基于资源与风险的中小型第三方物流企业.doc

资源与风险的中小型第三方物流企业战略联盟模式研究摘 要随着现代物流在我国的发展，第三方物流的作用越来越被重视，虽然我国目前已出现了许多从事物流的企业，但是组织方式的科学性，各环节的衔接和协作的规范性，服务功能的多样性和服务质量等都有所欠缺，值得进一步探讨和实践。我国第三方物流企业大多为中小型企业，经营规模小、服务单一、服务能力薄弱，无法开展综合性的第三方物流服务。第三方物流企业选择横向战略联盟进行资源整合可以实现规模扩大和物流网络化，提高综合服务能力。但不能盲目地选择合作模式，要根据公司的具体情况选择最合适的模式，这样才能有效提高物流服务水平。目前我国很多第三方物流企业还没有认识到战略联盟模式选择的重要性。本文希望借鉴国内外相关理论，结合中国的实际情况，通过对战略联盟模式的研究，分析中小第三方物流企业横向战略联盟模式的选择问题。本文采用理论分析、案例分析法，通过对国内外关于战略联盟和第三方物流企业模式研究文献资料的搜集整理，从战略联盟和第三方物流企业联盟模式相关理论入手，从资源和风险两个角度综合分析我国第三方物流企业战略联盟模式的选择的成功案例，而且是对技术和运输资源的整合，希望能指导国内第三方物流企业正确选择战略联盟的模式，希望为第三方物流企业其他资源整合或其他行业的企业建立战略联盟时提供参考价值。关键词:战略联盟；第三方物流；联盟模式目 录摘 要Abstract一、 绪论1（一） 论文选题背景1（二） 论文研究意义2（三） 研究的主要内容3二、 文献综述与理论框架 4（一） 战略联盟概念4（二） 战略联盟模式4（三） 战略联盟模式选择5（四） 理论框架6三、 研究方法与案例介绍7（一） 研究方法7（二） 案例选择和案例介绍8四、案例分析结果10（一）案例分析10（二）案例分析结果15五、结论与讨论16（一）结论16（二）讨论18参考文献 19致谢 21一、绪论（一）论文选题背景随着经济的发展，全球化进程的加快，企业战略联盟数量急剧增加。20世纪80年代以前，企业联盟的数目、规模都很小，80年代之后取得了飞速的发展。19961999年，收入在20亿美元以上的美国公司，平均每家参与了138个联盟。目前，全球500强企业平均每家拥有60个主要的战略联盟（Dyer等人，2001）。近年来，跨国公司、外资企业在我国的不断增多、外国第三方物流企业看到中国物流市场的大好前景陆续进入我国。同时，我国商业、粮食、外贸等储运企业以及一些交通运输、货运代理企业也在积极扩展经营范文，延伸服务项目，改进服务方式，逐步实现由传统物流企业转向现代化的第三方物流企业。我国第三方物流企业建立战略联盟是一个普遍现象，比如广州出现的”海元模式”，由行业内颇有实力的18家专线运输公司联盟；上海友谊集团物流有限公司与联合利华采取“合同物流制”方式；福田物流与宝供物流的联盟等。因此，研究我国第三方物流企业战略联盟模式选择有现实意义。赵杨（2004）在我国第三方物流企业发展战略方面提出： “小”、“ 少”、“弱”、“ 散”是我国大多数传统物流企业的通病。因此，通过建立物流联盟、搭建信息共享平台、整合各企业的核心能力、扬长避短、优势互补是我国第三方物流企业求得多赢的理想之路。黄付艳（2007）对基于战略联盟的第三方物流进行了研究并提出第三方物流企业建立战略联盟有着重大意义：有利于第三方物流服务一体化和企业发展协同化；有利于缩短管理战线，提高企业经济效益；有利于优势互补、资源共享，提高竞争力；有利于形成规模效益和范围经济。我国理论界和实务工作者对第三方物流的研究才刚刚开始。虽然国外的实证研究很多，但是目前国内大多有关战略联盟的研究就显得单薄了很多，对第三方物流企业战略联盟的研究就更少(巫景飞，2007)。而且，目前我国对第三方物流战略联盟的研究还主要停留在定性研究和较浅层次的描述上，基本上处于对国外理论的引介阶段，综述性、介绍性的文章居多，采用本土化经验数据，并运用科学的研究方法对第三方物流企业战略联盟进行研究的非常之少，对第三方物流企业横向战略联盟模式选择的研究资料更少，因此本文的研究有非常大的理论意义。战略联盟模式选择问题是战略联盟研究中的一个关键问题。本文根据第三方物流公司在战略联盟中投入资源和未来风险的综合考虑，分析中小第三方物流企业战略联盟模式的选择问题。