员工职业发展矩阵精.ppt

员工职业发展矩阵员工职业发展矩阵第1页，本讲稿共62页q 职业发展策略职业发展策略q 职业通道设计职业通道设计q 晋升标准晋升标准q 晋升流程晋升流程目录目录2第2页，本讲稿共62页*员工职业发展方案由四部分组成员工职业发展方案由四部分组成 职业发展职业发展策略策略晋升标准晋升标准晋升流程晋升流程职业通道设计职业通道设计公司战略和业务需求公司战略和业务需求1 12 23 34 43第3页，本讲稿共62页q 职业发展策略职业发展策略q 职业通道设计职业通道设计q 晋升标准晋升标准q 晋升流程晋升流程目录目录4第4页，本讲稿共62页对对*而言，职业发展规划的目的是保留有价值的员工并提高而言，职业发展规划的目的是保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献员工对公司的贡献*对员工职业对员工职业发展的期望发展的期望期望成为有价值员工的长期雇主期望员工能不断地为公司的发展作出贡献期望员工能不断提高自身的市场价值员工个人的职业发展时间段员工个人的职业发展阶段扩展在扩展在*的工作阶段的工作阶段在*工作在其他公司工作在其他公司工作良好的职业发展规划能良好的职业发展规划能管理员工的职业发展道管理员工的职业发展道路，延长有价值员工的路，延长有价值员工的工作时间段工作时间段员工的市场价值时间在*工作在其他公司工作提高员工的提高员工的贡献度贡献度良好的职业发展规划能良好的职业发展规划能不断激励员工、提高员不断激励员工、提高员工的贡献度工的贡献度员工个人贡献在其他公司工作在*工作 没有职业规划市场价市场价值提高值提高良好的职业发展规划良好的职业发展规划能不断提高员工在能不断提高员工在*工作时的市场价工作时的市场价值，成为行业专家值，成为行业专家在*工作 有职业规划时间 没有职业规划 有职业规划5第5页，本讲稿共62页*的员工职业发展策略包括以下六个方面的员工职业发展策略包括以下六个方面以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发展需以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发展需要的职业发展规划要的职业发展规划2 2运用适中的节奏规划员工的职业发展运用适中的节奏规划员工的职业发展3 3员工的职业发展既包括晋升，也包括工作轮换等其他职业发展方式员工的职业发展既包括晋升，也包括工作轮换等其他职业发展方式4 4对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略5 5在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部门加在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部门加大外部招聘力度大外部招聘力度6 6职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才1 16第6页，本讲稿共62页职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才1 1关键关键岗位岗位空缺空缺管理岗位管理岗位 技工岗位技工岗位 1010人人3030人人内部晋内部晋升弥补升弥补2424人人8 8人人外部招外部招聘弥补聘弥补1010人人外部招聘外部招聘员工弥补员工弥补岗位需求岗位需求占占20%20%良好职业发展规划保证下的关键良好职业发展规划保证下的关键岗位补缺岗位补缺 描述描述职业发展规划与公司的战略和业务目职业发展规划与公司的战略和业务目标的需求相一致，以保证后备人才标的需求相一致，以保证后备人才良好的职业发展规划可以保证良好的职业发展规划可以保证*关键岗位的空缺以内部晋升的方式关键岗位的空缺以内部晋升的方式得到及时补充得到及时补充技术岗位技术岗位1010人人8 8人人2 2人人6 6人人2 