华彩咨询-某某集团组织架构重组(草案)yhz.pptx

0华彩咨询机构华彩咨询机构此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密舜宇集团组织架构重组舜宇集团组织架构重组(草案草案)1前言一前言一舜宇集团组织架构重组方案是舜宇集团母子公司管控体系方案的姊妹篇，是对舜宇集团组织架构重组方案是舜宇集团母子公司管控体系方案的姊妹篇，是对母子公司管控体系方案在组织架构重组上的深化和落实！母子公司管控体系方案在组织架构重组上的深化和落实！本草案的新型组织架构方案，是华彩项目分析目前组织结构存在的弊端后，小组在深入本草案的新型组织架构方案，是华彩项目分析目前组织结构存在的弊端后，小组在深入分析了舜宇集团的发展战略和母子公司管控要求，提出的较为合理和具有一定前瞻性的建分析了舜宇集团的发展战略和母子公司管控要求，提出的较为合理和具有一定前瞻性的建议，对目前的组织架构特别是各子公司的组织架构有较大幅度调整议，对目前的组织架构特别是各子公司的组织架构有较大幅度调整尽管华彩项目小组通过对集团总部和各子公司中高层访谈，简历分析和现状分析，对目尽管华彩项目小组通过对集团总部和各子公司中高层访谈，简历分析和现状分析，对目前集团各层级人员结构和能力有一定认识和把握，但毕竟深度有限，肯定有一些欠考虑地前集团各层级人员结构和能力有一定认识和把握，但毕竟深度有限，肯定有一些欠考虑地方，请集团高层在综合考虑集团目前现实情况后，对本草案提供宝贵建议，有利于项目小方，请集团高层在综合考虑集团目前现实情况后，对本草案提供宝贵建议，有利于项目小组对方案进行进一步调整和细化，确保方案具有可操作性组对方案进行进一步调整和细化，确保方案具有可操作性2前言二前言二舜宇集团领导关心的若干问题简述舜宇集团领导关心的若干问题简述一、重点客户开发问题一、重点客户开发问题项目小组建议：国际国内重点大客户开发，集团应集中力量，由总部营销管理中心统一筹划和组织，建立经常性精干小组持续努力开拓，维护，大客户资源将由集团各子公司共享，但客户信息、客户关系应由总部营销管理中心统一管理二、国内各地办事处管理问题二、国内各地办事处管理问题各地办事处由总部营销管理中心统一管理有两种方式：一是将办事处做利润中心定位于“营销子公司”概念，通过制定统一的内部价格体系，对各子公司产品进行销售，这样功能定位对营销管理中心的能力要求较高；二是将办事处只定位于“办公场所”，提供相关硬件设施，供各子公司有偿使用、费用分摊。项目小组建议短期内以第二种方案较为切实可行三、情报功能实现问题三、情报功能实现问题鉴于客观情况，单独设立一独立信息情报部门对相关管理人员综合素质要求很高。项目小组建议：集团应建立健全外部信息情报管理机制和各项制度与流程，由营销管理中心统一管理，集团各中心和各子公司都具有信息收集责任和义务，以体现以客户需求为导向的“名配角”战略的要求。另外集团矣可委托外部相关机构实现此功能四、总部技术研究中心、子公司研发管理部和各生产部技术部职能定位问题四、总部技术研究中心、子公司研发管理部和各生产部技术部职能定位问题基本上集团研发三层级组织的职位定位初步达成共识，如总部研究中心定位于前瞻性、储备型、对集团整体有重大影响的新技术/产品研发等，难点在于总部技术研究中心和子公司研发管理部在个别新技术/产品上的定位上存在模糊地带。但在新的组织设计中，总部技术研究中心对集团技术人力资源实行统一归口管理，通过技术研究中心和子公司研发管理部之间的协商和项目审批机制，可随机制宜地解决此类问题3目录目录一、舜宇集团组织架构设计指导思路一、舜宇集团组织架构设计指导思路1.目前组织架构存在的主要问题回顾2.新型组织架构设计原则与指导思路二、舜宇集团新型组织架构方案二、舜宇集团新型组织架构方案1.集团总部与三子公司新组织架构图2.集团总部部门职能与核心岗位说明书3.光学公司部门职能与核心岗位说明书4.仪器公司部门职能与核心岗位说明书5.科技公司部门职能与核心岗位说明书4目录目录一、舜宇集团组织架构设计指导思路一、舜宇集团组织架构设计指导思路1.目前组织架构存在的主要问题回顾2.新型组织架构设计原则与指导思路二、舜宇集团新型组织架构方案二、舜宇集团新型组织架构方案1.集团总部与三子公司新组织架构图2.集团总部部门职能与核心岗位说明书3.光学公司部门职能与核心岗位说明书4.仪器公司部门职能与核心岗位说明书5.