（二）论文研究意义物流业的发展被普遍认为是企业在降低物质消耗、提高劳动生产率以外的“第三利润源泉”。中国的国内生产总值在过去25年中以年均9.3%高速增长，有中国特色的社会主义市场经济体系日趋完善。第三方物流在国民经济发展中有着重要作用和巨大的潜力市场。因此需要我们把研究的重点转移到第三方物流。本文选择写中小型第三方物流企业战略联盟模式选择研究，是因为在中小型第三方物流公司没有很重视战略联盟模式选择这个问题。以往的研究中一般从资源或风险一个方面去研究，大多是从资源角度研究第三方物流企业战略联盟模式选择，从风险角度研究第三方物流企业战略联盟模式选择的研究比较少，而且只是简单评价各种风险。因此，本文的意义在于从资源和风险两个角度综合分析第三方物流企业战略联盟模式的选择，为我国第三方物流企业选择不同模式提供行为决策基础。此外，本文是以国内中小型第三方物流企业为案例进行研究，因此对中小型第三方物流企业具有现实指导意义。公司对战略联盟结构模式选择的偏好会受到对未来公司在战略联盟中的各类风险的主观评价的影响，而公司对战略联盟投入的各类资源及其重要性是影响对风险主观评价的重要因素。因此，应综合考虑战略联盟中所投入的不同种类资源及其所引发的风险大小以选择战略联盟的模式。本文所指资源是运输资源和技术资源，合作方式则包括合资方式和非股权方式，战略联盟模式选择研究对我国中小型第三方物流企业战略性调整有重要的意义。1. 根据我国国情，在第三方物流功能不健全且在我国不发达，同时进行第四方物流条件又太苛刻的情况下，提出了物流战略联盟模式。2. 第三方物流企业还停留在过去的基础上提供物流服务，不能够成为真正综合物流服务提供商；国际第三方物流企业无法为国内市场提供有效服务；国内物流企业不具备向国际物流服务拓展的实力等，阻碍着第三方物流发展，因此整合资进行源战略联盟是第三方物流企业发展的客观需要。3. 从企业客户的角度考虑，由于他们不能找到一个合适的第三方物流服务供应商来管理企业全部的物流业务，因此，他们只能选择多个第三方物流服务供应商共同来完成企业的物流活动，选择正确的战略联盟模式是增强第三方物流企业综合实力的有效途径。（三）研究的主要内容1.研究的基本内容本文首先试图分析我国中小第三方物流企业现阶段采取战略联盟作为战略选择的普遍性，以及大部分第三方物流企业选择战略联盟这一策略的深层原因。意在通过研究此问题来提出研究我国第三方物流企业战略联盟的必然性、必要性和深刻研究意义，启发我们该如何选择整合的资源和整合的战略联盟模式。然后通过文献综述，梳理出选择某种联盟模式的内外部条件，具体从运输资源和技术资源两个角度，分析战略联盟的四种不同联盟模式，及不同联盟模式的风险，力求从中挖掘出其更深刻的内涵，为接下来的案例分析提供理论支撑。接着，引用四种组合模式中的两种联盟模式的成功案例，分析我国第三方物流企业进行横向战略联盟时选择某种联盟模式的原因。最后讨论本文研究与其他研究的区别，本研究存在的不足，对其他行业的企业是否有参考价值。2.拟解决的主要问题本文从资源和风险角度研究我国第三方物流企业横向战略联盟模式选择问题。拟解决的主要问题是我国第三方物流企业横向战略联盟模式中运输资源和技术方面的不同的组合模式有几种？从资源、风险角度怎么去建立战略联盟模式选择模型？战略联盟投入的各类资源重要程度有差异而所面临的风险的可能性、种类和大小评价有何不同？各类风险的主观评价如何影响第三方物流企业对战略联盟模式选择的偏好？本文分析第三方物流企业运输资源和技术资源横向整合模式案例，整合的方式有合资和非股权形式，得到一个资源整合模型，模型中有四种组合方式可供企业选择：1.技术合资，运输资源非股权联盟2.技术合资，运输资源合资3.技术非股权联盟，运输资源合资4.技术非股权联盟，运输资源非股权联盟。企业可以分析自己企业具备的条件和情况，选择适合自己的战略联盟模式，也可以是其他资源的整合，例如，金融资源、管理资源等。最后从成功案例研究结果，提出其他中小型第三方物流企业横向战略联盟模式选择的借鉴和启示。二、文献综述与理论框架一直以来，国内外对战略联盟的研究主要运用的理论是战略管理理论、合作竞争理论、价值链理论、企业能力理论、交易成本理论等等。