2人人7第7页，本讲稿共62页以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发展需要的职业发展规划展需要的职业发展规划受训经历评估能力态度KPI考核职职业业发发展展评评价价+员工职业员工职业发展规划发展规划个个人人职职业业发发展展需需要要 2 28第8页，本讲稿共62页运用适中的节奏规划员工的职业发展运用适中的节奏规划员工的职业发展3 3职业发展规划中的节奏职业发展规划中的节奏快节奏快节奏适中的节奏适中的节奏慢节奏慢节奏时间员工个人的职业发展阶段时间员工个人的职业发展阶段时间员工个人的职业发展阶段时间员工个人的职业发展阶段快节奏表现为对于新入职的员工，立即将其提升到最高的岗位，或在时间段内进行快速的多次提升适中的节奏表现为对于新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段慢节奏表现为对于新入职的员工在很长的时间段才将其进行晋升优点缺点较快地赋予员工级别，有助于激励员工的工作积极性员工到达职业顶端后，会逐渐因工作缺乏挑战性而没有工作积极性或离开公司员工在短时间内可能并不具备新的技能，往往会出现员工对新岗位不能胜任的情况能不断激励员工的积极性提高岗位的认知价值有充分的时间学习下一个岗位的技能如果缺乏对职业发展的沟通，员工可能对下一个岗位缺乏信心 员工能积累该岗位足够的知识不能有效激励员工员工对其他岗位的知识积累慢9第9页，本讲稿共62页员工的职业发展既包括晋升，也包括岗位轮换等其他职业员工的职业发展既包括晋升，也包括岗位轮换等其他职业发展方式发展方式4 4 系内序列间轮岗系内序列间轮岗 子序列间轮岗子序列间轮岗 系间轮岗系间轮岗五种职业发五种职业发展方式展方式 序列内发展与晋升序列内发展与晋升 加入高层管理团队加入高层管理团队10第10页，本讲稿共62页对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略5 5典型的职业发展阶段典型的职业发展阶段探索阶段尝试阶段确立阶段可能出现的职业中期危机阶段稳定阶段14-25岁25-30岁30-45岁45岁以上年龄职业发展处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换处于确立阶段的人已经定下了明确的职业计划对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职处于稳定阶段的人主要精力在于保有职位对该阶段的员工，职业发展方面的空间和激励效果有限；可以考虑福利等其他方式给予激励11第11页，本讲稿共62页在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部门加在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部门加大外部招聘力度大外部招聘力度6 6优先考虑内部晋升优先考虑内部晋升优先考虑外部招聘优先考虑外部招聘优点缺点当职位发生空缺时，优先考虑内部招聘能够激励员工，鼓舞员工的士气在公司晋升机会较少的情况下，有利于提高员工对公司的贡献员工为下一个岗位作准备时，能提高员工的技能优化人员配置企业文化一致容易导致缺少外部创新的思维可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员引入新的思维和解决问题的方式可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工可以做到尽可能的公平员工长期得不到提升会严重降低员工的积极性和对公司的贡献员工的技能增长缓慢可能导致较高的成本 推荐使用的方式：优先考虑内部晋升 战略性新设部门加大外部招聘力度 *的状况*目前处于稳步发展的阶段，中高层晋升机会较少造船行业的特殊性和复杂性，需要保留内部优秀的员工*需要引进新的竞争性的思维方式*一些新设的战略性部门很难从内部近期培养出足够数量的合格人才12第12页，本讲稿共62页q 职业发展策略职业发展策略q 职业通道设计职业通道设计q 晋升标准晋升标准q 晋升流程晋升流程目录目录13第13页，本讲稿共62页q 职业发展策略职业发展策略q 