企业经营战略 案例.ppt

海尔的腾飞海尔的腾飞 n崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业知名的跨国企业n创立于创立于1984年、崛起于改革大潮之中的海尔集团，年、崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏行官张瑞敏“名牌战略名牌战略”思想的引领下，海尔经过思想的引领下，海尔经过二十一年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭二十一年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。跨国企业。20022002年，海尔跃居中国电子信息百强之年，海尔跃居中国电子信息百强之首。首。n目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的家居集成在内的8686大门类大门类1300013000多个规格品种的多个规格品种的产产品群品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。n“名牌战略名牌战略”：中国第一品牌：中国第一品牌n用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的在一起的。20022002年海尔品牌价值评估为年海尔品牌价值评估为489489亿元，亿元，跃居跃居中国第一品牌中国第一品牌。n海尔产品依靠海尔产品依靠高质量和个性化设计高质量和个性化设计赢得了越来赢得了越来越多的消费者。越多的消费者。20032003年，在国内市场，海尔冰年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。在美国、欧洲牌市场占有率排序中跃居第一。在美国、欧洲初步实现了初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土设计、制造、营销三位一体的本土化布局化布局。n海尔发展战略创新的三个阶段海尔发展战略创新的三个阶段n海尔海尔2121年来的高速发展，最主要的就是年来的高速发展，最主要的就是靠创新靠创新。n1.1.名牌战略阶段在名牌战略阶段在19841984年到年到19911991年名牌战略期年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7 7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理海尔管理之剑之剑，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；n2.2.多元化战略阶段在多元化战略阶段在19921992年到年到19981998年的多元化年的多元化战略期间，别的企业搞战略期间，别的企业搞“独生子独生子”，海尔走低成，海尔走低成本扩张之路，本扩张之路，吃吃“休克鱼休克鱼”，建海尔园，建海尔园，“东方东方亮了再亮西方亮了再亮西方”，成功实现了规模扩张。，成功实现了规模扩张。n3.3.国际化战略阶段在国际化战略阶段在19981998年至今的国际化战略年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃不在国内吃肉，偏要到国外喝汤肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持；而海尔坚持“先难后易先难后易”、“出口创牌出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。企业的框架。疯狂扩张的代价疯狂扩张的代价 n中联公司成立于中联公司成立于19921992年，是经国务院批准注册的年，是经国务院批准注册的国有大公司国有大公司。注册资金。注册资金6 6亿元人民币。亿元人民币。n公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析环境，慎重地选择主业，脚踏实地地打好地分析环境，慎重地选择主业，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是公司发展的基础，而是四处四处“招兵买马招兵买马”，急速，急速扩大规模扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，。