虽然国外的实证研究很多，但目前国内大多有关于战略联盟的研究还主要停留在定性研究和较浅层次的描述上。从现有物流业企业战略联盟发展研究的文献来看，将战略联盟的分析框架引入第三方物流企业领域的实践还不多，综合考虑资源、风险及战略联盟的模式选择间的关系，形成第三方物流战略联盟模式选择分析框架的文献很少。（一） 战略联盟概念战略联盟的概念是由美国 DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出的，它是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排，其核心思想即为“竞合”。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，为合作而竞争，靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。迈克尔.波特(M.E.Porter，1985)在竞争优势当中提出:“联盟是指企业之间进行长期合作，他超越了正常的市场交易但又未达到合并的程度，联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业”。蒂斯(Teece, 1992)则从另一个角度对战略联盟作出较为明确的界定，他认为战略联盟是两个或两个以上的企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，而进行以承诺和信任为特征的合作活动(Constellation)。徐飞和徐立敏（2003）对战略联盟理论进行了研究：在解释联盟形成方面，交易成本理论(Transaction cost)认为，战略联盟是介于市场和企业间的中间组织、是混合的管理结构。（二） 战略联盟模式目前学者们已经提出了很多种战略联盟结构模式的分类方法。迈克尔·波特把战略联盟分为两种形式:纵向联盟和横向联盟。戴维·福克纳根据合作范围、股权和合伙人数量三个指标，把战略联盟分为集中型战略联盟与复杂型战略联盟、合资型战略联盟与合作型战略联盟、双伙伴战略联盟与财团型战略联盟。提出不同企业应根据自身的实际情况，选择适当的联盟形式。邓宁(Duming,1995)主张战略联盟可以采取股权共享的方式如企业合并、合资新建，同时也包括R&D伙伴，合作生产、共同营销和分配等非股权形式。Killing(1988)和YoshinoRangan(1995)将联盟分为三类：非传统形式的合同，相互参股联盟和股份合资企业。Ring和Van de Ven(1992)将联盟分成了周期性合同和合作合同 。Dussauge和Garrette(1995)按照从市场到等级组织制度的连续性将联盟分成了四种形式：研发协议，无组织的联合制造项目，半组织形式的项目和基于商业的股份合资企业等。张健雄（2002）在中国第三方物流业呼唤战略联盟伙伴中提出了我国第三方物流企业战略联盟的几种形式：（1）采取合同制物流的战略联盟（2）不拥有资产基础物流公司参与的战略联（3）管理型物流战略联盟（4）信息型战略联盟。可以看出，不同的学者对第三方物流战略联盟模式的界定方法有差异。目前大多数关于战略联盟的研究使用的分类法是股权式的联盟和非股权式的联盟。（三） 战略联盟模式选择黄芳等人（2008）对从资源整合角度对浙江省第三方物流联盟模式进行了研究，阐述了第三方物流进行资源整合所涉及的内容和操作步骤，并针对浙江省第三方物流的现状，确定了物流平台的体系结构，提出了浙江省第三方物流进行资源整合的纵、横向模式，为浙江省第三方物流的发展策略提供借鉴。苏翠莲和巴雅尔（2008）对中小型第三方物流企业战略联盟选择模式进行了研究，提倡我国中小型第三方物流企业选择合资方式组建物流战略联盟，主要是通过联盟集聚资金和各种资源的整合。弱弱企业之间选择合资形式的战略联盟时，可以将分散的资源组合起来，共同发展，改善运营条件，提高在行业中的竞争能力。强弱企业之间也适宜选择合资的战略联盟模式，选择强者进行合资可标杆学习，提升物流服务能力。周勃等人（2003）在构建中小企业战略联盟中提出联盟本质是既竞争又合作，合作中正确选择战略联盟模式可以降低企业的经营风险和增强它抵御市场风险的能力，但是有些联盟合作者可能会为提高母公司的利益可能会采取非合作行为，导致信息不对称性，给企业带来了道德风险、信用风险和产生投机主义行为的风险。