职业通道设计职业通道设计 总体职业通道设计总体职业通道设计 技术中心项目范围岗位通道介绍技术中心项目范围岗位通道介绍 造船事业部项目范围岗位通道介绍造船事业部项目范围岗位通道介绍q 晋升标准晋升标准q 晋升流程晋升流程目录目录14第14页，本讲稿共62页层级、子序列、序列、系的概念是本次层级、子序列、序列、系的概念是本次*员工职业发展设计员工职业发展设计的主要脉络的主要脉络 系系序列序列 子序列子序列一个专业类别，如人力资源、财务管理、生产制造一个专业类别，如人力资源、财务管理、生产制造一个专业类别的分支，如薪酬、培训、招聘一个专业类别的分支，如薪酬、培训、招聘层级层级岗位行政级别的高低，如普通员工、基层管理人员、岗位行政级别的高低，如普通员工、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员等中层管理人员、高层管理人员等 几个专业知识相近的序列的和，如人力资源、党群序几个专业知识相近的序列的和，如人力资源、党群序列同属于行政系列同属于行政系15第15页，本讲稿共62页*的岗位可分为四个大的层级的岗位可分为四个大的层级中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员普通员工普通员工如：总助、副总师、一级助职以上如：总助、副总师、一级助职以上基层管理人员基层管理人员：如产品主管、工段长、股长等：如产品主管、工段长、股长等基层管理人员基层管理人员：二级三级部门长（含助理）和非行政领导：二级三级部门长（含助理）和非行政领导职务如主任科员等；职务如主任科员等；如：调度员、如：调度员、员员高层管理人员高层管理人员如：总经理、副总经理如：总经理、副总经理 项项目目重重点点16第16页，本讲稿共62页*的高层以下的岗位可依专业知识的差异性分为十四个的高层以下的岗位可依专业知识的差异性分为十四个“序序列列”、五大系、五大系行政系行政系财务系财务系生产系生产系技术系技术系管控系管控系党党群群序序列列行行政政序序列列人人力力资资源源序序列列安安全全保保卫卫序序列列财财务务审审计计序序列列生生产产保保障障序序列列质质量量管管理理序序列列生生产产制制造造序序列列技技术术工工艺艺序序列列船船舶舶经经营营序序列列战战略略管管理理序序列列造造船船管管理理序序列列投投资资发发展展序序列列技技术术设设计计序序列列17第17页，本讲稿共62页本次项目范围涉及岗位序列划分本次项目范围涉及岗位序列划分船舶经营部内部岗位船舶经营部内部岗位船舶经营序列船舶经营序列建造技术部内部岗位建造技术部内部岗位技术工艺序列技术工艺序列两级生保部、船运事业两级生保部、船运事业部内部岗位部内部岗位生产保障序列生产保障序列两级质管部内部岗位两级质管部内部岗位质量管理序列质量管理序列两级安保部内部岗位两级安保部内部岗位安全保卫序列安全保卫序列两级办公室、风险管理两级办公室、风险管理部内部岗位部内部岗位行政序列行政序列两级人资部内部岗位两级人资部内部岗位人力资源序列人力资源序列造船管理部、工程管理造船管理部、工程管理部内部岗位部内部岗位造船管理序列造船管理序列各事业部、生产单位内生产各事业部、生产单位内生产类岗位类岗位生产制造序列生产制造序列战略管理部内部岗位战略管理部内部岗位战略管理序列战略管理序列投资发展部内部岗位投资发展部内部岗位投资发展序列投资发展序列党委工作部、纪监室内党委工作部、纪监室内部岗位部岗位党群序列党群序列技术中心内部技术岗位技术中心内部技术岗位技术设计序列技术设计序列财务中心、审计室内部岗财务中心、审计室内部岗位位财务审计序列财务审计序列18第18页，本讲稿共62页同一序列内部因专业知识的细分而形成子序列同一序列内部因专业知识的细分而形成子序列财务审计序列财务审计序列核核算算子子序序列列预预算算子子序序列列资资金金子子序序列列审审计计子子序序列列 举例举例举例举例19第19页，本讲稿共62页*员工的职业发展主要有五种方式员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗系内序列间轮岗 子序列间轮岗子序列间轮岗 