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管理学原理第四章组管理学原理第四章组织织本讲稿第一页，共一百二十一页2 21 1掌握部门划分的方法；掌握部门划分的方法；2 2学会协调职权关系的方法与艺术；学会协调职权关系的方法与艺术；3 3掌握制定制度规范的要求与方法；掌握制定制度规范的要求与方法；4 4掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求；掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求；5 5掌握奖酬体系设计的方法与要求；掌握奖酬体系设计的方法与要求；6 6具备群体管理与团队建设的初步能力。具备群体管理与团队建设的初步能力。返回返回学习目标1 1掌握组织结构设计的基本原理；掌握组织结构设计的基本原理；2 2掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；3 3掌握人力资源管理的内容与要求；掌握人力资源管理的内容与要求；4 4理解人员组合和群体管理的原理与要求；理解人员组合和群体管理的原理与要求；5 5理解理解“团队团队”的本质特征、类型、团队建设的阶段。的本质特征、类型、团队建设的阶段。本讲稿第二页，共一百二十一页3 3主要内容第一节 组织职能概述 第二节组织结构设计 第三节 组织运行第四节 组织人力资源开发返回返回本讲稿第三页，共一百二十一页4 4第一节 组织职能概述返回返回本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 实践训练组建公司思考与训练本讲稿第四页，共一百二十一页5 5一、组织职能的含义与内容（一）组织职能的含义与内容（二）组织职能的基本原则（三）组织职能的基本程序返回返回本讲稿第五页，共一百二十一页6 6（一）组织职能的含义与内容1组织的双重涵义：是指为了实现某种目标，而由具有合作是指为了实现某种目标，而由具有合作是指为了实现某种目标，而由具有合作是指为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构。意愿的人群组成的职务或职位的结构。意愿的人群组成的职务或职位的结构。意愿的人群组成的职务或职位的结构。（1 1 1 1）“组织组织组织组织”是指一个实体：是指一个实体：是指一个实体：是指一个实体：“组织组织”是指有着共同目标是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。与功能的、由人组成的群体。（2 2 2 2）“组织组织组织组织”是指一个活动过程：是指一个活动过程：是指一个活动过程：是指一个活动过程：“组织组织”是指对一个社会是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。返回本讲稿第六页，共一百二十一页7 7（1）组织是一个实体：）组织是一个实体：组织定义：组织定义：组织是指为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式组织是指为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式组织是指为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式组织是指为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。关系的一群人。关系的一群人。关系的一群人。正式关系：正式关系：是指人们正式的、有意识形成的职务和职位结构。是指人们正式的、有意识形成的职务和职位结构。是指人们正式的、有意识形成的职务和职位结构。是指人们正式的、有意识形成的职务和职位结构。组织含义：组织含义：组织含义：组织含义：（1 1）组织必须有目标：组织为了达成目标而产生和存在。）组织必须有目标：组织为了达成目标而产生和存在。）组织必须有目标：组织为了达成目标而产生和存在。）组织必须有目标：组织为了达成目标而产生和存在。（2 2）每个人必须承担某种职务；）每个人必须承担某种职务；）每个人必须承担某种职务；）每个人必须承担某种职务；（3 3）对职务进行刻意设计：规定人完成，确保协调一致，顺利及有效率。）对职务进行刻意设计：规定人完成，确保协调一致，顺利及有效率。）对职务进行刻意设计：规定人完成，确保协调一致，顺利及有效率。）对职务进行刻意设计：规定人完成，确保协调一致，顺利及有效率。本讲稿第七页，共一百二十一页8 8组织实体的五大要素：组织实体的五大要素：（1）人员：人员：核心，必须根据知识能力进行合理配置。