因此中小企业在选择战略联盟模式时运用科学的联盟选择方法才能避免联盟投机风险和道德风险的产生，使联盟长期稳定存续。李东红（2006）研究了企业联盟研发中的风险与防范，他认为联盟研发企业对资源的配置跨越了自身的边界，促进了不同企业知识与能力的相互补；同时，研发联盟不可避免带来企业自身知识与能力的流失与扩散，并提出了联盟模式选择时风险的规避与控制的办法。从上面的文献可知以往的战略联盟模式研究中一般是从资源或风险一个角度去分析，很少有文献从资源和风险两个角度去综合分析，对于第三方物流企业战略联盟从资源和风险两个角度去分析的文献就更少。 (四)理论框架第三方物流企业建立战略联盟总要投入一定数量种类的资源。这些资源的丰富和稀缺情况不同会对第三方物流企业战略联盟模式的选择产生影响。战略联盟投入的资源中，有对公司最为关键的资源，由于这些关键资源的特性不同，从而影响到对它们的风险评价，进而可能会影响到物流公司对战略联盟结构模式选择的偏好。合资和非股权战略联盟的特点也不同，其在规避绩效风险和合作风险方面的能力不同，进行战略联盟的企业必然会根据其所面临风险的种类、大小及可能性的不同评价，而对战略联盟的模式进行选择。综合文献和以上分析，本文提出如下技术和运输资源、风险和战略联盟模式选择间关系的分析框架（如图1）。战略联盟模式选择l 技术合资，运输资源合资l 技术合资，运输资源非股权联盟l 技术非股权联盟，运输资源合资l 技术非股权联盟，运输资源非股权联盟资源l 技术资源l 运输资源风险l 合作风险l 绩效风险图 1 技术和运输资源、风险和战略联盟模式选择模型通过对资源和风险的评价后可以从四种联盟模式中选择，下面的表1使技术和运输资源的战略联盟选择模式看起来更清楚，更直观。表 1 技术和运输资源的四种战略联盟模式技术资源运输资源合资非股权联盟合资非股权联盟联盟模式1联盟模式3联盟模式2联盟模式4联盟模式1：技术合资，运输资源合资模式这种联盟模式中一家第三方物流企业的技术和运输资源都进行合资，合作伙伴可以是一家或两家以上的第三方物流企业或其他行业企业（比如技术行业的企业），合资新建一个企业，共同出资提高技术水平并提高运输能力，必然会增加客户的满意度，提高企业竞争力。联盟模式2：技术合资，运输资源非股权联盟模式这种联盟模式中第三方物流企业与同行业企业或非同行业的企业合资建立一个新的企业，共同出资提高技术水平，而两家企业的运输资源以契约的形式进行非股权联盟，共享资源、共担风险，当然合作伙伴可以是一家或多家企业。联盟模式3：技术非股权联盟，运输资源合资模式这种模式中第三方物流企业与其他同行业企业或非同行业新建一家合资企业，共同对运输资源出资，而两家公司的技术资源以契约的形式进行非股权联盟，达到降低成本、提高工作效率、增加收益的目的，当然可以与一家或多家企业合作。联盟模式4：技术非股权联盟，运输资源非股权联盟模式这种模式中的第三方物流企业与同行业或非同行业企业对技术和运输资源进行非股权联盟，联盟伙伴拥有特殊竞争优势并愿意与对方分享，合作的形式是交换技术、聚集资源或其它“软方式”，它拥有一个共同的长期战略，并围绕这一战略目标建立取长补短、优势叠加的合作。联盟企业在合作范围以外的市场上仍然激烈竞争。下面我们会用上述的第三方物流企业的战略联盟理模式选择的理论框架，结合我国第三方物流企业战略联盟模式选择的成功案例，从资源和风险角度对具体案例进行实证分析。三、研究方法与案例介绍（一）研究方法本文主要运用案例分析的方法。案例研究是一种运用历史数据、档案材料、访谈、观察等方法收集数据。并运用可靠技术对一个事件进行分析从而得出带有普遍性结论的研究方法（张梦中和马克·霍哲，2002）。案例研究适用于多个学科、专业和场景。对比分析法也称比较分析法，是把客观事物加以比较，以达到认识事物的本质和规律并做出正确的评价（吴婧，2000）。多案例比较法是指通过分析与被评估企业处于同一或类似行业的多个公司的案例，获取并分析这些案例的数据资料，计算适当的价值比率或经济指标，在与被评估企业比较分析的基础上，得出评估对象价值的方法。（张杰，2008）。文章接下来采取多案例比较研究，结合内容分析技术，分析中小第三方物流企业战略联盟模式的选择。