确定纠偏对象偏差来自三方面：一是计划和标准本身存在问题；二是组织内部要素的变化；三是组织外部环境的影响。在管理控制中，要分清主次，抓住重点纠偏对象，选择关键纠偏点。关键纠偏点的选择，应考虑以下几方面的因素：影响整个工作过程的关键操作与事项；难以量化的工作和事项；受环境变化影响较大的要素和事项。3.采取纠偏措施采取纠偏措施v兼顾矫正措施的效果和效率权衡纠偏成本和偏差损失，力求纠偏成本小于偏差可能带来的损失；从多种矫正方案中选择成本最小的方案。v统筹应急矫正行动与持久矫正行动应急纠偏纠正的是偏差的结果，是治表；持久纠偏纠正的是偏差的原因，是治本。7.2.5 有效控制有效控制v原则适时控制：及时发现问题、快速解决问题，使损失减到最小的程度。适度控制：控制的范围、程度和频度要恰到好处。客观控制：控制工作的各个方面都要符合组织的实际需求（标准制定有客观依据；信息提供准确；纠偏原因分析和纠偏措施实施要准确）。弹性控制：控制系统能适应主观客观条件的变化。7.3 控制方法控制方法管理活动中的控制技术和方法有许多种，常用的有以下几种常用的方法。v7.3.1 预算控制预算控制v7.3.2 生产控制生产控制v7.3.3 其他控制方法其他控制方法7.3.1 预算控制预算控制v预算预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营活动中的资金流量（如销售收入、生产成本、利润等），同时也限制了各部门（或各项活动）在资金、劳动、材料、能源等方面的支出额度。v预算控制预算控制就是通过编制预算，以编制的预算为基础来执行和控制组织的活动，并比较预算与实际的差异，分析差距的原因，然后对差距进行处理。预算编制方法自上而下的编制方法：自上而下的编制方法：由组织的高级管理层编制，然后再下达给组织其它层级执行。优点优点：由专人负责预算，能增强责任心；缺点缺点：预算不是由将来执行预算的人编制的，在公司高层看来很合理的预算，有可能在执行预算的较低层级看来是不切合实际的。自下而上的编制方法：自下而上的编制方法：由下级管理人员编制，然后逐级上报审批。优点优点：预算由实际执行预算的管理人员编制，他们对组织资源的评价以及组织资源和组织目标的匹配更加符合实际；缺点缺点：会导致各部门的预算膨胀。预算的种类预算的种类v（1）收入预算收入预算是利用货币指标来反映组织在未来一定时期的经营成果计划。v（2）支出预算支出预算是组织在实现组织目标的过程中发生的各种消耗。如人工、材料和能源等，相应有各种支出。包括：直接材料支出预算、直接人工费预算、其它费用预算。预算的种类预算的种类v（3）资本支出预算资本支出预算是指在未来计划期内组织在厂房、机器设备和其他一些固定资产项目中的资本性支出。v（4）现金预算现金预算是对组织未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预算。v（5）资产负债预算资产负债预算是对组织会计年度末期的财务状况的预测，在财务末期组织资产与负债的呈现情况。预算的作用v明确组织目标v协调各部门工作v监控组织和各部门的活动v评定工作绩效预算控制的不足之处v容易导致本位主义将注意力集中在本部门的局部利益v容易产生机会主义主要精力用于争取组织资源，忽视潜力挖掘v缺乏灵活性受内部资源和环境变化的影响，预算与实际会有偏差7.3.2 生产控制生产控制v1.供应商控制供应商的选择：建立供应商的选择目标；建立供应商评选标准；评选供应商。对供应商的控制：完全竞争控制模式；契约控制模式；股权控制模式；管理输出控制模式（向对方输出管理人员，提供技术和管理支持）；供应商激励模式（价格、商誉、信息、淘汰激励等）。供应商绩效评价：质量指标；供应指标；经济指标；支持、配合与服务指标。2.库存控制库存控制v库存控制需解决的问题：一是什么时候进行订购；二是订购量为多少。v库存管理的作用保持生产运作的独立性满足需求的变化增强生产计划的柔性克服原材料交货时间的波动实现经济订购量2.库存控制库存控制（2）库存控制模型）库存控制模型v库存成本库存成本是指与持有或“置存”库存相关的成本。存储成本：包括存储设施的成本、搬运费、保险费、损失费、折旧费、税金以及资金的机会成本等。订购成本：是指准备购买订单或生产订单所引起的费用包括两部分：订购费用，如手续费、差旅费等，它和订货次数有关；进货成本，如运输费等，它与订货数量有关。独立需求的库存模型独立需求的库存模型独立需求是指各物资的需求互不相关。