科技公司部门职能与核心岗位说明书51、目前组织架构存在的主要问题回顾、目前组织架构存在的主要问题回顾6舜宇集团目前正处于组织发展的授权和协调的过渡阶段舜宇集团目前正处于组织发展的授权和协调的过渡阶段成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机僵化危机 初创初创 聚合聚合 规范化规范化 成熟成熟 成熟后成熟后 企业年龄企业年龄危机？组织规模组织规模变革再发展变革再发展成熟、稳定成熟、稳定发展阶段发展阶段变革阶段变革阶段阶段一：创造阶段一：创造阶段二：督导阶段二：督导阶段三：授权阶段三：授权阶段四：协调阶段四：协调阶段五：合作阶段五：合作资料来源：华彩项目组分析7相应的，舜宇集团在组织运作上面临着过渡期间诸多转变和挑战相应的，舜宇集团在组织运作上面临着过渡期间诸多转变和挑战项目项目阶段一：创造阶段一：创造阶段二：督导阶段二：督导阶段三：授权阶段三：授权阶段四：协调阶段四：协调阶段五：合作阶段五：合作管理核心管理核心生产和销售运营效率市场扩展组织融合解决问题和创新组织架构组织架构非正式集中的、功能性分散的区域一线和生产组团队矩阵高层管理风格高层管理风格个性化、创业者化指令授权监督参与控制系统控制系统营销绩效所有权标准和成本中心汇报和利润中心计划和投资中心共同目标设立管理层激励体管理层激励体系的要点系的要点工资与绩效加薪个人奖金利润分成团队奖金舜宇集团舜宇集团所处阶段所处阶段资料来源：华彩项目组分析8总体来说，目前舜宇集团母子公司间及各部门间协调不流畅、运行效率不高总体来说，目前舜宇集团母子公司间及各部门间协调不流畅、运行效率不高舜宇集团需要在部门间的协调配置和集团的管控模式上进行优化集团各职集团各职能部门之能部门之间间信息梗塞，外部信息不能及时传递至适当的部门，内部管理信息也没有互通有无，做到信息资源共享各部门间存在本位主义，缺乏协同效应，各自为战，客观上造成资源的浪费和缺失业务流程不尽合理，没能实现最优化，使得资源的利用效率不高，管理干部普遍缺乏前瞻性和全局观，企业有限的资源不具延伸性各子公司各子公司之间之间功能设置重叠，力量分散，一定程度上造成了资源的薄弱各子公司的经营缺乏战略上的通盘考量，相互争夺有限的资源，加剧了资源的匮乏业务单元操作步调不一致，影响了集团整个战略的实施资料来源：华彩项目组分析9舜宇集团母子公司管控模式设计上存在的问题是诸多组织管理问题的根源之一舜宇集团母子公司管控模式设计上存在的问题是诸多组织管理问题的根源之一舜宇集团部门间协调上常出现的问题舜宇集团部门间协调上常出现的问题舜宇集团母子公司管控中比较常见的现象舜宇集团母子公司管控中比较常见的现象数据来源：舜宇集团内部调查问卷统计分析舜宇集团员工对集团信息的了解程度舜宇集团员工对集团信息的了解程度10舜宇集团总部组织架构现状及存在的主要问题舜宇集团总部组织架构现状及存在的主要问题薪酬管理委员会规划发展委员会集团公司的绝大部分股份是有26个注册自然人股东代表着402个自然人股东的利益股权结构影响了集团母公司对子公司的治理和管理。人才评价委员会子公司部分中层担任集团董事，但各子公司人数不均各子公司董事长/总裁不担任母公司董事，但因管理执行原因不得不列席集团董事会集团董事会变成了集团董事长/总裁办公会，随招随开。没有财务技术营销等专家加入董事会。监事会基本上没有发挥功能-规划发展委员会形同虚设-各子公司分别制订各自的发展战略-没有基于整合集团资源共享，使集团利益最大化的协同发展战略和管理体系高级人才缺乏，不能形成专家治企局面董事会会议频繁、决策层次低，与经营班子会议混同董事会决策信息不对称，部分董事难知内情，董事会难有否定声音，事实上形成了一言堂局面集团重大决策缺少外部专家的审查和支持人才评价委员会刚成立，功能有待进一步强化和完善集团内部难以形成制衡机制，决策的科学性依赖于总裁的英明，集团规模越大，决策风险越大11舜宇集团总部各职能部门目前主要功能及存在的主要问题舜宇集团总部各职能部门目前主要功能及存在的主要问题薪酬管理委员会规划发展委员会集团公司办公室投资管理中心人力资源管理中心营销管理中心工程技术中心财务管理中心-上传下达，文书档案，行政后勤等。-要有涉外人员储备-投资项目审核、评估与监控，具体工作不多。