核心，必须根据知识能力进行合理配置。核心，必须根据知识能力进行合理配置。核心，必须根据知识能力进行合理配置。（2）工作：工作：基础。必须对组织的任务分工协作。基础。必须对组织的任务分工协作。基础。必须对组织的任务分工协作。基础。必须对组织的任务分工协作。（3）职权：职权：是组织完成目标的保证。对承担一定工作的是组织完成目标的保证。对承担一定工作的是组织完成目标的保证。对承担一定工作的是组织完成目标的保证。对承担一定工作的人员赋予工作条件和权力。人员赋予工作条件和权力。人员赋予工作条件和权力。人员赋予工作条件和权力。（4）关系：关系：是组织的灵魂。组织必须建立良好的关系，是组织的灵魂。组织必须建立良好的关系，是组织的灵魂。组织必须建立良好的关系，是组织的灵魂。组织必须建立良好的关系，以加强沟通和协调。以加强沟通和协调。以加强沟通和协调。以加强沟通和协调。（5）信息：信息：媒介、桥梁、润滑剂。要求迅速传递与反馈信媒介、桥梁、润滑剂。要求迅速传递与反馈信媒介、桥梁、润滑剂。要求迅速传递与反馈信媒介、桥梁、润滑剂。要求迅速传递与反馈信息。息。息。息。本讲稿第八页，共一百二十一页9 9（2）组织是一个过程：）组织是一个过程：定义：定义：组织是指人们为了达到目标而组织是指人们为了达到目标而组织是指人们为了达到目标而组织是指人们为了达到目标而创造组织结构创造组织结构创造组织结构创造组织结构，为适应环境的变化而，为适应环境的变化而，为适应环境的变化而，为适应环境的变化而维维维维持和变革组织结构持和变革组织结构持和变革组织结构持和变革组织结构，并使组织结构，并使组织结构，并使组织结构，并使组织结构发挥作用的过程发挥作用的过程发挥作用的过程发挥作用的过程。含义：含义：（1）精心设计组织结构；）精心设计组织结构；根据工作需要设计、明确各岗位任务、根据工作需要设计、明确各岗位任务、根据工作需要设计、明确各岗位任务、根据工作需要设计、明确各岗位任务、权力、责任及相互关系和信息沟通渠道，发挥更大的力量和效率。权力、责任及相互关系和信息沟通渠道，发挥更大的力量和效率。权力、责任及相互关系和信息沟通渠道，发挥更大的力量和效率。权力、责任及相互关系和信息沟通渠道，发挥更大的力量和效率。（2 2）进行组织结构的改革和创新：）进行组织结构的改革和创新：）进行组织结构的改革和创新：）进行组织结构的改革和创新：组织再造，使之适应环境的组织再造，使之适应环境的组织再造，使之适应环境的组织再造，使之适应环境的变化。变化。变化。变化。（3）使组织结构高效率地运行：）使组织结构高效率地运行：）使组织结构高效率地运行：）使组织结构高效率地运行：能动地、合理地调动协调人力、能动地、合理地调动协调人力、能动地、合理地调动协调人力、能动地、合理地调动协调人力、物力、财力和信息资源。物力、财力和信息资源。物力、财力和信息资源。物力、财力和信息资源。组织含义：组织含义：组织含义：组织含义：是指为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职是指为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职是指为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职是指为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，并发挥作用的过程。位的结构，并发挥作用的过程。位的结构，并发挥作用的过程。位的结构，并发挥作用的过程。本讲稿第九页，共一百二十一页1010动态组织过程的五大要素：动态组织过程的五大要素：（1）明确的目标：明确的目标：是组织运作的前提。组织中各部门、单位和个是组织运作的前提。组织中各部门、单位和个是组织运作的前提。组织中各部门、单位和个是组织运作的前提。组织中各部门、单位和个人均要有目标。人均要有目标。人均要有目标。人均要有目标。（2）合理的授权：合理的授权：组织运作过程中要求管理的权、责、利统一，组织运作过程中要求管理的权、责、利统一，组织运作过程中要求管理的权、责、利统一，组织运作过程中要求管理的权、责、利统一，以调动积极性。授权不等于弃权。以调动积极性。授权不等于弃权。以调动积极性。授权不等于弃权。以调动积极性。授权不等于弃权。（3）全员参与：全员参与：全体成员尽可能参与决策，以形成共同全体成员尽可能参与决策，以形成共同全体成员尽可能参与决策，以形成共同全体成员尽可能参与决策，以形成共同的价值取向。的价值取向。的价值取向。的价值取向。（4）及时反馈：及时反馈：组织是一个开放系统，必须灵敏快速地传递和反组织是一个开放系统，必须灵敏快速地传递和反组织是一个开放系统，必须灵敏快速地传递和反组织是一个开放系统，必须灵敏快速地传递和反馈信息。