他们在全国各地迅速地注册公司，短短短一年时间之内，注册二级公司短一年时间之内，注册二级公司2020多个，三级公多个，三级公司司5050多个，四级公司更是遍布全国。多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张，然而，该公司却采取扩张，然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张分散兵力，盲目扩张的方式。的方式。n对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；要贷款，要担保；欠了债，惹了官司的公司，把欠了债，惹了官司的公司，把官司推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年官司推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。之内被法院封了三次。n由于盲目扩张，致使公司从由于盲目扩张，致使公司从19941994年开始，资金周年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，已经无力自救，已病入膏肓的中联公司，已经无力自救，19971997年，年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。n上述两个案例，一个由小到大、到强；上述两个案例，一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这一成一败说明一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。确的战略。n美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，在破产企业中，几乎有调研结果表明，在破产企业中，几乎有90%90%是由于管理不善所致是由于管理不善所致。第二章第二章 企业经营战略企业经营战略n第一节第一节 战略管理概述战略管理概述一、什么是经营战略一、什么是经营战略n企业战略是企业面企业战略是企业面对激烈变化、严峻对激烈变化、严峻挑战的企业内外环挑战的企业内外环境，为求得企业的境，为求得企业的生存和不断发展而生存和不断发展而进行的总体谋划。进行的总体谋划。战略的特征战略的特征n1、全局性、全局性n2、长远性、长远性n3、整体最优性、整体最优性n4、风险性、风险性n5、社会性、社会性二、企业战略的分类二、企业战略的分类 n1、企业总体战略、企业总体战略n企业总体战略决定和揭示企业的目的和目标、确定企业重大企业总体战略决定和揭示企业的目的和目标、确定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型和人文企业类型以及企业的方针与计划、企业经营业务类型和人文企业类型以及企业对员工、顾客和社会作用的贡献。对员工、顾客和社会作用的贡献。n2、企业竞争战略、企业竞争战略n企业竞争战略能够解决企业如何选择所经营的行业和如何选企业竞争战略能够解决企业如何选择所经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位等问题，包括行业吸引力和择企业在一个行业中的竞争地位等问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。企业的竞争地位。n3、企业职能战略、企业职能战略n企业职能战略是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关企业职能战略是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键的职能活动做出统筹安排。键的职能活动做出统筹安排。三、企业战略管理n战略管理是基于解决战略管理是基于解决“战略问题战略问题”1、企业现在处于什么位置，是否让你企业现在处于什么位置，是否让你满意？满意？2 2、照此现状发展，、照此现状发展，3 3年、年、5 5年后会是在什年后会是在什么位置，么位置，你是否能接受？你是否能接受？3 3、假如不能接受，应该采取何种措施？、假如不能接受，应该采取何种措施？由此会带来哪些风险和回报？由此会带来哪些风险和回报？n定义定义 企业高层管理者确立企业使命，分析企业高层管理者确立企业使命，分析战略环境，设立企业战略目标，保证目标的战略环境，设立企业战略目标，保证目标的正确落实并使企业使命得以最终实现的动态正确落实并使企业使命得以最终实现的动态过程。