-对光电行业缺乏全方位系统的了解跟踪-集团薪酬、集团管理人员考察任免-对子公司人事指导和服务不多-各子公司自行招聘培训，不利于人才储备和流动-具体职能争论不一未实际开展工作-缺乏营销专家人才，对光电行业缺乏全方位系统的了解跟踪-实质为研究光学引擎的项目组-缺乏光电领域领军专家人才对国际光电知名企业缺乏全面系统的了解跟踪-经营评估监控审计子公司财务状况，合并报表-处理结束舜宇曾投资但已萎缩消亡的公司账目-缺乏专业财务审计稽核人才12舜宇光学股份有限公司组织架构现状舜宇光学股份有限公司组织架构现状光学镜头子公司光学平面子公司特种光学子公司光电信息子公司营销部人力资源部管理部研发部财务部业务科单证储运科计量室质量体系信息管理系行政资料来源：舜宇光学公司内部资料主要问题主要问题母子公司管控体系上的问题（详见舜宇集团母子公司体系方案）总监过少导致总经理管理幅度较大，管理高效性打折扣部门职能与部长职责描述混淆，岗位职责描述不清晰，责权不分明各子公司并非真正意义上的“子公司”，实际是具备按产品划分、各具备采购功能的生产部管理部功能定位不科学，兼跨行政与质量控制审计部门没有，功能缺失各子公司与管理部在质量管理功能上描述不明确，重复设置采购功能下放到各子公司不利于采购规模优势的发挥部分技术产品开发功能下放到各子公司，不利于技术研发资源的充分利用等仓储物流管理功能划分不明13舜宇仪器公司目前组织架构舜宇仪器公司目前组织架构制造部办公室生产部技术部质量管理部光学车间显微装配车间机械加工车间财务部营销部资料来源：舜宇仪器公司内部资料副总经理副总经理测绘仪器装配车间试造车间主要问题主要问题母子公司管控体系上的问题（详见舜宇集团母子公司体系方案）总监过少导致总经理管理幅度较大，管理高效性打折扣部门职能与部长职责混淆，岗位职责描述清晰，责权不分明审计部门没有，功能缺失无统一采购部，采购质量不利于控制和规模效益难以发挥制造部兼具市调、研发、采购、生产等功能，相当于一独立子公司机械加工车间没必要单列，可减少管理幅度仓储物流管理功能划分不明14舜宇科技公司目前组织架构舜宇科技公司目前组织架构技术部天望子公司双望子公司营销部管理部办公室瞄准子公司光学子公司总监总监总监总监总经理助理总经理助理财务部镀装子公司总经理助理总经理助理资料来源：舜宇科技公司内部资料主要问题主要问题母子公司管控体系上的问题（详见舜宇集团母子公司体系方案）部门职能与部长职责混淆，岗位职责描述清晰，责权不分明各子公司并非真正意义上的“子公司”，实际是按产品划分的生产部各子公司分别由总经理和两总监直接负责，有因人设岗之嫌审计部门没有，功能缺失等仓储物流管理功能划分不明152、新型组织架构设计原则与指导思路、新型组织架构设计原则与指导思路16舜宇集团的组织架构重组需要系统地考虑影响企业竞争力的各项因素，以提高舜宇集团的组织架构重组需要系统地考虑影响企业竞争力的各项因素，以提高集团总体竞争能力集团总体竞争能力组织架构的影响因素组织架构的影响因素随着竞争加剧，对集团内部的协同性和对外部的一致性要求越来越高市场环境变化快，行业新一轮发展高峰和洗牌时期即将到来竞争激烈，变化速度加快，市场压力加大，利润空间将会下调子公司经理资源掌控，独立意识强，总部控制弱化高级人才奇缺，人员配备不完整，使得部分组织功能缺失战略匹配战略匹配环境变化环境变化资源整合资源整合工作流程工作流程为适应战略匹配的要求，总部各职能部门的能力必须有较大幅度的提升缺乏整体的人力资源战略和规划母子公司之间管控模式乏力，工作流程不完善，信息沟通不畅，协调难度大集团总部和各子公司资源难以共享，难以形成集团内部的资源高效配置等功能17影响舜宇集团发展战略的要点给组织架构设计的启示影响舜宇集团发展战略的要点给组织架构设计的启示影响舜宇集团发影响舜宇集团发展战略的要点展战略的要点对于组织机构的启示对于组织机构的启示完善集团股份体制加强对子公司管理，集团资源整合共享规范科学的管理，授权和控制体系营销体系与生产制造部门的密切协作建立基于发展战略的人力资源管理体系建立高效的研发团队有效的激励体系母子公司关系集团资源整合共享集团职能部门形同虚设市场客户信息收集反馈分析共享营销体系和人才研发技术能力各类高级人才和专业人才18舜宇集团组织架构重组方案将以新型母子公司管控体系舜宇集团组织架构重组方案将以新型母子公司管控体系“三化三化”原则为依据原则为依据“强化强化”原则原则“虚化虚化”原则原则“同化同化”原则原则战略协同管理协同资源协同财务协同营销协同研发协同文化协同虚化子公司法人治理结构强化母子公司治理强化监督控制强化专家治企强化关键人才管理强化投融资管理功能强化母公司产品研发功能强化母公司营销管理功能19舜宇集团母子公司组织架构设计方案：舜宇集团母子公司组织架构设计方案：战略投资委员会集团公司办公室财务管理中心战略投资中心人力资源管理中心产品研发中心营销管理中心审计中心人力资源委员会财务管理委员会审计委员会舜宇集团总部舜宇集团总部副总裁20舜宇集团总部的职能定位舜宇集团总部的职能定位12345专业专业/多元化业务发展多元化业务