馈信息。馈信息。馈信息。（5）自我完善：自我完善：以人为本，建立良好的组织文化。以人为本，建立良好的组织文化。以人为本，建立良好的组织文化。以人为本，建立良好的组织文化。本讲稿第十页，共一百二十一页2组织职能的含义：组织职能是指为有效实现组织职能是指为有效实现 组织目标，建立组织结构，配备组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。人员，使组织协调运行的一系列活动。3、组织职能的基本内容：（1 1）设计并建立组织结构）设计并建立组织结构（2 2）设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信）设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信 息沟通模息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行式，以完善并保证组织的有效运行（3 3）人员配备与人力资源开发）人员配备与人力资源开发（4 4）组织协调与变革）组织协调与变革1111本讲稿第十一页，共一百二十一页1212组织的特征：1、组织是目标体系：、组织是目标体系：管理就是要实现目标，组织就是为实管理就是要实现目标，组织就是为实管理就是要实现目标，组织就是为实管理就是要实现目标，组织就是为实现目标而建立的，而组织的目标是一个有机联系的整体，因此，组织就是由目标现目标而建立的，而组织的目标是一个有机联系的整体，因此，组织就是由目标现目标而建立的，而组织的目标是一个有机联系的整体，因此，组织就是由目标现目标而建立的，而组织的目标是一个有机联系的整体，因此，组织就是由目标建立起来的目标体系。建立起来的目标体系。建立起来的目标体系。建立起来的目标体系。每个组织单元，都有自己的目标，且在整个体系中占有自己的地位。每个组织单元，都有自己的目标，且在整个体系中占有自己的地位。每个组织单元，都有自己的目标，且在整个体系中占有自己的地位。每个组织单元，都有自己的目标，且在整个体系中占有自己的地位。2、组织是分工协作系统：、组织是分工协作系统：（1 1）分工有利于专业化、标准化、简单化、计划化，它们能产生高效率。）分工有利于专业化、标准化、简单化、计划化，它们能产生高效率。）分工有利于专业化、标准化、简单化、计划化，它们能产生高效率。）分工有利于专业化、标准化、简单化、计划化，它们能产生高效率。（2 2）协作是分工的前提，没有协作，分工的高效率不可能实现。）协作是分工的前提，没有协作，分工的高效率不可能实现。）协作是分工的前提，没有协作，分工的高效率不可能实现。）协作是分工的前提，没有协作，分工的高效率不可能实现。（3 3）组织就是一个由分工为基础的协作系统。）组织就是一个由分工为基础的协作系统。）组织就是一个由分工为基础的协作系统。）组织就是一个由分工为基础的协作系统。本讲稿第十二页，共一百二十一页13133 3、组织是等级权力链：、组织是等级权力链：、组织是等级权力链：、组织是等级权力链：组织的层次不同，其责任和权力的大小和范围组织的层次不同，其责任和权力的大小和范围组织的层次不同，其责任和权力的大小和范围组织的层次不同，其责任和权力的大小和范围不同，为了保证统一的行动，必须有等级权力链。不同，为了保证统一的行动，必须有等级权力链。不同，为了保证统一的行动，必须有等级权力链。不同，为了保证统一的行动，必须有等级权力链。4、组织是信息网络：、组织是信息网络：、组织是信息网络：、组织是信息网络：（1 1）组织是通过信息联系起来的一个整体，是一个信息网络。）组织是通过信息联系起来的一个整体，是一个信息网络。）组织是通过信息联系起来的一个整体，是一个信息网络。）组织是通过信息联系起来的一个整体，是一个信息网络。（2 2）组织上下级之间的联系通过信息沟通实现。）组织上下级之间的联系通过信息沟通实现。）组织上下级之间的联系通过信息沟通实现。）组织上下级之间的联系通过信息沟通实现。5、组织是一个合理结构：、组织是一个合理结构：、组织是一个合理结构：、组织是一个合理结构：（1 1）组织是各个局部按照一定的能级组合的有机整体。）组织是各个局部按照一定的能级组合的有机整体。）组织是各个局部按照一定的能级组合的有机整体。）组织是各个局部按照一定的能级组合的有机整体。-不是任意局部的不是任意局部的不是任意局部的不是任意局部的堆积和组合。堆积和组合。堆积和组合。堆积和组合。（2 2）能级的核心是人。）能级的核心是人。）能级的核心是人。）能级的核心是人。（3 3）合理的结构可以产生迭加、互补和抵消的作用。）合理的结构可以产生迭加、互补和抵消的作用。）合理的结构可以产生迭加、互补和抵消的作用。）