系间轮岗系间轮岗五种职业五种职业发展方式发展方式 序列内发展与晋升序列内发展与晋升 加入高层管理团队加入高层管理团队20第20页，本讲稿共62页*员工的职业发展主要有五种方式员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗系内序列间轮岗 子序列间轮岗子序列间轮岗 系间轮岗系间轮岗五种职业发五种职业发展方式展方式 序列内发展序列内发展&晋升晋升 加入高层管理团队加入高层管理团队21第21页，本讲稿共62页序列内晋升是最常见的一种员工发展方式序列内晋升是最常见的一种员工发展方式船舶船舶 经营经营序列序列 生产生产保障保障序列序列员工员工基管基管中管中管当一个序列出现某个岗位空缺时就当一个序列出现某个岗位空缺时就为内部的员工提供了晋升的机会。为内部的员工提供了晋升的机会。序列内部晋升有利于激励员工、序列内部晋升有利于激励员工、鼓舞士气以及企业文化的传承。鼓舞士气以及企业文化的传承。但正如前面所讲到的，目前但正如前面所讲到的，目前*除了需要延续内部优先晋升的传除了需要延续内部优先晋升的传统外，应敞开大门加大人才外部统外，应敞开大门加大人才外部引进的力度。引进的力度。序列内晋升在普通员工、基层管序列内晋升在普通员工、基层管理人员、中层管理人员三个层级理人员、中层管理人员三个层级都会出现。都会出现。22第22页，本讲稿共62页*员工的职业发展主要有五种方式员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗系内序列间轮岗 子序列间轮岗子序列间轮岗 系间轮岗系间轮岗五种职业五种职业发展方式发展方式 序列内发展与晋升序列内发展与晋升 加入高层管理团队加入高层管理团队23第23页，本讲稿共62页子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个系统的运作、减少本位主义思想系统的运作、减少本位主义思想财务审计序列财务审计序列核核算算子子序序列列预预算算子子序序列列资资金金子子序序列列审审计计子子序序列列 举例举例举例举例当一个序列内的子序列间专业当一个序列内的子序列间专业壁垒不是十分明显时可以采取壁垒不是十分明显时可以采取定期子序列间员工岗位轮换的定期子序列间员工岗位轮换的做法。做法。子序列间的岗位轮换可以丰子序列间的岗位轮换可以丰富员工的专业知识、了解整富员工的专业知识、了解整个序列系统的运作、减少本个序列系统的运作、减少本位主义思想。位主义思想。这种类型的岗位轮岗主要集中在这种类型的岗位轮岗主要集中在普通员工和基层管理人员两个层普通员工和基层管理人员两个层级。级。24第24页，本讲稿共62页*员工的职业发展主要有五种方式员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗系内序列间轮岗 子序列间轮岗子序列间轮岗 系间轮岗系间轮岗五种职业发五种职业发展方式展方式 序列内发展与晋升序列内发展与晋升 加入高层管理团队加入高层管理团队25第25页，本讲稿共62页系内序列间轮岗有利于人才跨部门的流动、优化系内序列间轮岗有利于人才跨部门的流动、优化 公司的人公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间行政系行政系党党群群序序列列行行政政序序列列人人力力资资源源序序列列安安全全保保卫卫序序列列 举例举例举例举例系内序列间人员的轮岗有利于人系内序列间人员的轮岗有利于人才跨部门的流动、优化公司的人才跨部门的流动、优化公司的人力资源配置、为员工个人的职业力资源配置、为员工个人的职业发展开辟发展开辟 更广阔的空间。更广阔的空间。这类的轮岗主要集中在基层管理这类的轮岗主要集中在基层管理人员和中层管理人员两个层级。人员和中层管理人员两个层级。当某个序列的岗位出现空缺时当某个序列的岗位出现空缺时可以从同一系的其他序列中挑可以从同一系的其他序列中挑选合适的人才。选合适的人才。