发展市场和业务的有效监控市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报稳定高效的资产及投资回报新业务的发展新业务的发展核心竞争力的强化核心竞争力的强化集团总部的核心管理功能集团总部的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)副部长以上和所有研发人员的人力资源管理财务/收益/资产管理新产品研发关键市场资源控制和营销管理整合21舜宇集团母子公司之间的职能定位（舜宇集团母子公司之间的职能定位（1/5）母公司（舜宇集团公司）母公司（舜宇集团公司）（拟）上市子公司（拟）上市子公司非上市子公司非上市子公司战略管理战略管理负责集团公司的总体战略管理负责母公司总体战略方向定位、战略实施过程监督、战略实施效果评估负责上市子公司的业务/职能战略决议和非上市子公司战略制定，战略实施过程监督，战略实施效果评估；对子公司战略方案具有最终决策权负责子公司业务战略拟订、上报母公司审批负责全面贯彻执行子公司的业务战略，并且有战略实施效果初步评估权一般不设立战略投资委员会和战略管理部负责战略执行参与、协助子公司业务/职能战略制定业务计划管理业务计划管理战略框架制定目标下达计划审批与汇总实施监控计划制定计划细化与调整计划实施偏差分析计划制定计划细化与调整计划实施偏差分析资产管理资产管理集权式管理负责战略发展结构、投资政策、制度保障体系制定、例外投资事项决策（例如巨额投资项目决策、核心产业或主导产品战略性重组、影响母公司股权结构变更的投资项目决策等）对子公司资产管理与投资项目的监控与评估对集团公司战略发展结构、控制结构不构成重大影响或仅产生一般影响和日常事务性投资决策投资项目实施接受母公司的监督管理和评估投资项目实施接受母公司的监督管理和评估22舜宇集团母子公司之间的职能定位（舜宇集团母子公司之间的职能定位（2/5）母公司（舜宇集团公司）母公司（舜宇集团公司）（拟）上市子公司（拟）上市子公司非上市子公司非上市子公司人力资源管理人力资源管理母公司人力资源委员会负责子公司董事长、董事、监事、集团委派人员进行考核和薪酬的发放母公司审计委员会负责对子公司董事会、经营者的审计督察子公司中层副职及以上干部的考核和评估、跟踪考察集团人力资源战略的制定与实施，子公司人力资源战略的审批和实施监控集团人力资源的统一对外招聘，集团统一的人力资源规划和实施子公司之间的人力资源配置的协调子公司人力资源管理的指导在条件具备的情况下，可由母公司将人力资源招聘职能下放协助母公司对中层及以上干部进行考核、评估负责中层以下员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理负责子公司日常人力资源管理工作在条件具备的情况下，可由母公司将人力资源招聘职能下放协助母公司对中层及以上干部进行考核、评估负责中层以下员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理负责子公司日常人力资源管理工作23舜宇集团母子公司之间的职能定位（舜宇集团母子公司之间的职能定位（3/5）母公司（舜宇集团公司）母公司（舜宇集团公司）（拟）上市子公司（拟）上市子公司非上市子公司非上市子公司财务管理财务管理制定、组织实施、调整变更、监督、解释集团公司财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）；负责集团公司财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更，以及母公司与子公司高层财务管理人员的聘任、委派、解职；具有对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权。如巨额投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、影响母公司或核心企业股权控制结构变更的融投资项目决策权。