合理的结构可以产生迭加、互补和抵消的作用。-系统论观点。系统论观点。系统论观点。系统论观点。迭加：迭加：迭加：迭加：同一的力量加大。同一的力量加大。同一的力量加大。同一的力量加大。互补：互补：互补：互补：不同的力量互补，进而加大。不同的力量互补，进而加大。不同的力量互补，进而加大。不同的力量互补，进而加大。抵消：抵消：抵消：抵消：消极的力量抵消。消极的力量抵消。消极的力量抵消。消极的力量抵消。本讲稿第十三页，共一百二十一页1414（二）组织职能的基本原则（二）组织职能的基本原则1 1有效实现目标原则有效实现目标原则2 2专业分工与协作的原则专业分工与协作的原则3 3统一指挥原则统一指挥原则4 4、有效管理幅度原则。、有效管理幅度原则。4 4统一指挥与分权管理相结合原则。统一指挥与分权管理相结合原则。5 5集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则6 6、责权利相结合原则。、责权利相结合原则。7 7稳定性和适应性相结合原则。稳定性和适应性相结合原则。8 8决策执行和监督机构分设的原则。决策执行和监督机构分设的原则。9 9精简高效原则。精简高效原则。返回本讲稿第十四页，共一百二十一页1515组织的作用：组织的作用：1 1、人力汇集的作用：、人力汇集的作用：、人力汇集的作用：、人力汇集的作用：将个人力量汇集成集体力量。将个人力量汇集成集体力量。将个人力量汇集成集体力量。将个人力量汇集成集体力量。-积涓滴以成江河积涓滴以成江河积涓滴以成江河积涓滴以成江河2 2、人力放大作用：、人力放大作用：、人力放大作用：、人力放大作用：人力汇集起来的力量绝不等于个体力量的算术和。组织的人力汇集起来的力量绝不等于个体力量的算术和。组织的人力汇集起来的力量绝不等于个体力量的算术和。组织的人力汇集起来的力量绝不等于个体力量的算术和。组织的力量，特别是有效的组织能实现更大的效力。力量，特别是有效的组织能实现更大的效力。力量，特别是有效的组织能实现更大的效力。力量，特别是有效的组织能实现更大的效力。-“1+1-“1+12”2”效应效应效应效应-分工协作的结果分工协作的结果分工协作的结果分工协作的结果3 3、个人与机构之间的交换作用：、个人与机构之间的交换作用：、个人与机构之间的交换作用：、个人与机构之间的交换作用：（1 1）基本愿望：）基本愿望：）基本愿望：）基本愿望：个人：个人投入组织报酬个人：个人投入组织报酬个人：个人投入组织报酬个人：个人投入组织报酬 组织：个人贡献组织成本投入组织：个人贡献组织成本投入组织：个人贡献组织成本投入组织：个人贡献组织成本投入（2 2）实现方法：）实现方法：）实现方法：）实现方法：发挥组织的合成效应：发挥组织的合成效应：发挥组织的合成效应：发挥组织的合成效应：-由个人集合成的整体在总体力量上大于所有由个人集合成的整体在总体力量上大于所有由个人集合成的整体在总体力量上大于所有由个人集合成的整体在总体力量上大于所有成员个体力量的相加之和。成员个体力量的相加之和。成员个体力量的相加之和。成员个体力量的相加之和。（3 3）个人与组织关系：）个人与组织关系：）个人与组织关系：）个人与组织关系：建立在一种相辅相成、平等交换的基础上的满意关系。建立在一种相辅相成、平等交换的基础上的满意关系。建立在一种相辅相成、平等交换的基础上的满意关系。建立在一种相辅相成、平等交换的基础上的满意关系。（4 4）第四基本生产要素：第四基本生产要素：第四基本生产要素：第四基本生产要素：组织被誉为人、财、物三大基本生产要素并重的组织被誉为人、财、物三大基本生产要素并重的组织被誉为人、财、物三大基本生产要素并重的组织被誉为人、财、物三大基本生产要素并重的“第四大要第四大要第四大要第四大要素素素素”，这一要素花费成本相对较低，但机构作出的贡献远远大于前三者。，这一要素花费成本相对较低，但机构作出的贡献远远大于前三者。，这一要素花费成本相对较低，但机构作出的贡献远远大于前三者。，这一要素花费成本相对较低，但机构作出的贡献远远大于前三者。本讲稿第十五页，共一百二十一页1616（四）组织职能的基本程序1、组织职能的主要内容：三个部分三个部分 组织结构设计、组织运行、组织变革2 2、组织职能的基本程序：九步骤，见图九步骤，见图4-14-1（1 1）确定组织总体目标和设计的原则。）确定组织总体目标和设计的原则。（2 2）职能分析和设计。）职能分析和设计。（3 3）设计与建立组织结构。）设计与建立组织结构。（4 4）建立组织联系体系与规范。（）建立组织联系体系与规范。（5 5）人员配备与培训。）人员配备与培训。