26第26页，本讲稿共62页*员工的职业发展主要有五种方式员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗系内序列间轮岗 子序列间轮岗子序列间轮岗 系间轮岗系间轮岗 加入高层管理团队加入高层管理团队五种职业发五种职业发展方式展方式 序列内发展与晋升序列内发展与晋升27第27页，本讲稿共62页系间的岗位轮换主要用于培养企业未来的领导人系间的岗位轮换主要用于培养企业未来的领导人投投资资发发展展部部战战略略管管理理部部造造船船管管理理部部财务系财务系生产系生产系设计系设计系行政系行政系船船舶舶经经营营部部系间的岗位轮换还有利于培养员系间的岗位轮换还有利于培养员工的全局观、有利于打破部门本工的全局观、有利于打破部门本位主义。位主义。这类的轮岗主要集中在基层这类的轮岗主要集中在基层管理人员和中层管理人员两管理人员和中层管理人员两个层级。个层级。源于船舶制造业的特殊性和源于船舶制造业的特殊性和复杂性，系间的岗位轮换是复杂性，系间的岗位轮换是培养复合型企业领导人的重培养复合型企业领导人的重要途径。要途径。28第28页，本讲稿共62页*员工的职业发展主要有五种方式员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗系内序列间轮岗 子序列间轮岗子序列间轮岗 系间轮岗系间轮岗 加入高层管理团队加入高层管理团队五种职业五种职业发展方式发展方式 序列内发展与晋升序列内发展与晋升29第29页，本讲稿共62页加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任加入公司加入公司高层管理高层管理团队是激团队是激励中层管励中层管理人员的理人员的重要动力重要动力源泉。源泉。财务副总财务副总行政副总行政副总生产副总生产副总技术副总技术副总总经理总经理经营副总经营副总投投资资发发展展部部战战略略管管理理部部造造船船管管理理部部财务系财务系生产系生产系设计系设计系行政系行政系船船舶舶经经营营部部总助总助30第30页，本讲稿共62页加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任加入公司加入公司高层管理高层管理团队是激团队是激励中层管励中层管理人员的理人员的重要动力重要动力源泉。源泉。财务副总财务副总行政副总行政副总生产副总生产副总技术副总技术副总总经理总经理经营副总经营副总投投资资发发展展部部战战略略管管理理部部造造船船管管理理部部财财务务系系生生产产系系设设计计系系行行政政系系船船舶舶经经营营部部总助总助31第31页，本讲稿共62页宽广的职业发展空间可以保留有价值的员工并提高员工对公宽广的职业发展空间可以保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献司的贡献中层管理中层管理人员人员基层管理基层管理人员人员普普 通通员员 工工系内序列系内序列间轮岗间轮岗子序列间子序列间轮岗轮岗系系 间轮间轮 岗岗加入高层管加入高层管理团队理团队序列内发展序列内发展与晋升与晋升32第32页，本讲稿共62页q 职业发展策略职业发展策略q 职业通道设计职业通道设计 总体职业通道设计总体职业通道设计 技术中心项目范围岗位通道介绍技术中心项目范围岗位通道介绍 造船事业部项目范围岗位通道介绍造船事业部项目范围岗位通道介绍q 晋升标准晋升标准q 晋升流程晋升流程目录目录33第33页，本讲稿共62页为了发挥某些设计员工的专业才华，技术设计序列员工在序列为了发挥某些设计员工的专业才华，技术设计序列员工在序列内向上发展的通道有两条：专业线和管理线内向上发展的通道有两条：专业线和管理线管理线管理线管理线为具有管理才能的设计员工开辟了发展空间管理线为具有管理才能的设计员工开辟了发展空间专业线为具有专业才华而缺乏管理才能的员工开辟了发专业线为具有专业才华而缺乏管理才能的员工开辟了发展空间展空间 专业线专业线34第34页，本讲稿共62页线的级别介于序列与子序列之间，一条线包含多个子序列线的级别介于序列与子序列之间，一条线包含多个子序列 管理线管理线专业线专业线 专业设计师专业设计师主管设计师主管设计师资深设计师资深设计师副总设计师副总设计师内内装装子子序序列列 外外装装子子序序列列 