最基本的独立需求的库存模型是经济订货数量模型，这是最通用的库存控制技术。应用起来相对简单，基于以下假设：需求是已知且稳定的；交货时间是已知的，并且稳定不变；存货的签收及时；没有数量折扣；唯一的可变成本是订货成本和存储成本；如果及时订货，完全可以避免缺货。一段时间独立需求库存模型一段时间独立需求库存模型库存水平时间平均库存Q/2使用率最小库存 0订货数量Q（最大库存水平）经济订货数量模型经济订货数量模型年存储成本=（平均存货水平）（每年每件产品存储成本）年订购成本年订购成本年订购成本=（每年订购次数）（每次订购成本）每年库存总成本每年库存总成本=年存储成本年存储成本+年订购成本年订购成本每年库存总成本（TC）为：为求库存总成本的最小值，令得到：Q-每次订购量；D-该存货项目的年需求量；S-每次订货的订购成本；H-每年每件产品的存储成本；Q*-每次订购的最佳订购量总成本与订货量的函数关系总成本与订货量的函数关系年总成本年总成本最小总最小总成本成本0最佳订货量（最佳订货量（Q*）订货数量订货数量（Q）总成本曲线总成本曲线（TC）定购成本定购成本存储成本存储成本 ABC分析法分析法ABC分析法是将库存按年度货币占用量分为ABC三类：A类：品种数量占库存物资总品种数的15%左右，而其资金占库存物资总金额的70%80%左右；B类：品种数量占全部库存的30%，而资金占总库存资金总额的15%25%；C类：品种数量占库存物资总品种数的55%左右，而其资金占库存物资总金额的5%左右，为金额小的物资。ABC分析法试图分析法试图8060402020 40 60 80 100存货品种百分比存货品种百分比（%）年年度度货货币币占占用用率率（%）0ABCABC分析法策略分析法策略将物资进行ABC分类，其目的在于根据分类结果对每类物资采取适宜的控制措施。具体可以采取以下策略：花费在购买A类存货的资金应大大多于花在C类的存货上；对A类存货的现场控制应更严格；或许是它们应存放于更安全的地方，而且为了保证它们的记录准确性，更应对它们频繁地进行检验；预测A类存货应比预测其它类存货更为仔细精心。3.质量控制质量控制v质量的概念产品或服务能满足明确或隐含需求程度的特征和特性的全部；满足需求程度的一组固有特性；对质量的定义很多，我们可以归纳为三类：一类是以顾客为基准，认为质量在顾客眼中；二类是以生产厂商为基准，认为质量是按照规定的要求去做，且一次做好；三类是以产品为基准，认为质量是可精确测量的变量。质量管理的发展阶段v质量检验阶段（QualityCheck,QC）v统计质量控制阶段(StatisticalQualityControl,SQC)v全面质量管理阶段(TotalQualityManagement,TQM)质量管理的统计学方法质量管理的统计学方法v帕累托图法帕累托图法（ParetoCharts）又称为排列图，最早由意大利经济学家帕累托提出的，用来分析社会财富的分布状况。帕累托图的基本做法:首先列出所有影响质量问题的因素，并按照影响程度的大小（即出现频数多少）从大到小排序，然后把影响产品质量的各项因素进行归类。帕累托图帕累托图20015010050100755025160801088459.388.992.695.697.1 A B C D E F频数如件数、金额等频数(%)累积频率影响质量的各种因素，按影响程度大小，从左向右排列集中解决A类因素问题 因果分析图因果分析图质质量量问问题题大原因大原因中原因中原因小原因小原因大原因大原因中原因中原因小原因小原因细小原因细小原因将影响产品质量的因素一一列出，逐项分析，将影响产品质量的因素一一列出，逐项分析，直至细分到可以采取措施为止直至细分到可以采取措施为止 直方图法：等距分组直方图法：等距分组 直观看出产品质量特性的分布状况，判断工序是否处于受控状直观看出产品质量特性的分布状况，判断工序是否处于受控状态，也可判断总体质量分布情况态，也可判断总体质量分布情况 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 40302010频数频数质量特性值质量特性值直方图的作图步骤v求极差R=数据最大值-最小值v确定分组的组数和组距，K为组h为组距=R/K；v确定各组界限；v作频数分布表；v画直方图，以横坐标表示质量特性，纵坐标表示频数，在横坐标上标明各组组界，以组距为底，频数为高，画一系列的直方图。