（6 6）考核与奖酬）考核与奖酬 （7 7）反馈与修订）反馈与修订 （8 8）打破定势）打破定势 （9 9）实施变革）实施变革返回本讲稿第十六页，共一百二十一页1717第二节组织结构设计一、管理幅度与管理层次的概念二、组织结构的横向设计与纵向设计三、几种典型的组织结构模式返回本讲稿第十七页，共一百二十一页一、管理幅度与管理层次的概念1、管理幅度：、管理幅度：P105定义：定义：是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。一般一般一般一般8-158-15人，高层幅度小，基层幅度大。人，高层幅度小，基层幅度大。人，高层幅度小，基层幅度大。人，高层幅度小，基层幅度大。影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：六种六种六种六种（1 1）双方的素质和能力：双方素质较高、能力较强，管理幅度可较大些。）双方的素质和能力：双方素质较高、能力较强，管理幅度可较大些。）双方的素质和能力：双方素质较高、能力较强，管理幅度可较大些。）双方的素质和能力：双方素质较高、能力较强，管理幅度可较大些。（2 2）工作本身的性质：工作要求直接联系越多，幅度越小。）工作本身的性质：工作要求直接联系越多，幅度越小。）工作本身的性质：工作要求直接联系越多，幅度越小。）工作本身的性质：工作要求直接联系越多，幅度越小。（3 3）工作类别：类别相同或相似，幅度可大些）工作类别：类别相同或相似，幅度可大些）工作类别：类别相同或相似，幅度可大些）工作类别：类别相同或相似，幅度可大些（4 4）双方的倾向：倾向于严格管理监督，幅度较小；倾向于独立自主，）双方的倾向：倾向于严格管理监督，幅度较小；倾向于独立自主，）双方的倾向：倾向于严格管理监督，幅度较小；倾向于独立自主，）双方的倾向：倾向于严格管理监督，幅度较小；倾向于独立自主，幅度较大。幅度较大。幅度较大。幅度较大。（5 5）组织沟通状况：沟通好，可大些）组织沟通状况：沟通好，可大些）组织沟通状况：沟通好，可大些）组织沟通状况：沟通好，可大些（6 6）组织环境和自身变化速度：环境和组织变化小，稳定，幅度可大些，反之）组织环境和自身变化速度：环境和组织变化小，稳定，幅度可大些，反之）组织环境和自身变化速度：环境和组织变化小，稳定，幅度可大些，反之）组织环境和自身变化速度：环境和组织变化小，稳定，幅度可大些，反之小。小。小。小。1818本讲稿第十八页，共一百二十一页1919管理幅度大小的确定方法：管理幅度大小的确定方法：管理幅度大小的确定方法：管理幅度大小的确定方法：（1）格丘纳斯的上下级关系理论：）格丘纳斯的上下级关系理论：）格丘纳斯的上下级关系理论：）格丘纳斯的上下级关系理论：观点：观点：观点：观点：管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互交往的人际关管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互交往的人际关管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互交往的人际关管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互交往的人际关系数，将以几何级数增加。系数，将以几何级数增加。系数，将以几何级数增加。系数，将以几何级数增加。公式：公式：C=N（2N-1N-1+N-1+N-1）C C：可能存在的人际关系数。：可能存在的人际关系数。：可能存在的人际关系数。：可能存在的人际关系数。N N：管理幅度。：管理幅度。：管理幅度。：管理幅度。（2 2）变量依据法：）变量依据法：）变量依据法：）变量依据法：P167研究方向：研究方向：管理中的变量与管理幅度的关系：管理中的变量与管理幅度的关系：管理中的变量与管理幅度的关系：管理中的变量与管理幅度的关系：影响管理幅度的六因素：影响管理幅度的六因素：影响管理幅度的六因素：影响管理幅度的六因素：各因素按特性分五级，按五分制评分，并分别赋予相应的权数表示其影响幅度的重要程度。表各因素按特性分五级，按五分制评分，并分别赋予相应的权数表示其影响幅度的重要程度。表各因素按特性分五级，按五分制评分，并分别赋予相应的权数表示其影响幅度的重要程度。表各因素按特性分五级，按五分制评分，并分别赋予相应的权数表示其影响幅度的重要程度。表8-8-2 2、8-38-3，得建议幅度数值。，得建议幅度数值。，得建议幅度数值。，得建议幅度数值。本讲稿第十九页，共一百二十一页20202、管理层次：、管理层次：定义：定义：定义：定义：是指一个组织设立的行政等级的数目。是指一个组织设立的行政等级的数目。是指一个组织设立的行政等级的数目。是指一个组织设立的行政等级的数目。-纵向逐级指挥和管理。纵向逐级指挥和管理。纵向逐级指挥和管理。