机机装装子子序序列列 船船体体子子序序列列 电电装装子子序序列列 课长课长部长部长中心主任中心主任 内内装装子子序序列列 外外装装子子序序列列 机机装装子子序序列列 船船体体子子序序列列 电电装装子子序序列列 技术设计序列技术设计序列 助理设计师助理设计师35第35页，本讲稿共62页技术中心目前实行的技术人员技术中心目前实行的技术人员“双梯晋升制双梯晋升制”,与新华信的设与新华信的设计思路基本相一致计思路基本相一致助理设计师助理设计师专业设计师专业设计师主办设计师主办设计师主任设计师主任设计师主管设计师主管设计师资深设计师资深设计师副总设计师副总设计师专业课课长专业课课长部长部长中心主任中心主任 管理线管理线技术线技术线 36第36页，本讲稿共62页新华信认为目前的做法需要改进的是：主任设计师和主办设计新华信认为目前的做法需要改进的是：主任设计师和主办设计师岗位可以用来考察设计人员的管理才能，是专业设计师向上师岗位可以用来考察设计人员的管理才能，是专业设计师向上发展的分流阶段发展的分流阶段助理设计师助理设计师专业设计师专业设计师主办设计师主办设计师主任设计师主任设计师主管设计师主管设计师资深设计师资深设计师副总设计师副总设计师专业课课长专业课课长部长部长中心主任中心主任 管理线管理线专业线专业线 项目管理岗项目管理岗37第37页，本讲稿共62页技术中心项目范围岗位序列划分技术中心项目范围岗位序列划分项目管理岗位项目管理岗位技术线技术线行政序列行政序列管理线管理线技术设计技术设计序列序列行政序列行政序列38第38页，本讲稿共62页q 职业发展策略职业发展策略q 职业通道设计职业通道设计 总体职业通道设计总体职业通道设计 技术中心项目范围岗位通道介绍技术中心项目范围岗位通道介绍 造船事业部项目范围岗位通道介绍造船事业部项目范围岗位通道介绍q 晋升标准晋升标准q 晋升流程晋升流程目录目录39第39页，本讲稿共62页造船事业部项目范围涉及四个系、九个序列的岗位造船事业部项目范围涉及四个系、九个序列的岗位行政系行政系生产系生产系党群党群序列序列行政行政序列序列 人力人力资源资源序列序列安全安全保卫保卫序列序列 生产生产保障保障序列序列 质量质量管理管理序列序列 生产生产制造制造序列序列技术技术工艺工艺序列序列造船造船管理管理序列序列设计系设计系管控系管控系40第40页，本讲稿共62页造船事业部项目范围岗位序列划分造船事业部项目范围岗位序列划分生产制造序列生产制造序列技术工艺序列技术工艺序列生产保障序列生产保障序列造船管理序列造船管理序列质量管理序列质量管理序列安全保卫序列安全保卫序列行政序列行政序列人力资源序列人力资源序列41第41页，本讲稿共62页造船事业部生产制造序列相关岗位又可划分为六个子序列造船事业部生产制造序列相关岗位又可划分为六个子序列船船体体子子序序列列机机械械子子序序列列电电装装子子序序列列 生产制造序列生产制造序列（造船事业部内）（造船事业部内）内内装装子子序序列列涂涂装装子子序序列列管管加加子子序序列列42第42页，本讲稿共62页造船事业部生产制造序列相关岗位子序列划分造船事业部生产制造序列相关岗位子序列划分船体子序列船体子序列机械子序列机械子序列电装子序列电装子序列内装子序列内装子序列管加子序列管加子序列涂装子序列涂装子序列43第43页，本讲稿共62页q 职业发展策略职业发展策略q 职业通道设计职业通道设计q 晋升标准晋升标准q 晋升流程晋升流程目录目录44第44页，本讲稿共62页*任何岗位对员工技能的要求可分为三个组成部分：专业技能、任何岗位对员工技能的要求可分为三个组成部分：专业技能、管理技能和造船体系知识管理技能和造船体系知识管理技能管理技能 Management是指员工从事管理岗位所需具备的企业管理方面是指员工从事管理岗位所需具备的企业管理方面 的知的知识和技能识和技能是指员工从事某个特定序列岗位所需具备的专业知是指员工从事某个特定序列岗位所需具备的专业知识和能力识和能力 