过程。斯坦纳斯坦纳 n主体是企业高层管理者，但需全员参与；主体是企业高层管理者，但需全员参与；n客体是企业战略及其全过程；客体是企业战略及其全过程；n时间涉及全局，空间涉及长远；时间涉及全局，空间涉及长远；n目的是给企业注入目的是给企业注入“长寿基因长寿基因”；n不同于专业职能管理，它追求企业整体的优化，即企不同于专业职能管理，它追求企业整体的优化，即企 业未来价值的提升。业未来价值的提升。特点特点n企业战略管理过程分析企业战略管理过程分析 反馈与学习反馈与学习 战略战略实施实施战略战略 评估评估与控制与控制战略战略制定制定n含义：含义：企业战略的制定就是企业战略管理者通过对企业内企业战略的制定就是企业战略管理者通过对企业内外环境的分析和组合来确定企业的使命、目标、战略和政外环境的分析和组合来确定企业的使命、目标、战略和政策的过程。策的过程。n基本原则：基本原则：发挥优势，克服劣势，利用机会，避开威胁。发挥优势，克服劣势，利用机会，避开威胁。n步骤：步骤：调研诊断设计决策调研诊断设计决策n战略调研战略调研企业内、外部环境分析企业内、外部环境分析n战略问题诊断战略问题诊断识别问题性质，是战略还是战术问题？识别问题性质，是战略还是战术问题？n设计设计使命、目标、战略和政策使命、目标、战略和政策（一）战略制定（一）战略制定n企业外部环境因素分析企业外部环境因素分析n目的：了解对企业未来活动产生影响的因素及其影响的性质：目的：了解对企业未来活动产生影响的因素及其影响的性质：积极的影响为机会，消极的影响为威胁；并找出外部战略因素。积极的影响为机会，消极的影响为威胁；并找出外部战略因素。n企业内部条件因素分析企业内部条件因素分析n目的：了解对企业未来活动产生影响的因素及其影响的性质：目的：了解对企业未来活动产生影响的因素及其影响的性质：支持的因素为优势，妨碍的因素为劣势。并找出内部战略因素。支持的因素为优势，妨碍的因素为劣势。并找出内部战略因素。n企业使命、目标、战略和政策的设计企业使命、目标、战略和政策的设计n使命：使命：企业存在的理由；企业存在的理由；n目标：目标：企业活动在战略期内所要达到的结果；企业活动在战略期内所要达到的结果；n战略：战略：实现企业使命和目标的手段或途径；实现企业使命和目标的手段或途径；n政策：政策：指导战略实施或实现目标活动的一般原则。指导战略实施或实现目标活动的一般原则。企业使命企业使命n1、企业哲学、企业哲学n企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为的准则。企业哲学的主要内容通常由处理企业经信念和行为的准则。企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成，如关于企业与社会和国家关系的观点。成，如关于企业与社会和国家关系的观点。n例如：莲花超级购物中心（例如：莲花超级购物中心（Lotus Supercenter）的经营哲）的经营哲学学n（1）吸收、培训和发展各个层次的高素质人才。（）吸收、培训和发展各个层次的高素质人才。（2）与供）与供应商建立良好关系。（应商建立良好关系。（3）坚持公司内每个员工高度民主的正）坚持公司内每个员工高度民主的正直和诚实。（直和诚实。（4）不断提高、好上加好、永不自满。（）不断提高、好上加好、永不自满。（5）勇）勇敢创新，领导市场。（敢创新，领导市场。（6）互相公开、友善地进行指正，没有）互相公开、友善地进行指正，没有保护性和本位性。（保护性和本位性。（7）技术领导者，成为低成本的经营者。）技术领导者，成为低成本的经营者。（8）愿意作出改变，我们的态度是）愿意作出改变，我们的态度是“可以做到可以做到”，我们的字，我们的字典里没有典里没有“做不到做不到”这个词。（这个词。（9）建立一支强有力的队伍，）建立一支强有力的队伍，互相支持、互相帮助。（互相支持、互相帮助。（10）愿意做苦难的决定。）愿意做苦难的决定。（11）在）在营运和商品采购的各个层次讲求纪律。（营运和商品采购的各个层次讲求纪律。（12）必须以生鲜食）必须以生鲜食品出名。（品出名。（13）做得开心！对我们所取得的成就感到骄傲，）做得开心！对我们所取得的成就感到骄傲，并从所取得的成果中得到满足感。并从所取得的成果中得到满足感。