负责集团公司战略预算的编制、实施与监控协调集团公司内外部各利益相关者间的财务关系；检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效评估标准制度并实施业绩考核、评估设立独立的财务部门，具有独立的财务核算、财务结算、财务会计和财务管理职能必须依据集团公司的财务战略、财务政策、财务管理体制，建立自己的财务管理体制接受集团公司的财务指导、监控、评估，以及集团公司审计机构的审计只具有普通的财务会计职能所有资金往来均通过集团公司财务管理中心下属的结算中心进行24舜宇集团母子公司之间的职能定位（舜宇集团母子公司之间的职能定位（4/5）母公司（舜宇集团公司）母公司（舜宇集团公司）（拟）上市子公司（拟）上市子公司非上市子公司非上市子公司审计管理审计管理董事长、总经理任期经济责任审计/离任审计董事、监事任期经济责任审计/离任审计子公司破产审计（母公司审计机构进行初步调查及破产前审计，聘请外部专业会计师事务所进行破产审计）董事长的内部审计由母公司审计委员会负责，总经理、董事、监事的内部审计由母公司或子公司审计委员会负责外部审计均聘请专业会计师事务所进行董事长、总经理、董事、监事的内部审计由母公司审计委员会负责外部审计均聘请专业会计师事务所进行信息管理信息管理集团公司内部各职能部门、业务部门的信息交换通过内部局域网；集团公司与下属各子公司、子公司的信息交换通过内部局域网；集团公司内部有业务往来的各子公司的信息交换通过内部局域网；各子公司内部信息交换通过内部局域网。集团公司的信息管理主要采取集中管理、分级分享的原则，即公司所有部门的信息、资料、报告都要将原件集中备份于资料室，对需要上网分享的信息、资料、报告按机密等级由相关领导批准即可。根据集团的规定，按时按要求向集团公司上报相关内部经营管理信息和报表协助集团公司进行企业内外部市场、业务信息的收集和整理根据集团信息统一管理的要求，负责子公司信息模块的数据输入，维护等协助集团公司进行对外信息的发布或按集团规定对外进行信息发布根据集团公司的规定，按时按要求向集团公司上报相关内部经营管理信息和报表协助集团公司进行企业内外部市场、业务信息的收集和整理根据集团信息统一管理的要求，负责子公司信息模块的数据输入，维护等协助集团公司进行对外信息的发布或按集团公司规定对外进行信息发布25舜宇集团母子公司之间的职能定位（舜宇集团母子公司之间的职能定位（5/5）母公司（舜宇集团公司）母公司（舜宇集团公司）（拟）上市子公司（拟）上市子公司非上市子公司非上市子公司营销管理营销管理母公司营销管理中心负责营销战略管理；营销管理模式；品牌管理；关键市场资源控制；（如果必要）对子公司营销计划的审批；对子公司营销管理工作的指导；统筹市场信息收集和市场竞争战略研究设置营销管理部，自行负责市场和销售业务；向母公司营销管理中心报批销售计划和预算；定期（分月）向母公司上报销售报表和市场分析报告；接受母公司的过程监控和指导设置销售部，自行负责市场和销售业务；向母公司营销管理中心报批销售计划和预算；定期（分月）向母公司上报销售报表和市场分析报告；接受母公司的过程监控和指导研发管理研发管理有关新领域、关键技术和对集团发展战略构成重大影响的新产品研发功能全部集中于母公司负责集团内所有研发人员的人事管理负责产品生产工艺和技术开发与管理（上市公司产品研发可以协议委托方式委托给母公司产品研发中心）配合母公司进行新产品市场信息反馈配合母公司进行新产品试制、测试工作配合母公司进行新产品生产工艺的开发和推广负责产品生产工艺和技术开发与管理配合母公司进行新产品市场信息反馈配合母公司进行新产品试制、测试工作配合母公司进行新产品生产工艺的开发和推广26舜宇集团应建立规范的公司治理结构董事会模式舜宇集团应建立规范的公司治理结构董事会模式 董事会审计委员会人力资源委员会（提名和薪酬绩效）发展战略委员会董事会秘书研究规划公司财务战略和规划研究规划公司财务体系制定或审批公司财务方案评估总裁业绩决定总裁薪酬和任免审核部门主任及子公司总裁的任免审核重大战略审核重大投资项目1名外部独立董事其它成员由内部董事担任外部独立董事为主1名外部独立董事其他成员由内部董事*担任人员构成2-3 人2-3 人2-3 人建议人数财务管理委员会资料来源:华彩分析注：董事会秘书可由董事或高管人员兼任监控内部财务体系审核财务数据外部独立董事为主委员会主席由独立董事担任2-3 人主要职责27舜宇集团董事会设计应遵循以下设计原则舜宇集团董事会设计应遵循以下设计原则原因原因董事会应保持其独董事会应保持其独立性立性实际操作实际操作董事会成员应有丰董事会成员应有丰富的经验富的经验董事会的规模应适董事会的规模应适当当董事会选择并评估管理层董事会负责核查管理层的不正当行为董事会负责为管理层提供方向性建议和指导董事会成员应对相关行业和公司具有一定了解董事会有效运作适当的规模易于董事同最高管理层团队和股东的沟通保持大部分董事为独立董事分离总裁和董事长选举具有董事会所需技能的外部董事减少内部董事的人数借鉴国内外同类公司董事会规模，并加以适当调整28舜宇集