专业技能专业技能Professional造船体系知识造船体系知识System是指员工从事较高级岗位所需要具备的整个造船体系和是指员工从事较高级岗位所需要具备的整个造船体系和流程方面的知识流程方面的知识45第45页，本讲稿共62页不同序列的岗位所要求的专业技能种类不同不同序列的岗位所要求的专业技能种类不同财务审计序列财务审计序列财务管理专业知识；国家财经、税务、外汇、外贸财务管理专业知识；国家财经、税务、外汇、外贸方面的政策、法规方面的政策、法规人力资源管理专业知识；国家及地方劳动政策法规人力资源管理专业知识；国家及地方劳动政策法规 人力资源序列人力资源序列技术设计序列技术设计序列船舶设计及研发相关专业知识；船级社规则、规范船舶设计及研发相关专业知识；船级社规则、规范和国际公约和国际公约 序列序列专业技能专业技能 举例举例举例举例46第46页，本讲稿共62页处于同一序列不同层级的岗位对技能结构、技能水平的要求不同处于同一序列不同层级的岗位对技能结构、技能水平的要求不同员工员工基管基管中管中管专业技能造船体系知识管理技能 47第47页，本讲稿共62页例如：技术设计序列不同线、不同层级的岗位对员工的技能结例如：技术设计序列不同线、不同层级的岗位对员工的技能结构、技能水平要求不同构、技能水平要求不同助理设计师助理设计师专业设计师专业设计师主办设计师主办设计师主任设计师主任设计师主管设计师主管设计师资深设计师资深设计师副总设计师副总设计师专业课课长专业课课长部长部长中心主任中心主任管理线管理线专业线专业线 项目管项目管理岗位理岗位 示意示意示意示意48第48页，本讲稿共62页例如：生产保障序列中物资管理子序列技能结构、技能水平例如：生产保障序列中物资管理子序列技能结构、技能水平也有所不同也有所不同计划员计划员产品主管产品主管课长（计划、仓管）课长（计划、仓管）管理课长管理课长部长部长物资管理物资管理物流管控物流管控生产系生产保障序列生产系生产保障序列管控系管控系49第49页，本讲稿共62页晋升需要员工在技能结构和技能水平上基本符合新岗位的要求晋升需要员工在技能结构和技能水平上基本符合新岗位的要求专业专业技能技能造船体造船体系知识系知识管理管理技能技能 50第50页，本讲稿共62页岗位对技能的要求可以从岗位说明书中获取信息；员工的技能水岗位对技能的要求可以从岗位说明书中获取信息；员工的技能水平可以从绩效考核结果和受训经历中获取信息平可以从绩效考核结果和受训经历中获取信息 岗位技能结构及水岗位技能结构及水平要求平要求最低学历最低学历相关资格证书相关资格证书专业知识专业知识业务了解范围业务了解范围能力要求能力要求工作年限工作年限匹配匹配 程程度度个人技能个人技能结构及水结构及水平平绩效能绩效能力矩阵力矩阵 主管领主管领导评价导评价 教育培教育培训经历训经历 51第51页，本讲稿共62页绩效能力矩阵是制定晋升决策的重要依据绩效能力矩阵是制定晋升决策的重要依据绩绩效效表表现现能力态度能力态度高高高高低低符符合合要要求求符合要求符合要求表现尚可者表现尚可者表现尚可者表现尚可者失败者失败者中坚力量中坚力量表现尚可者表现尚可者业绩不佳者业绩不佳者中坚力量中坚力量业绩不佳者业绩不佳者超级明星超级明星低低“超级明星超级明星”和和“中坚力量中坚力量”才有资才有资格作为晋升候选人格作为晋升候选人52第52页，本讲稿共62页主管领导对下属的评价是制定晋升决策的另一重要依据主管领导对下属的评价是制定晋升决策的另一重要依据主要优点主要优点主要不足主要不足结论结论主管领导评价主管领导评价主管领导对下属的评价最具全主管领导对下属的评价最具全面性面性53第53页，本讲稿共62页员工的教育背景及培训档案是制定晋升决策的又一重要依据员工的教育背景及培训档案是制定晋升决策的又一重要依据候选人的教育背景候选人的教育背景和受训经历是考察和受训经历是考察其知识结构和知识其知识结构和知识水平的重要参考依水平的重要参考依据。据。