纵向逐级指挥和管理。管理层次的划分：管理层次的划分：管理层次的划分：管理层次的划分：上层、中层、基层上层、中层、基层上层、中层、基层上层、中层、基层（1 1）一般根据组织的工作量的大小和组织规模的大小来确定。）一般根据组织的工作量的大小和组织规模的大小来确定。）一般根据组织的工作量的大小和组织规模的大小来确定。）一般根据组织的工作量的大小和组织规模的大小来确定。（2 2）上层职能：上层职能：上层职能：上层职能：从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理。从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理。从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理。从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理。-制定组织制定组织制定组织制定组织目标、方针、计划。目标、方针、计划。目标、方针、计划。目标、方针、计划。-战略决策层战略决策层战略决策层战略决策层 中层职能：中层职能：中层职能：中层职能：制定并实施各部门具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、制定并实施各部门具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、制定并实施各部门具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、制定并实施各部门具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，分配资源，协调关系，评价成果，纠正偏差。步骤和程序，分配资源，协调关系，评价成果，纠正偏差。步骤和程序，分配资源，协调关系，评价成果，纠正偏差。步骤和程序，分配资源，协调关系，评价成果，纠正偏差。-经营管理层经营管理层经营管理层经营管理层 基层职能：基层职能：基层职能：基层职能：执行管理层、操作。按照规定的计划程序，协调基层执行管理层、操作。按照规定的计划程序，协调基层执行管理层、操作。按照规定的计划程序，协调基层执行管理层、操作。按照规定的计划程序，协调基层组织的各项工作和实施生产作业。组织的各项工作和实施生产作业。组织的各项工作和实施生产作业。组织的各项工作和实施生产作业。-实施作业层实施作业层实施作业层实施作业层本讲稿第二十页，共一百二十一页21213、管理层次的关系：、管理层次的关系：管理层次的多少与管理幅度和组织规模存在相互制约的关系。管理层次的多少与管理幅度和组织规模存在相互制约的关系。管理层次的多少与管理幅度和组织规模存在相互制约的关系。管理层次的多少与管理幅度和组织规模存在相互制约的关系。管理幅度管理幅度 管理层次管理层次管理层次管理层次=组织规模组织规模 组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越宽，层次越少。管理幅度越宽，层次越少。管理幅度越宽，层次越少。管理幅度越宽，层次越少。-组织结构组织结构组织结构组织结构扁平化扁平化扁平化扁平化-结构变化趋势。结构变化趋势。结构变化趋势。结构变化趋势。管理幅度越窄，层次越多。管理幅度越窄，层次越多。管理幅度越窄，层次越多。管理幅度越窄，层次越多。-组织结构组织结构组织结构组织结构高层型高层型高层型高层型。选择：选择：选择：选择：主要取决于组织规模的大小和组织领导者的管理幅度等因素。主要取决于组织规模的大小和组织领导者的管理幅度等因素。主要取决于组织规模的大小和组织领导者的管理幅度等因素。主要取决于组织规模的大小和组织领导者的管理幅度等因素。扁平化的组织：扁平化的组织：扁平化的组织：扁平化的组织：有利于信息的传递与沟通，能有效发挥组织效能，有利于信息的传递与沟通，能有效发挥组织效能，有利于信息的传递与沟通，能有效发挥组织效能，有利于信息的传递与沟通，能有效发挥组织效能，调动人员的积极性。调动人员的积极性。调动人员的积极性。调动人员的积极性。-P106-P106-优点与缺点优点与缺点优点与缺点优点与缺点高层型的组织：高层型的组织：高层型的组织：高层型的组织：有利于领导者的控制和监督，有利于搞好战略管理，但有利于领导者的控制和监督，有利于搞好战略管理，但有利于领导者的控制和监督，有利于搞好战略管理，但有利于领导者的控制和监督，有利于搞好战略管理，但信息传递和沟通不畅。信息传递和沟通不畅。信息传递和沟通不畅。信息传递和沟通不畅。本讲稿第二十一页，共一百二十一页2222组织的高层结构与扁平结构1高层结构的特点优点优点：有利于控制有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。