n2 2、企业宗旨、企业宗旨n所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的业所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的业务活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。务活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。n例如：美国艾维斯汽车租赁公司将其宗旨表述为：我例如：美国艾维斯汽车租赁公司将其宗旨表述为：我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。n3 3、确定企业使命应当注意的问题、确定企业使命应当注意的问题 n（1 1）我们的企业是干什么的）我们的企业是干什么的?n（2 2）我们的企业应该是干什么的）我们的企业应该是干什么的?企业战略目标企业战略目标n1 1、企业盈利能力、企业盈利能力 n2 2、生产效率、生产效率 n3 3、市场竞争地位、市场竞争地位 n4 4、产品结构、产品结构 n5 5、财务状况、财务状况 n6 6、企业的建设和发展、企业的建设和发展n7 7、企业的技术水平、企业的技术水平 n8 8、人力资源的开发、人力资源的开发n9 9、职工福利、职工福利 n1010、社会责任的目标、社会责任的目标 n（二）战略实施（二）战略实施n战略实施是通过行动计划、预算和规程的开发，把战略与政策推向战略实施是通过行动计划、预算和规程的开发，把战略与政策推向行动之中。行动之中。n战略的实施需要战略的实施需要实施计划体系和实施措施n实施计划体系：n中间计划n行动方案n预算n程序n实施措施n职能部门的实施策略和措施n（三）战略评估与控制（三）战略评估与控制n含义：即对企业战略实施进行评价以及采取必要含义：即对企业战略实施进行评价以及采取必要的纠正行动的过程。的纠正行动的过程。n步骤：步骤：n设定标准设定标准n监测实际运行状态监测实际运行状态n比较中发现偏差或问题比较中发现偏差或问题n采取纠偏措施采取纠偏措施举例解释 战略管理在某汽车公司的应用n战略制定n使命使命 n广义的使命：为全世界消费者提供交通运输的汽车；广义的使命：为全世界消费者提供交通运输的汽车；n狭义的使命：在发达的西方国家生产、销售小汽车狭义的使命：在发达的西方国家生产、销售小汽车和卡车。和卡车。n目标目标 n在在2004年到年到2008年期间使投资利润率达到年期间使投资利润率达到10%；n到到2006年占有全世界汽车市场的最大份额；年占有全世界汽车市场的最大份额；n到到2007年增加国内小汽车和卡车市场份额年增加国内小汽车和卡车市场份额5%；n战略战略n通过将所有资源集中于小汽车和卡车工业来实现增长，通过将所有资源集中于小汽车和卡车工业来实现增长，集中开发节油轿车和卡车以达到欧洲公用汽车的要求，集中开发节油轿车和卡车以达到欧洲公用汽车的要求，并开始向竞争者挑战；并开始向竞争者挑战；n通过纵向联合和不断将生产设备现代化来降低成本；通过纵向联合和不断将生产设备现代化来降低成本；n通过与外国汽车公司合资办厂的方式，在第三世界国通过与外国汽车公司合资办厂的方式，在第三世界国家生产和销售轿车和卡车。家生产和销售轿车和卡车。n政策政策n强调通过研发来降低成本和提高汽车的效率、安全性强调通过研发来降低成本和提高汽车的效率、安全性能；能；n强调提高各部门的工作效率，实施低效率者淘汰制和强调提高各部门的工作效率，实施低效率者淘汰制和管理者提前退休；管理者提前退休；n以本行业领先者的产品质量为标准，实施标杆管理；以本行业领先者的产品质量为标准，实施标杆管理；n修改或调整在全球市场的分销政策；修改或调整在全球市场的分销政策；n战略实施n行动计划行动计划n在国内建立一个生产优质低价的在国内建立一个生产优质低价的“世界通用汽车世界通用汽车”的的分厂；分厂；n开始与外国汽车公司谈判建立合资企业，生产和销售开始与外国汽车公司谈判建立合资企业，生产和销售“世界通用汽车世界通用汽车”；n2006年以前在年以前在50%的分厂中安装机器人以降低生产的分厂中安装机器人以降低生产成本；成本；n购入一家钢铁公司，生产并向各厂提供足够的优质钢购入一家钢铁公司，生产并向各厂提供足够的优质钢材；材；n2006年以前通过将年以前通过将80%的轿车改成前驱动来增加每的轿车改成前驱动来增加每加仑汽油的行驶距离。加仑汽油的行驶距离。n预算预算n为每一个计划做出预算以说明为每一个计划做出预算以说明“量本利量本利”的关系。的关系。