v在直方图的空白区域记上有关数据的资料，如收集的数据的时间，数据的个数n平均值x，标准差s等等 控制图法控制图法（判断质量变化是偶然的还是系统的）（判断质量变化是偶然的还是系统的）质质量量特特性性值值中心线中心线上限上限下限下限 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 样本序号（时间）样本序号（时间）全面质量管理全面质量管理 v概念组织以提高产品质量为目的，由全体成员参与的，以数理统计方法为基本手段，充分发挥管理技术、专业技术的作用，建立一套完整、严密、高效的质量保证体系。v强调用户第一的观点；以预防为主的观点；定量分析的观点；以工作质量为重点的观点。全面质量管理的特点全面质量管理的特点全面的质量概念：全面的质量概念：设计、制造、使用、维护质量等全过程的质量管理：全过程的质量管理：将质量扩大到产品设计、制造、使用和服务的全过程全体人员参与的质量管理：全体人员参与的质量管理：最高管理层、中间各环节、生产一线基层单位、销售和售后服务等部门全指标的质量管理：全指标的质量管理：产品质量、产量、成本、交货期等指标的综合管理科学的质量管理手段：科学的质量管理手段：运用现代树立统计科学、计算机科学、管理科学等领域的成果来解决质量管理问题 质量保证体系质量保证体系v概念企业以提高和保证产品质量为目标，运用系统方法，依靠必要的组织结构，把组织内各部门、各环节的质量管理活动严密组织起来，将产品研制、设计、制造、销售、服务和信息反馈的整个过程中影响产品质量的一切因素控制起来，形成一个有明确目标、职责、权限、相互协调、相互促进的质量管理体系。质量保证体系基本运作方式质量保证体系基本运作方式质量保证体系运作的基本方式为PDCA循环工作方式，即把质量管理工作分为计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、和处理（Action）。P：制定质量目标、活动计划、管理项目和实施方案；D：将制定的计划和措施组织实施；C：在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况是否符合计划的预期结果；A：总结经验教训，巩固成绩，处理差错。表7-2PDCA循环的步骤和方法阶段步骤主要方法P1.分析现状，找出存在的质量问题帕累托图、直方图、控制图2.分析产生质量问题的各种原因和影响因素因果分析图3.找出主要影响因素帕累托图4.针对造成质量问题的主要原因，制定措施计划回答“5W2H”:what,why,where,who,when,how,howmuchD5.组织实施计划C6.检查计划的执行情况帕累托图、直方图、控制图A7.总结经验教训，巩固成绩，处理差错制定或修改工作规程，检查规程及相关规章制度8.把未解决的问题列入下一个PDCA循环ISO9000v国际标准化组织所制定的关于质量管理和质量保证的一系列国际标准的简称v该组织从1986年起制定和修订了一系列ISO9000标准v对质量管理、质量体系、质量控制和质量保证有明确定义和要求v取得认证是取得进入国际市场的“通行证”7.3.3其他控制方法v1.比率分析比率分析盈利能力分析反映企业从一定时期从事某种经营活动的赢利程度的指标。销售利润率：销售利润率是企业销售利润与销售额之间的比值。它是反映企业从一定时期的产品销售中获利多少的指标。其计算公式为：盈利能力分析资产收益率：资产收益率又称为投资报酬率，是企业或部门实现利润与占有资产的比率，它是反映企业资产利用效果的一个重要指标。其计算公式为：盈利能力分析所有者权益收益率：又称股东权益收益率，它是净利润与平均所有者权益（股东权益）的比值。其计算公式为：偿债能力分析偿债能力分析流动比率：是企业的流动资产与流动负债之比，表示企业用它的流动资产偿还其流动负债的能力，是反映企业偿还短期负债能力的一个指标。其计算公式为：流动资产：是指企业可以在一年或者越过一年的一个营业周期内变现或者运用的资产，是企业资产中必不可少的组成部分，包括货币资金、应收票据、应收帐款和存货等；流动负债：是指在1年(包括1年)或超过1年的一个营业周期内偿还的债务.包括短期借款、应付票据、应付账款、预收账款、应付工资、应付福利费、应交税金、应付股利、预提费用和其他应付款等 偿债能力分析偿债能力分析速动比率：速动比率是流动资产中的速动资产除以流动负债的比率。其中速动资产是指流动资产减去存货后的部分。其计算公式为：偿债能力分析偿债能力分析资产负债比率：是企业总负债与总资产之比，它是反映企业所有者提供的资产与外部债权人提供的资金的比率关系的指标。