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力舜宇集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力选择董事的标准选择董事的标准董事可能来源董事可能来源经营管理与舜宇相关的业务，可以向公司提供自身的业务关系拥有庞大的关系网络，包括政府、合作伙伴、银行等舜宇的战略合作伙伴相关行业知名的高层管理人员退休的业内高层管理人员融资渠道银行其他投资者行业专家教授和学者拓展业务关系拓展业务关系提供专业技能提供专业技能平衡决策力量平衡决策力量董事所提供的价值董事所提供的价值具有对舜宇集团非常重要、而内部又比较薄弱的专业技能，利用其在行业、职能方面的经验和技能对公司战略设计等提出专家建议在业内、业外以及董事会极受尊重行事果断，有决策力有热情，能激发董事会的充分讨论和决策29设立董事会的各委员会是提高董事会工作效率和效果的关键手段设立董事会的各委员会是提高董事会工作效率和效果的关键手段董事会会议董事会会议董事会委员会的价值定位董事会委员会的价值定位董事会会议和委员会的职责分工董事会会议和委员会的职责分工责成专门委员会就专项议题进行工作就专门委员会提交结果建议做出最终决策就专项议题进行提案负责就专项议题对公司管理层进行审核和质询提交建议，供董事会会议决策董事会专门董事会专门委员会委员会使董事会正式会议能完全侧重于讨论最重要的议题通过侧重讨论委员会熟悉的问题，有效地利用董事的专长使独立董事能参与处理客观性的问题30舜宇集团董事会和总裁的职责划分建议方案舜宇集团董事会和总裁的职责划分建议方案董事会董事会总裁总裁就日常经营管理的重大事项与总裁进行沟通。并可通过总裁，对集团中层干部了解情况，进行质询对重大经营失误和问题，有权成立特别小组，聘请外部独立人士进行调研就总裁的战略、投资和预算提案进行积极质询，提供意见就战略规划、投资计划和预算提案进行最终审批负责对总裁的任命与考核，审批对中心主任以及其他高级管理干部的业绩考核建议负责与上级管理部门进行沟通就董事会所作出的决策对外进行披露负责战略、投资和预算的具体实施掌握资金流向并合理分配资金制定并管理日常经营决策指导主要的投资和费用支出是集团战略规划、投资计划和预算流程的发起人和制定者。战略、投资和预算同时也是总裁与董事会之间的“协议”，总裁对最终战略负责并保证实施负责向董事会就中心主任及其他高级管理干部的人选进行提名负责对中心主任及其他高级管理干部的业绩考核作为集团的首席对外发言人，就集团经营、战略等重大事宜与上级专员部门沟通就总裁职权内所作出的且不需董事会审批的决策对外进行披露积极与董事会就信息发布进行沟通日常经营管理日常经营管理战略规划、投资战略规划、投资计划和预算计划和预算人力资源管理和人力资源管理和业绩考核业绩考核投资者关系和信投资者关系和信息披露息披露31新型组织架构设计基于对业绩的层层负责制新型组织架构设计基于对业绩的层层负责制职位职位职责职责集团董事长集团总裁集团副总裁中心主任子公司总经理监控战略规划在集团内部合理配置资本跟踪中高层经理的业绩、薪酬和使命集中管理地的投资计划和资金管理流程代表总裁就关键价值驱动因素驱动集团/子公司的业绩，并对集团总裁就本中心的业绩负责做出重要的经营性取舍决策设立业绩目标，并与各子公司签定”业绩合同“制定并上交业务计划，签定合同达到业绩指标根据授权进行生产经营决策，对授权管理的业务承担保质保量完成责任 公司公司 中心中心 子公司子公司32新型组织架构中各部分职责将分开并明确新型组织架构中各部分职责将分开并明确董事会董事会代表股东监督公司管理层，维护股东利益，提高股东价值总裁总裁具体领导公司的日常经营工作，并向董事会负责，对公司各业务组合的发展、战略及业务目标设立有总体决策权，重大决策需经董事会审批各职能中心各职能中心协助总裁工作，是总裁的延伸，在负责的职能方面有建议权及总裁授予的决策权并要求下属部门执行。子公司子公司最基本的经营单位,负责生产(成本中心)和/或销售(利润中心)。对其经营的业务负全责，也有相当的决策权 33目录目录一、舜宇集团组织架构设计指导思路一、舜宇集团组织架构设计指导思路1.目前组织架构存在的主要问题回顾2.新型组织架构设计原则与指导思路二、舜宇集团新型组织架构方案二、舜宇集团新型组织架构方案1.集团总部与三子公司新组织架构图2.集团总部部门职能与核心岗位说明书3.光学公司部门职能与核心岗位说明书4.仪器公司部门职能与核心岗位说明书5.