学历及专业学历及专业内训课程及得分内训课程及得分外训课程及得分外训课程及得分培训档案培训档案54第54页，本讲稿共62页q 职业发展策略职业发展策略q 职业通道设计职业通道设计q 晋升标准晋升标准q 晋升流程晋升流程目录目录55第55页，本讲稿共62页*基层管理岗位基层管理岗位*晋升管理流程晋升管理流程依据依据提名提名复选复选审批任命审批任命初选初选实施实施劳人室劳人室直接主管直接主管一级部门长一级部门长岗位人力资源需求综合评价决定拟晋升人员名单办理相应的行政人事手续提名候选人依据绩效记录初选候选人审批、任命协助并提供参考意见56第56页，本讲稿共62页*基层管理岗位基层管理岗位*晋升管理流程说明晋升管理流程说明交付品交付品流程步骤流程步骤责任责任参与部门参与部门提名合适的侯选人直接主管劳人室初选候选人员并整理相应的背景材料劳人室候选人复选名单依据空缺岗位任职要求和候选人绩效考核记录初步筛选候选人提名侯选人侯选人名单依据公司人力资源需求和岗位空缺岗位空缺列表对候选人进行复选，决定拟晋升人员名单审批任命通知最终人选并办理相应手续直接主管劳人室拟晋升人员名单任命书对候选人员进行综合复选，决定拟晋升人员名单对拟晋升人员进行最终审批、任命作出调整安排并办理相应的手续-一级部门长直接主管整理汇总人力资源需求和岗位空缺劳人室提名侯选人提出人力资源需求劳人室协助复选57第57页，本讲稿共62页*基层管理岗位基层管理岗位*（事业部岗位）晋升管理流程（事业部岗位）晋升管理流程人力资源部人力资源部一级部门党政联席会议一级部门党政联席会议岗位人力资源需求综合评价决定拟晋升人员办理相应的行政人事手续提名候选人依据绩效记录初选候选人协助并提供参考意见依据依据提名提名复选复选审批任命审批任命初选初选实施实施一级部门长一级部门长审批、任命劳人室劳人室审核备案审核审核58第58页，本讲稿共62页*基层管理岗位基层管理岗位*（事业部岗位）晋升管理流程说明（事业部岗位）晋升管理流程说明交付品交付品流程步骤流程步骤责任责任参与部门参与部门提名合适的侯选人一级部门长劳人室初选候选人员并整理相应的背景材料劳人室候选人复选名单依据空缺岗位任职要求和候选人绩效考核记录初步筛选候选人提名侯选人侯选人名单依据公司人力资源需求和岗位空缺岗位空缺列表对候选人进行复选，制定拟晋升人员名单审批任命办理相应手续一级部门长劳人室拟晋升人员名单任命书对候选人员进行综合复选，制定拟晋升人员名单对拟晋升人员进行最终审批、任命作出调整安排并办理相应的手续-一级部门长整理汇总人力资源需求和岗位空缺劳人室提名侯选人提出人力资源需求劳人室协助复选审核拟晋升人员晋升资格审核结果通过多种途径的调查了解，对拟晋升人员的胜任资格进行进一步审核人力资源部人力资源部备案一级部门党政联席会议59第59页，本讲稿共62页*基层管理岗位基层管理岗位*（职能部门岗位）晋升管理流程（职能部门岗位）晋升管理流程公司党政联席会议公司党政联席会议岗位人力资源需求综合评价决定拟晋升人员办理相应的行政人事手续提名候选人依据绩效记录初选候选人依据依据提名提名复选复选审批任命审批任命初选初选实施实施一级部门长一级部门长审批、任命人力资源部人力资源部审核备案审核审核60第60页，本讲稿共62页*基层管理岗位基层管理岗位*（职能部门岗位）晋升管理流程说明（职能部门岗位）晋升管理流程说明交付品交付品流程步骤流程步骤责任责任参与部门参与部门提名合适的侯选人一级部门长人力资源部初选候选人员并整理相应的背景材料人力资源部候选人复选名单依据空缺岗位任职要求和候选人绩效考核记录初步筛选候选人提名侯选人侯选人名单依据公司人力资源需求和岗位空缺岗位空缺列表对候选人进行复选，制定拟晋升人员名单审批任命办理相应手续一级部门长人力资源部拟晋升人员名单任命书对候选人员进行综合复选，制定拟晋升人员名单对拟晋升人员进行最终审批、任命作出调整安排并办理相应的手续-一级部门长整理汇总人力资源需求和岗位空缺人力资源部提名侯选人提出人力资源需求审核拟晋升人员晋升资格审核结果通过多种途径的调查了解，对拟晋升人员的胜任资格进行进一步审核人力资源部备案公司党政联席会议人力资源部61第61页，本讲稿共62页人力资源部人力资源部公司党政联席会议公司党政联席会议公司主管领导公司主管领导*中层管理岗位晋升管理流程中层管理岗位晋升管理流程党委工作部党委工作部依据依据提名提名复选复选初选初选岗位人力资源需求综合评价决定拟晋升人员名单提名候选人依据绩效记录初选候选人协助并提供参考意见办理相应的行政人事手续审批任命审批任命实施实施审批、任命审核审核审核62第62页，本讲稿共62页