为下级提供晋升机会。缺点：缺点：增加管理费用；增加管理费用；信息传输慢信息传输慢；不利于调动下级积极性。；不利于调动下级积极性。2扁平结构的特点优点：优点：有利于发挥下级有利于发挥下级积极性和自主性积极性和自主性；有利于培养下级管理；有利于培养下级管理能力；能力；信息传输快信息传输快；节省管理费用。；节省管理费用。缺点：缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。返回返回本讲稿第二十二页，共一百二十一页2323二、组织结构的横向设计与纵向设计（一）组织结构设计：（一）组织结构设计：1 1 1 1、组织结构的、组织结构的、组织结构的、组织结构的含义含义含义含义：组织结构是组织内的任何成员为实现组织目标，在工作中进行组织结构是组织内的任何成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。2 2 2 2、组织结构的、组织结构的、组织结构的、组织结构的本质本质本质本质：是成员间的：是成员间的分工协作关系分工协作关系分工协作关系分工协作关系3 3 3 3、组织结构的、组织结构的、组织结构的、组织结构的内涵内涵内涵内涵：是人们的是人们的职、责、权关系职、责、权关系职、责、权关系职、责、权关系，即，即权责结构权责结构权责结构权责结构返回返回本讲稿第二十三页，共一百二十一页4、组织结构设计的内容：（1）横向设计：确定确定业务部门的划分与与分工合作关系（2）纵向设计：管理管理层次划分与与职权关系职权关系的界定，确定组织中的领导隶属关系2424本讲稿第二十四页，共一百二十一页2525（二）组织结构的横向设计1部门划分的含义与原则：含义：含义：是指把工作和人员组织成基于若干管理单元，并组建相应的是指把工作和人员组织成基于若干管理单元，并组建相应的机构或单位。机构或单位。-组织的细胞与基础组织的细胞与基础 原则：有效实现组织目标、专业化、满足社会心理需要有效实现组织目标、专业化、满足社会心理需要2、部门划分的方法：优点、缺点优点、缺点（1 1）按）按人数人数划分部门。划分部门。（2 2）按）按时间时间划分部门划分部门（3 3）按）按职能职能划分部门。划分部门。（4 4）按）按产品产品划分部门划分部门（5 5）按）按区域区域划分部门。划分部门。（6 6）按）按工艺工艺过程（设备）划分部门。过程（设备）划分部门。（7 7）按）按服务对象服务对象划分部门。划分部门。3、部门职责委派：返回返回本讲稿第二十五页，共一百二十一页2626（三）组织的纵向结构设计1、根据组织规模与管理幅度、根据组织规模与管理幅度确定管理层次确定管理层次确定管理层次确定管理层次2 2、根据组织自身特征选择高层型选择高层型组织结构或扁扁平型平型组织结构组织结构3 3、现代组织结构趋势趋势：扁平型扁平型扁平型扁平型组织结构返回本讲稿第二十六页，共一百二十一页2727三、几种典型的组织结构形式（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）委员会制返回本讲稿第二十七页，共一百二十一页2828(一)直线制 1含义 直线制是指组织直线制是指组织没有职能机构没有职能机构没有职能机构没有职能机构，从最高管，从最高管理层到最基层，实行理层到最基层，实行直线垂直领导直线垂直领导直线垂直领导直线垂直领导。2优点优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。沟通迅速；指挥统一；责任明确。3 3缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂职能。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4适用 适用于小型组织适用于小型组织。图4.1 直线制组织结构形式 返返回回部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长本讲稿第二十八页，共一百二十一页2929(二)职能制1 1含义含义 在在组组织织内内设设置置若若干干职职能能部部门门，并并都都有有权权在在各各自自业业务务范范围围内内向向下下级级下下达达命命令令。也也就就是是各各基基层层组组织织都都接接受受各各职能部门的领导。职能部门的领导。2 2优点优点 有利专业管理职能的充分发挥。有利专业管理职能的充分发挥。3 3缺点缺点 破坏统一指挥原则破坏统一指挥原则。4 4适用适用 上上图图所所示示的的这这种种原原始始意意义义上上的的职职能制无现实意义。能制无现实意义。