n程序程序n制定出售债券和股票的程序，以此筹集建厂资金；制定出售债券和股票的程序，以此筹集建厂资金；n制定寻找合资企业合作对象的程序；制定寻找合资企业合作对象的程序；n建立一个程序来指导收购一家钢铁公司的工作；建立一个程序来指导收购一家钢铁公司的工作；n制定指导各厂安装机器人的程序；制定指导各厂安装机器人的程序；n战略评价与控制n要求按月报告下列情况要求按月报告下列情况：n新增世界通用汽车的销售量；新增世界通用汽车的销售量；n新厂的投资和工程进展情况；新厂的投资和工程进展情况；n与可能合资者的谈判进度；与可能合资者的谈判进度；n每一个分厂实际成本与标准成本的比较结果；每一个分厂实际成本与标准成本的比较结果；n与准备购入的与准备购入的 钢铁公司的进展；钢铁公司的进展；n安装机器人的进度；安装机器人的进度；n转为前驱动工作的进度。转为前驱动工作的进度。n要求按年度报告下列情况：要求按年度报告下列情况：n每个分厂的年投资利润率；每个分厂的年投资利润率；n分厂或产品的市场占有状况，以及与竞争对手的比较；分厂或产品的市场占有状况，以及与竞争对手的比较；n分厂或产品的单位成本；分厂或产品的单位成本；n降低产品单位行使距离的油耗；降低产品单位行使距离的油耗；n每一分厂和总公司的战略审计情况。每一分厂和总公司的战略审计情况。第二节 经营环境分析 n一、企业外部环境分析一、企业外部环境分析n二、企业内部资源条件分析二、企业内部资源条件分析n三、综合分析三、综合分析企业外部环境的基本认知企企 业业政治经济技术社会购买者供应商宏观环境产业环境行业环境竞争对手战略集团竞争者（一）宏观环境分析（一）宏观环境分析（PEST 分析）分析）n n政治环境(Political)n n经济环境(Economic)n n社会文化环境(Social&Cultural)n n技术环境(technological)社会文化环境社会文化环境社会文化环境社会文化环境(Social&Cultural)(Social&Cultural)教育水平、生活方式教育水平、生活方式教育水平、生活方式教育水平、生活方式社会价值、工作习惯社会价值、工作习惯社会价值、工作习惯社会价值、工作习惯社会习俗社会习俗社会习俗社会习俗政治环境政治环境政治环境政治环境(Political)(Political)政府政策、政府管制政府政策、政府管制政府政策、政府管制政府政策、政府管制立法、国家政局立法、国家政局立法、国家政局立法、国家政局经济环境经济环境经济环境经济环境(Economic)(Economic)经济增长率、财政和经济增长率、财政和经济增长率、财政和经济增长率、财政和货币政策利率、汇率、货币政策利率、汇率、货币政策利率、汇率、货币政策利率、汇率、消费、投资、通货膨消费、投资、通货膨消费、投资、通货膨消费、投资、通货膨胀胀胀胀企业企业企业企业技术环境技术环境技术环境技术环境(technological)(technological)技术总体水平、技术突破技术总体水平、技术突破技术总体水平、技术突破技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化产品寿命周期、技术变化产品寿命周期、技术变化产品寿命周期、技术变化速度速度速度速度社会文化环境社会文化环境社会文化环境社会文化环境(Social&Cultural)(Social&Cultural)教育水平、生活方式教育水平、生活方式教育水平、生活方式教育水平、生活方式社会价值、工作习惯社会价值、工作习惯社会价值、工作习惯社会价值、工作习惯社会习俗社会习俗社会习俗社会习俗政治环境政治环境政治环境政治环境(Political)(Political)政府政策、政府管制政府政策、政府管制政府政策、政府管制政府政策、政府管制立法、国家政局立法、国家政局立法、国家政局立法、国家政局经济环境经济环境经济环境经济环境(Economic)(Economic)经济增长率、财政和经济增长率、财政和经济增长率、财政和经济增长率、财政和货币政策利率、汇率、货币政策利率、汇率、货币政策利率、汇率、货币政策利率、汇率、消费、投资、通货膨消费、投资、通货膨消费、投资、通货膨消费、投资、通货膨胀胀胀胀医药工业PEST分析：n1、政策与法律环境、政策与法律环境n我我国国正正在在建建立立医医（院院）、药药（房房）分分离离制制度度和和非非处方药（处方药（OTC）的管理制度。）的管理制度。n新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。n我我国国加加入入WTO以以后后，中中成成药药产产品品的的出出口口前前景景将将发发生变化。生变化。