（二）案例选择与案例介绍1.案例选择在中国建立第三方物流企业战略联盟的条件日趋成熟。但由于第三方物流企业所处的环境不一样，发展也不均衡，考查国内外的各种模式，比较适合运行的有四种模式：第三方物流企业联盟生产制造企业、第三方物流企业联盟零售企业、第三方物流企业之间的联盟以及第三方物流企业与生产商和零售商联盟。第三方物流可以建立一个强大的联盟体系，具体模型见图2。其中实线代表核心第三方企业与其他企业的合作关系，虚线表示非核心第三方企业间的合作。本文主要研究的是第三方物流企业之间横向战略联盟的模式选择。生产企业商业企业客户核心第三方物流企业物流基础设施供应商物流基础设施供应传统专业物流服务商客户的客户用户零销售其他第三方物流企业分销商图 2 第三方物流战略联盟资料来源：陈磊，孙济庆.第三方物流信息管理与信息合作模型研究，物流科技2006.10 2002年6月29日全国人大通过中华人民共和国中小企业促进法，该法在2003年1月1日正式实施；同年2月19日，国家改革和发展委员会正式出台了中小企业划分标准，针对不同行业的不同特点，以职工人数、销售额、资产总额作为划分标准。行业的差异性对中小企业的划分标准也带来很大的不同。交通运输和邮政业，交通运输业中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数500人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。本文通过书籍、图书馆数据库、杂志、上网收集了案例，然后从中挑选出符合以上法律规定的国内中小型第三方物流企业作为我要研究的战略联盟模式选择的案例，再上网找相关内容，尽量使案例资料详细一些。最后共选出了两个案例，一个是中海北方物流有限公司与大连邮政国际物流有限公司的战略联盟、第二个是天津大田物流与美国联邦快递的战略联盟。中海北方物流、大连邮政国际物流、天津大田物流都属于国内的中小型第三方物流企业，而联邦快递属于全球规模的企业，向214个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务。2.案例介绍案例一：中海北方物流有限公司与大连邮政国际物流有限公司战略联盟中海北方物流有限公司，是中国海运集团直属的中海物流有限公司的全资子公司，成立于2000年8月。中海北方物流有限公司是中海集团物流有限公司所属的八大区域物流公司之一，公司注册资金5000万元人民币，主要负责中海集团东北地区物流业务，下设分布在东北区域内的18家子公司、分公司和办事处，并在东北区域内设置了50个配送中心。大连邮政国际物流有限公司是大连市邮政局的下属单位，其前身为大连邮政局水运分局，原来主要从事水上邮件的运输，是我国传统意义上的物流企业。俗话说同行是冤家，然而同为物流企业的中海北方物流有限公司与大连邮政国际物流有限公司，非但没有成为冤家对手，反而成了好朋友。“中海”与“邮政”在拓展物流业务上都有各自的资源优势，两家公司联手既避免了竞争中无谓的损耗，又可以实现资源共享。大连邮政国际物流有限公司仅在大连市就拥有大小近300台封闭配送车辆、并拥有商务网站、热线电话、在消费者心目中享有国有企业的信誉度。但该公司的近300台配送车辆主要承担以邮政货物为主的零散货运。而中海北方物流有限公司拥有强大的集装箱运输方式和高效的运输队伍，但在“最后一公里”的物流服务中优势不及邮政物流明显。两家公司对运输资源进行了契约联盟，运输资源共享并对运输路线优化重组，减少资源闲置。两家企业实行共同配送，提高车辆运输效率；比如可以减少或避免返程空载现象的发生，利用对方企业的营业网点和配送中心达到合理运输的目的。两家公司联手以后，交换技术，共享对方的信息系统中的数据，实现其整个供应链各环节参与者之间的无缝隙的物流业务流程的整合；该方案不但支持传统的业务模式，而且也支持新的业务模式和交易方式。这使得两个企业的物流业务水平得到极大发展。邮政物流还将中海物流强大的运输资源，作为商务网站、扩大商务网站的业务功能，增加销售利润。案例二：天津大田物流与美国联邦快递战略联盟天津大田物流与美国联邦快递于1999年7月在北京共同组建的大田联邦快递有限公司。