图4.2 职能制组织结构形式 返回职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人本讲稿第二十九页，共一百二十一页3030（三）直线职能制1 1含义含义 直直线线职职能能制制是是指指在在组组织织内内部部，既既设设置置纵纵向向的的直直线线指指挥挥系系统统，又又设设置置横横向向的的职职能能管管理理系系统统，以以直直线线指指挥挥系系统统为为主主体体建建立立的的两两维维的的管管理理组组织。如图织。如图4.34.3所示。所示。2 2优点优点 既既保保证证组组织织的的统统一一指指挥挥，又又加加强强了专业化管理。了专业化管理。3 3缺点缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。直线人员与参谋人员关系难协调。4 4适用适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模目前绝大多数组织均采用这种组织模式。式。图4.3 直线职能制组织结构形式 返回职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长本讲稿第三十页，共一百二十一页3131（四）事业部制1 1事业部制事业部制在在直直线线职职能能制制框框架架基基础础上上，设设置置独独独独立立立立核核核核算算算算，自自自自主主主主经经经经营营营营的的事事业业部部，在在总总公公司司领领导下，统一政策，分散经营。是一种导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制分权化体制。划分事业部的标志：划分事业部的标志：主要主要按产品、项目，或地域划分按产品、项目，或地域划分按产品、项目，或地域划分按产品、项目，或地域划分事业部。事业部。优优点点：有有利利于于发发挥挥事事业业部部积积极极性性、主主动动性性，更更好好地地适适应应市市场场；公公司司高高层层集集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺缺点点：存存在在分分权权带带来来的的不不足足：指指挥挥不不灵灵，机机构构重重叠叠；对对管管理理者者要要求求高。高。适用：适用：面对多个不同市场大规模组织。面对多个不同市场大规模组织。下一页本讲稿第三十一页，共一百二十一页32322 2事业部制结构形式图图4.4 4.4 事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式 下一页本讲稿第三十二页，共一百二十一页3333（五）矩阵制1 1含含义义。矩矩阵阵制制是是由由按按职职能能划划分分的的纵纵向向指指挥挥系系统统与与按按项项目目组组成成的的横横向向系系统统结结合而成的组织。合而成的组织。2 2优优点点。纵纵横横结结合合，有有利利于于配合；人员组合富有弹性。配合；人员组合富有弹性。3 3缺缺点点。破破坏坏命命令令统统一原则。一原则。4 4适适用用。主主要要适适用用于于突突击击性性、临时性任务。临时性任务。下一页下一页本讲稿第三十三页，共一百二十一页3434第三节：组织结构的运行 本节点睛走进管理 讲授与训练 单元小结 实践与训练自我评估思考与训练返回返回本讲稿第三十四页，共一百二十一页3535 “人治”是个人权力与主观好恶的化身；而制度化管理则是借助客观机制管理的形式。返回本讲稿第三十五页，共一百二十一页3636讲授与训练一、职权关系二、集权与分权三、组织的制度规范返回本讲稿第三十六页，共一百二十一页3737一、职权关系（一）职权（二）职权分配（三）正确处理职权关系 返回本讲稿第三十七页，共一百二十一页3838（一）职 权1职权与职责：职职权权：是是指指由由于于占占据据组组织织中中的的职职职职位位位位而而而而拥拥拥拥有有有有的的的的权权权权力力力力；与与职职权权相相对对应应的的是是职职责责，是是指指担担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责：则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。2职权类型：3种类型（1 1）直线职权：即直线人员所拥有的决策指挥权；即直线人员所拥有的决策指挥权；（2 2）参谋职权：即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（3 3）职能职权：）职能职权：即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。决策与指挥权。返回本讲稿第三十八页，共一百二十一页3939参谋职权分类：参谋职权分类：（1）建议权：）建议权：参谋人员权限仅限于提供建议、提案或协助。参谋人