n2、技术环境、技术环境n各各种种新新型型的的淬淬取取技技术术可可能能在在制制药药领领域域得得到到广广泛泛的的应用。应用。n生生物物医医学学技技术术的的发发展展可可能能形形成成一一些些互互补补性性或或是是互互为替代的产品。为替代的产品。n3、经济环境、经济环境n城城乡乡居居民民收收入入持持续续上上升升，居居民民的的保保健健意意识识不不断断提高。提高。n我我国国的的资资本本市市场场不不断断发发育育、成成长长，企企业业的的融融资资渠道和融资方式趋向多样化。渠道和融资方式趋向多样化。n4、社会环境、社会环境n国国民民教教育育水水平平逐逐步步提提高高，越越来来越越多多的的人人愿愿以以科科学的眼光看待药品和保健品。学的眼光看待药品和保健品。n人人口口结结构构呈呈现现老老龄龄化化，老老年年人人的的保保健健和和治治疗疗问问题受到重视。题受到重视。（二）微观环境分析n1、行业的性质n2、行业发展动力分析1、行业的性质、行业的性质 n行业泛指由于产品类似而相互竞争，以行业泛指由于产品类似而相互竞争，以满足同类买主需要的一组企业。满足同类买主需要的一组企业。n一个企业是否具有长期发展潜力，首先一个企业是否具有长期发展潜力，首先与它所处的行业本身的性质有关。与它所处的行业本身的性质有关。n行业的生命周期亦可分为行业的生命周期亦可分为4个阶段：引入个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期期、成长期、成熟期、衰退期 行业的生命周期行业的生命周期 2、行业发展动力分析、行业发展动力分析n（1）行业长期增长率）行业长期增长率n（2）产品创新）产品创新n（3）政府政策法规）政府政策法规n（4）消费偏好）消费偏好（三）企业竞争态势分析（三）企业竞争态势分析波特行业结构5种力量理论决定供货商决定供货商能力的内素能力的内素投入差异供货商与公司的转换成本替换投入的存在集中度批量对供货商的重要性总体采购中的比重投入对成本或差异的影响供货商向前一体化的威胁相对公司后向一体化的威胁进入障碍进入障碍规模经济独特产品品牌形象转换成本分销渠道绝对成本优势独特低成本设计独特学习曲线必要投入的可获得性政府政策预期报复措施竞争决定因素竞争决定因素行业增长固定成本/附加值周期性生产过剩产品差异品牌形象转化成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性公司赌注退出障碍决定供货商能力的因素决定供货商能力的因素议价影响力集中度采购数量转换成本向后一体化能力信息价格/全部购货度过危机价格敏感性替代品产品差异品牌形象对质量/业绩的影响购货商利润对决策者的奖励新对手的威胁新对手的威胁供货商议价能力供货商议价能力替代品威胁替代品威胁购货商的议价能力购货商的议价能力行业内对手行业内对手竞争强度竞争强度潜在潜在对手对手替代品替代品供货商供货商购货商购货商决定替代品威胁的因素决定替代品威胁的因素替代品的相对价格表现转换成本购货商替换倾向例：白酒行业竞争结构分析潜在进入者潜在进入者行业内企业之间的竞争行业内企业之间的竞争替代品替代品供应者供应者用户用户白酒竞争激烈，对其他投资的吸引力不大，但名优白酒白酒竞争激烈，对其他投资的吸引力不大，但名优白酒仍有利润空间，因此有的投资者以收购企业方式进入仍有利润空间，因此有的投资者以收购企业方式进入白酒行业呈现规模化趋白酒行业呈现规模化趋势，行业内强者之间的势，行业内强者之间的竞争手段是：广告、市竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益种包装。市场竞争日益激烈。激烈。高档白酒产量占高档白酒产量占20%，利润占利润占50%；中档白酒产量占中档白酒产量占35%，利润占利润占35%；低档白酒产量低档白酒产量45%，利润占利润占11%。啤酒、果酒份额越来越大，白酒啤酒、果酒份额越来越大，白酒份额呈下降趋势，替代品的竞争份额呈下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。压力越来越大。白酒主要原料白酒主要原料是大米、小是大米、小麦、高粱，供麦、高粱，供应充沛。应充沛。二、企业资源与能力分析优势?机会?劣势?挑战?