其计算公式为：营运能力分析营运能力分析应收帐款周转率：应收帐款周转率是指年度内应收帐款转为现金的平均次数，它说明应收帐款的变现速度。其计算公式为：营运能力分析营运能力分析存货周转率：存货周转率也叫存货周转次数，是企业一定时期的销售成本与平均存货的比率。其计算公式为：营运能力分析营运能力分析流动资产周转率：流动资产周转率是指销售收入与全部流动资产平均余额之比。2.2.经营审计经营审计 vv外部审计外部审计外部审计外部审计 通常是由一个独立的公共会计事务所来进行的。主要监督其行为的合法性通常是由一个独立的公共会计事务所来进行的。主要监督其行为的合法性通常是由一个独立的公共会计事务所来进行的。主要监督其行为的合法性通常是由一个独立的公共会计事务所来进行的。主要监督其行为的合法性与真实性。与真实性。与真实性。与真实性。vv内部审计内部审计内部审计内部审计 由企业组织内部的高层管理者、财务人员、专门审计人员负责进行的。目由企业组织内部的高层管理者、财务人员、专门审计人员负责进行的。目由企业组织内部的高层管理者、财务人员、专门审计人员负责进行的。目由企业组织内部的高层管理者、财务人员、专门审计人员负责进行的。目的是核实财务报表是否真实、准确，财务结构是否合理，财务资源利用是的是核实财务报表是否真实、准确，财务结构是否合理，财务资源利用是的是核实财务报表是否真实、准确，财务结构是否合理，财务资源利用是的是核实财务报表是否真实、准确，财务结构是否合理，财务资源利用是否得当，检查财务系统控制是否有效。否得当，检查财务系统控制是否有效。否得当，检查财务系统控制是否有效。否得当，检查财务系统控制是否有效。与外部审计相比，更全面、深入，及时发现并处理财务问题。局限性在于与外部审计相比，更全面、深入，及时发现并处理财务问题。局限性在于与外部审计相比，更全面、深入，及时发现并处理财务问题。局限性在于与外部审计相比，更全面、深入，及时发现并处理财务问题。局限性在于需要较高费用，受组织内部隶属关系影响。需要较高费用，受组织内部隶属关系影响。需要较高费用，受组织内部隶属关系影响。需要较高费用，受组织内部隶属关系影响。vv管理审计管理审计管理审计管理审计 属内部审计，主要内容包括：计划和目标是否明确，组织机构是否健全、属内部审计，主要内容包括：计划和目标是否明确，组织机构是否健全、属内部审计，主要内容包括：计划和目标是否明确，组织机构是否健全、属内部审计，主要内容包括：计划和目标是否明确，组织机构是否健全、合理、政策是否明确并已于理解、执行，人力资源管理是否有效，组织资合理、政策是否明确并已于理解、执行，人力资源管理是否有效，组织资合理、政策是否明确并已于理解、执行，人力资源管理是否有效，组织资合理、政策是否明确并已于理解、执行，人力资源管理是否有效，组织资源是否得到最大限度利用，营运和控制方法是否得当等源是否得到最大限度利用，营运和控制方法是否得当等源是否得到最大限度利用，营运和控制方法是否得当等源是否得到最大限度利用，营运和控制方法是否得当等 涉及会计、财务、人事、生产、销售等各方面。涉及会计、财务、人事、生产、销售等各方面。涉及会计、财务、人事、生产、销售等各方面。涉及会计、财务、人事、生产、销售等各方面。3.损益控制利润是一个企业生存的基础和目标，是衡量企业成功的标准。因此很多企业利用损益控制方法对分公司和部门进行控制。损益控制就是利用损益表进行控制。所谓损益表是组织在一定时期内各种收入和支出情况的计算表，它清楚反映直接造成损益的各种因素，便于主管人员发现问题，采取措施。4.程序控制v借助于程序的设定、执行来进行管理控制的一种控制方法。v对于例行性或重复性的工作，设定一定程序可以简化管理人员的控制工作，使其将更多的时间和精力用于对非例行性工作的控制上，从而有效地提高了管理工作的效能。7.4思考题v比较不同类型控制的优缺点。v一个有效控制系统应具备哪些条件？v何谓反馈？它有什么作用？v如果绩效标准无法达到，那么管理层可以得出什么结论呢？v自上而下型预算与自下而上型预算有什么区别？v控制职能相对于管理的其他职能的主要特点是什么？v如何有效地运用控制技术和方法？v为什么对于经理来说理解组织控制过程非常重要？v一个公立学校系统如何采用前馈控制来识别其教师职位的最佳人选？v你的教授为这门课建立了什么样的绩效标准？你的实际绩效如何衡量？如何将你的绩效和标准相比较？你是否认为标准和衡量方法公平？为什么？