科技公司部门职能与核心岗位说明书三、舜宇集团组织运行关键程序与流程三、舜宇集团组织运行关键程序与流程 1、战略管理流程2、财务管理流程3、资金管理流程341、集团总部和三子公司新组织架构图、集团总部和三子公司新组织架构图35集团总部组织结构图集团总部组织结构图集团公司办公室财务管理中心战略投资中心人力资源管理中心产品研发中心营销管理中心审计中心人力资源委员会审计委员会副总裁主要变化主要变化规范集团公司治理增设集团公司总经理一名，负责集团公司的内部管理事务增设审计中心将投资管理中心改变为战略投资中心党政工妇功能划分给办公室各中心功能定位、岗位说明和名称相应变化集团公司总经理战略投资委员会财务管理委员会36舜宇光学公司组织架构重组方案舜宇光学公司组织架构重组方案主要变化主要变化规范子公司治理增设生产总监、营销总监和研发总监，并将原管理副总变更为，分管人力资源部和行政部增加审计部、采购管理部、品质管理部，将原管理部下的计量室、质量体系等功能归并到采购管理部和品质管理部，将原各子公司下的品管科功能放在品质管理部；将各子公司分管的采购功能集中在采购管理部各部门功能定位、岗位说明和名称相应变化，与集团总部各中心相协同注：光学公司上市后，可依证监会的上市公司治理指引，在董事会下设人力资源委员会、发展战略委员会、财务委员会和审计委员会，在此不注明营销管理部人力资源部办公室研发管理部业务科单证储运科采购管理部品质管理部信息管理科审计部生产总监生产总监研发总监研发总监营销总监营销总监光学镜头生产部光学平面生产部特种光学生产部光电信息生产部生产科技术科车间证券法务部财务管理部售后服务科副总经理副总经理37舜宇仪器公司组织架构重组建议方案舜宇仪器公司组织架构重组建议方案主要变化主要变化规范子公司治理将技术开发与产品生产功能分开，有利于技术开发功能的强化和生产管理的专业化增设采购管理部和品质管理部，将下到原各“制造部”或“装配车间”的此部分功能统一收上来增设审计部各部门功能定位和名称变化，与集团总部各中心相协同设置生产管理部统一管理各生产车间将测绘仪器生产部变为生产车间，相关技术开发等功能划归其它部门技术研发功能统一由技术研发部实现技术研发部营销管理部行政部技术总监技术总监生产总监生产总监营销总监营销总监人力资源部品质管理部仓储部生产部光学生产车间显微生产车间测绘仪器车间机械加工车间财务管理部审计部采购管理部副总经理副总经理38舜宇科技公司组织架构重组建议方案舜宇科技公司组织架构重组建议方案主要变化主要变化规范子公司治理设副总经理一名，协助总经理管理公司将技术开发与产品生产功能分开，有利于技术开发功能的强化和生产管理的专业化增设采购管理部和品质管理部，将下到原各“子公司”的此部分功能统一收上来增设审计部各部门功能定位和名称变化，与集团总部各中心相协同交生产功能、采购功能、品管功能统一由生产副总负责技术研发功能统一由技术研发部实现技术研发部天望生产部双望生产部营销管理部行政部瞄准生产部光学生产部技术总监技术总监生产总监生产总监营销总助营销总助财务管理部镀装生产部审计部人力资源部采购管理部品质管理部副总经理副总经理392、集团总部部门职能与核心岗位说明书、集团总部部门职能与核心岗位说明书注：主要部门职能与核心岗位说明书待具实际情况细化和调整40舜宇集团治理结构图舜宇集团治理结构图发展战略委员会人力资源委员会（提名、薪酬和绩效）财务管理委员会审计委员会41股东大会股东大会集团的股东大会是指由集团全体股东所组成的机构，是集团的最高权力机构，是集团财产权的主体。集团的投资者在把其出资资金或财产交给集团时，他只保留了股权（收益权和参与决策权），而集团从投资者手中取得了其他权利，从而成为集团财产权的主体。集团作为法人，是全体股东所组成的整体，其表现形态就是股东大会。股东大会既然拥有集团财产权，自然可以决定集团的大政方针，决定成立、变更、撤销、改组集团内部的各种机构，从而成为集团的最高权力机构，集团内的一切机构都应对股东大会负责，必须执行股东大会的一切决定主要主要职权职权决定集团经营方针和投资计划 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项审议批准董事会的报告审议批准监事会的报告审议批准集团的年度财务预算方案、决算方案审议批准集团的利润分配方案和弥补亏损方案对集团增加或者减少注册资本作出决 对发行集团债券作出决议对集团合并、分立、解散和清算等事项作出决议 修改集团章程对集团聘用、解聘会计师事务所作出决议审议代表集团发行在外有表决权股份总数的5以上的股东的提案 