有形资源与无形资源有形资源与无形资源n有形资源有形资源n金融性资源金融性资源n融资渠道；企业内产生现金流的通融资渠道；企业内产生现金流的通道；道；n现有的可动用资金、有价证券等现有的可动用资金、有价证券等n物理性资源物理性资源n设施几设备的性能；设施几设备的性能；n地理位置；地理位置；n获取原材料的渠道等获取原材料的渠道等n人力资源人力资源n管理者及员工的知识水平；管理者及员工的知识水平；n核心员工的数量及忠诚度；核心员工的数量及忠诚度；n企业培训力量及水平等企业培训力量及水平等n组织资源组织资源n企业的组织机构；企业的组织机构；n正式计划、正式计划、n控制机制控制机制调机制等调机制等n无形资源无形资源n技术资源技术资源n企业专利、专有技术、经营技巧、企业专利、专有技术、经营技巧、贸易秘密、商标等知识产权；贸易秘密、商标等知识产权；n许可及授权资格；许可及授权资格；n企业文化等企业文化等n商誉商誉n品牌知名度、美誉度；品牌知名度、美誉度；n企业形象（含决策者的社会影响企业形象（含决策者的社会影响力）；力）；n企业在行业内的排名位次；企业在行业内的排名位次；n供应商、分销商的支持关系等供应商、分销商的支持关系等n创新资源创新资源n高水平的管理人员的创新意识和高水平的管理人员的创新意识和精神；精神；n员工的新思维、新主张等员工的新思维、新主张等n企业能力企业能力(Capabilities)n企业能力：企业能力：将企业资源加以统筹整合以完成预期的将企业资源加以统筹整合以完成预期的 任务和目标的技能。即企业对资源的转任务和目标的技能。即企业对资源的转 换能力。换能力。n企业能力的识别：企业能力的识别：n职能领域的专业能力职能领域的专业能力：营销、研发、生产制造、财务投资、：营销、研发、生产制造、财务投资、行政管理等领域的专业能力。行政管理等领域的专业能力。n跨职能部门的综合能力：跨职能部门的综合能力：专业能力专业能力综合能力综合能力营销能力营销能力：策划、定位、分销等：策划、定位、分销等 研发能力：基础研究、工艺开发等研发能力：基础研究、工艺开发等制造能力：敏捷生产、精密制造等制造能力：敏捷生产、精密制造等管理能力：决策、计划、指挥、控制等管理能力：决策、计划、指挥、控制等学习能力学习能力创新能力创新能力综合能力综合能力企业能力基基本本能能力力独独有有能能力力企业战略能力图企业战略能力图企业战略能力分析的方法_价值链分析法由迈克尔由迈克尔波特提出波特提出n价值是指用户对企业提供的产品或服务认定的并价值是指用户对企业提供的产品或服务认定的并愿意支付的价值。愿意支付的价值。n n企业创造的价值产生于其自身的一系列活动中，企业创造的价值产生于其自身的一系列活动中，企业价值链是这些创造价值的一系列活动的总和。企业价值链是这些创造价值的一系列活动的总和。价值链分析法 1价值活动价值活动是企业竞争优势的资源。是企业竞争优势的资源。价值链的构成：价值链的构成：价值边际利润价值活动基本活动支持活动价值链分析法（2）n（1）价值链分析法使企业清楚地知道：什么）价值链分析法使企业清楚地知道：什么是本企业的竞争优势？本企业竞争优势来自何是本企业的竞争优势？本企业竞争优势来自何处？形成本企业竞争优势的原因是什么？处？形成本企业竞争优势的原因是什么？n（2）价值链分析法强调价值活动之间相互的）价值链分析法强调价值活动之间相互的重要性。重要性。n（3）价值链分析法能够帮助企业选择恰当的）价值链分析法能够帮助企业选择恰当的企业战略方案。（考察企业价值活动有可能产企业战略方案。（考察企业价值活动有可能产生的战略优势，即低成本优势和差异化优势。）生的战略优势，即低成本优势和差异化优势。）企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 开开 发发采采 购购进料进料后勤后勤 生产生产 发货发货后勤后勤 销售销售 售后售后服务服务 利利 润润 边边 际际 基本活动基本活动支支持持性性活活动动企业价值链图企业价值链图三、综合分析（SWOT分析法）n基本原理基本原理n分析方法的应用分析方法的应用n基本原理基本原理含义：含义：SWOT分析法，是一种综合考虑企业内分析法，是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优外部的各种战略要素，在进行系统评价（优势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的战略分析方法。略设想的战略分析方法。nS优势（优势（strengths）nW劣势劣势(weaknesses)nO机会机会(opportunities)nT威胁威胁(threats)nSWOT分析法的形式有两种：分析法的形式有两种：SWOT分析矩阵和分析分析矩阵和分析图图n形式1SWOT分析矩阵分析矩阵优势（优势（S）1.-2.-3.-4.-5.-内部外部战略组合劣势（劣势（W）1.-2.-3.-机会（机会（O）1.-2.-3.-4.-威胁（威胁（T）-1.-2.-3.-SOWOSTWTn形式2SWOT分析图（主要用于确定战略方向（主要用于确定战略方向）n 环境机会（环境机会（O）n扭转型战略扭转型战略 增长型战略增长型战略n（W）劣势）劣势 优势（优势（S）n防御型战略防御型战略 多元化经营战略多元化经营战略 n 环境威胁（环境威胁（T）n SWOT分析在列维（分析在列维（Levi）制衣公司的应用）制衣公司的应用优势（优势（S S）劣势（劣势（W W）1 1列维的资本雄厚列维的资本雄厚2 2广告效果很好广告效果很好3 3戴戴维维亨亨特特是是一一个个很很成功的名牌产品成功的名牌产品1 1顾客的忠诚感下降顾客的忠诚感下降2 2列列维维牛牛仔仔服服装装的的零零售售量量下降下降3 319821982年年以以来来已已关关掉掉9 9个个分厂分厂机会（机会（O O）SOSO战略战略WOWO战略战略1 1消消费费者者日日益益喜喜欢欢高高档档服服装装2 2列列维维公公司司占占领领43%43%的的牛牛仔仔服装市场服装市场3 3凯凯马马，威威马马和和其其他他大大零零售商目前未经营列维产品售商目前未经营列维产品1 1开开发发产产品品（增增加加戴戴维维亨特系列产品）亨特系列产品）2 2前前后后联联合合（将将凯凯马马、威马公司变成分销商）威马公司变成分销商）威胁（威胁（T T）STST战略战略WTWT战略战略1 1收缩（关闭更多分厂）收缩（关闭更多分厂）2 2集集中中开开发发市市场场（给给小小零零售商更多优惠）售商更多优惠）1 1蓝蓝章章和和VFVF公公司司的的牛牛仔仔服服市场占有率上升市场占有率上升2 2SearsSears和和J.C.PeneyJ.C.Peney可可能能停止购买列维产品停止购买列维产品3 3列列维维公公司司向向大大型型零零售售商商出出售售产产品品的的政政策策可可能能激激怒怒其其原来的自营商和经销商原来的自营商和经销商4 41980-19821980-1982年年列列维维公公司司的的财务状况恶化财务状况恶化第三节 企业战略的选择n一、企业竞争战略一、企业竞争战略n二、扩张战略、稳健战略和收缩战略二、扩张战略、稳健战略和收缩战略n竞争战略的选择由两个中心问题构成，第一个是行竞争战略的选择由两个中心问题构成，第一个是行业吸引力，竞争战略的第二个问题是竞争地位业吸引力，竞争战略的第二个问题是竞争地位 n行业吸引力行业吸引力指行业中企业长期平均赢利能力和决定指行业中企业长期平均赢利能力和决定长期平均盈利能力的各种因素所决定的各个行业对长期平均盈利能力的各种因素所决定的各个行业对企业的吸引能力。企业的吸引能力。n在一个行业中，不管长期平均盈利能力怎样，总是在一个行业中，不管长期平均盈利能力怎样，总是有一些企业因有利的竞争地位而获得比行业平均利有一些企业因有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的获利，这就是企业的润更高的获利，这就是企业的竞争地位竞争地位。1、成本领先战略成本领先战略n企业通过在较长时期内保持企业产品成企业通过在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先水平，并按照这本处于同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战行业平均水平以上的利润。成本领先战略的核心是较低的经营成本或费用。略的核心是较低的经营成本或费用。（适用于生产标准化产品）（适用于生产标准化产品）n是企业通过特色化生产或经营使自己的是企业通过特色化生产或经营使自己的产品、服务成为行业内独一无二的，即产品、服务成为行业内独一无二的，即具有与众不同的特色。差异化战略的核具有与众不同的特色。差异化战略的核心是特色，这种特色可以表现在产品设心是特色，这种特色可以表现在产品设计、技术特性、产品品牌、服务方式、计、技术特性、产品品牌、服务方式、销售方式、促销手段等各个方面。销售方式、促销手段等各个方面。2、差异化战略差异化战略n企业集中其全部力量，把经营的目标对准整个市场企业集中其全部力量，把经营的目标对准整个市场的某一部分，如某种特殊用途的产品、某一特定地的某一部分，如某种特殊用途的产品、某一特定地区或某一特定消费者群（细分市场），然后在这个区或某一特定消费者群（细分市场），然后在这个细分市场上建立自己产品在成本或产品差异上的竞细分市场上建立自己产品在成本或产品差异上的竞争优势及其市场地位。争优势及其市场地