审议法律、法规和集团章程规定应当由股东大会决定的其他事项42董事会董事会集团设立董事会，对股东大会负责主要主要职权职权负责召集股东大会，并向大会报告工作执行股东大会的决议决定集团的经营计划和投资方案 制订集团的年度财务预算方案、决算方案 制订集团的利润分配方案和弥补亏损方案 制订集团增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案 拟订集团重大收购、回购本子公司股票或者合并、分立和解散方案 在股东大会授权范围内，决定集团的风险投资、资产抵押及其他担保事项 决定集团内部管理机构的设置 聘任或者解聘集团经理、董事会秘书；根据经理的提名，聘任或者解聘集团副经理、财务负责人等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项 制订集团的基本管理制度 制订集团章程的修改方案管理集团信息披露事项向股东大会提请聘请或更换为集团审计的会计师事务所听取集团经理的工作汇报并检查经理的工作法律、法规或集团章程规定，以及股东大会授予的其他职权43监事会监事会集团设监事会。监事会由三名及以上监事组成，设监事会召集人一名。监事会召集人不能履行职权时，由该召集人指定一名监事代行其职权主要主要职权职权检查集团的财务对董事、经理和其他高级管理人员执行集团职务时违反法律、法规或者章程的行为进行监督 当董事、经理和其他高级管理人员的行为损害集团的利益时，要求其予以纠正，必要时向股东大会或国家有关专员机关报告 提议召开临时股东大会列席董事会会议集团章程规定或股东大会授予的其他职权等44董事长董事长董事长和副董事长由集团董事担任，以全体董事中的过半数选举产生和罢免主要主要职权职权主持股东大会和召集、主持董事会会议；督促、检查董事会决议的执行；签署董事会重要文件和其他应由集团法定代表人签署的其他文件；行使法定代表人的职权；在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对集团事务行使符合法律规定和集团利益的特别处置权，并在事后向集团董事会和股东大会报告；董事会授予的其他职权45发展战略委员会发展战略委员会该委员会是集团董事会决议设立的常设议事机构，在集团董事会领导下开展工作，向集团董事会负责，负责审议集团发展战略、重大投资、计划和预算等事项委员会由主任、副主任、委员组成。主任负责委员会的全面工作，委员会成员由董事会任免使命与职责使命与职责审核集团发展战略、投资和清理，并监督战略举措实施的里程碑主要工作主要工作了解行业的发展趋势，收集市场发展、竞争状况、法规管制等方面的重大变化，为审核集团战略目标和举措做准备协调董事会全体成员，就集团整体战略目标和方向达成一致意见积极与总裁协调，参与战略规划流程，了解其进程，对关键战略议题进行建议组织集团董事会通过讨论战略决策会议就集团总裁的战略提案提出意见向董事会介绍总裁提案，协助董事会作出批准或否决的决策负责审批集团一定金额以上的投资项目监督集团短期业绩，审阅财务数据和相关的关键业绩指标，提出质询，保证董事会对集团业务的发展满意决定关键业绩指标并定期追踪安排有关管理人员参加董事会会议回答质询，进行说明工作关系工作关系负责提出、审核、质询相关议题，最终报董事会会议批准集团战略投资中心定期向发展战略委员会汇报集团战略和投资或清理的重大举措及其执行情况总裁负责接受发展战略委员会的质询46人力资源委员会人力资源委员会人力资源委员会在集团董事会的领导下工作，受董事会委托，规划集团人力资源战略，制订集团人力资源框架和政策，并负责集团，集团公司和各子公司经营层提名建议、薪酬激励、绩效管理等。具体还可分为提名、考核和薪酬委员会委员会由主任、副主任、委员组成。主任负责委员会的全面工作，委员会成员由董事会任免使命与职责使命与职责负责总裁的任命，以及集团总部和各子公司最高管理层人员的提名和审批，并确定薪酬水平。该委员会还制订管理层培养计划并负责制订管理层的接班计划主要工作主要工作招聘与选择集团，集团公司和各子公司最高管理层设定并批准集团，集团公司和各子公司最高管理层的岗位描述和职业发展道路制定集团总裁和中心主任（主任）的发展计划，并负责关键后备人才的培养系统地制定继任计划，保证在任何突发情况下集团总裁后继有人掌管集团，集团公司和各子公司管理层人员名单，包括内部及外部候选人制定集团，集团公司和各子公司高层管理人员的培训计划评估集团总部和各子公司最高管理层管理业绩及薪酬水平审核并批准业绩评估标准和具体流程领导集团总裁及中心主任（主任）的业绩评估流程，通过访谈及业绩评估记录来进行评估，然后集团董事会就评分达到共识定期追踪关键业绩指标的完成