天津大田物流有限公司以仓储服务为龙头,有现代化高等级仓库20000平方米，其中保税仓库10000平方米，海关监管运输车辆数十辆。在以技术合资方式形成的战略联盟中，将合作伙伴之间的合作关系置于合资公司的框架下，每个伙伴在联盟中的权责利大多可通过合资公司设立时的规范性文件如公司章程等加以界定和规范。因此，在战略联盟运营中合作伙伴之间的利益中突就容易协调。比如，海元物流集团公司制度明确规定：每个成员在集团中的权益取决于其出资额和联盟之前所拥有的专线数。在集团中，如果某一条专线需要其他专线配合时，其他专线公司必须全力以赴，并且按市场价的九折给以优惠。这种既松散又紧密的合作关系，使得这些过去本是冤家对头的货运企业变成了亲密的合作伙伴。通过合作伙伴的协同作战，不但提高了定单的完成质量和时效性，而且也降低了单枪匹马作战的风险，从而提高了彼此之间的合作意愿和合作层次。天津大田物流通过与美国联邦快递公司合作组建北京大田联邦快递合资公司，顺利将其国际货运业务从俄罗斯拓展到欧洲、美国、东南亚地区，并通过网、点、线的布局提升了大田在国际货运市场上的物流服务能力。通过合资企业的功能弥补自身的不足，以完善自身物流服务功能， 实现物流企业综合能力的提升。合作伙伴通过合资公司构建统一的电子信息平台、共同研究仓储技术、T&T系统(信息跟踪和查询系统)保证了运输服务的安全性和可靠性并提高了运作效率和物流服务水平。大田公司还通过北京大田联邦快递公司这个平台，将联邦快递公司在快递业务中的先进的管理理念、科学的运作模式引入大田公司，以此提高了大田公司的物流运作能力，从而也增强了大田在行业中的竞争能力。大田物流现已形成为以物流配送、大件运输、零担专线、物流信息服务五大领域为核心的综合型第三方物流企业。四、案例分析结果（一）案例分析1.资源分析Barney(1991)提出：“不同类型的公司拥有不同的特有资源，其在战略联盟的形成过程中将产生不同的作用”。企业之间资源整合是企业战略调整的手段，整合就是要优化资源配置，就是要有进有退，有取有舍，就是要获得整体的最优。第一个案例中中海北方物流与大连邮政国际物流进行战略联盟过程中选择的模式是技术资源和运输资源都进行非股权联盟。从案例中可以推断出两家公司在技术资源方面都有自己的信息系统和独特的技术，特别是大连邮政拥有自己的商务网站，所以商务网站的业务能力比较强。案例提到中海北方物流有限公司在东北区域内就有18家子公司，有50个配送中心，有强大的集装箱运输方式和高效的运输队伍，而大连邮政国际物流公司仅在大连市就拥有大小近300台封闭配送车辆。因此，可以看出两家公司的运输资源都比较丰富。而第二个案例中天津大田物流有现代化高等级仓库20000平方米，其中保税仓库10000平方米,还有海关监管运输车辆数十辆，因为是以仓储服务为龙头，物流配送和信息服务等方面的技术水平不是很高。美国联邦快递则属于国际大型物流公司，因此可以肯定的是技术水平比较高，而且运输资源也非常丰富。第一个案例中两家公司的运输资源和运输资源都比较丰富，对两个资源都选择了非股权战略联盟，第二个案例中天津大田物流虽然运输资源丰富，但技术资源不够丰富，而美国联邦属于国际物流公司，因此技术和运输资源必然都很丰富。两家公司战略联盟过程中运输资源选择了非股权联盟，技术资源选择了以合资的合作方式。并且大田与联邦的联盟属于跨国联盟，文化和战略，管理理念等很多方面都会很较大的差异。为解决文化差异带来的交易成本问题，对联邦快递来说设立合资公司进入不熟悉的中国是最好的选择，因合资公司的管理可以由对方派遣。当战略联盟企业之间具有文化、战略、资源以及产品等方面的相似性时，未来合作成功的可能性就会提高（Saxton,1997）,企业之间更容易彼此信任，就更可能尽量简化联盟的合作协议，也因此更倾向于选择弹性、松散的契约式联盟等非股权联盟。资源丰富是企业建立非股权战略联盟的前提，有了丰富的资源才能在整合资源过程中资源互补，形成新的竞争优势，降低企业的成本。例如，运输资源共享并对运输路线优化重组，可以减少资源闲置，共同配送，提高车辆运输效率；可以减少或避免返程空载现象的发生，利用对方企业的营业网点和配送中心达到合理运输的目的。双方交换技术，共享对方的信息系统中的数据，实现其整个供应链流程的整合；案例中邮政物流还将中海物流强大的运输资源，作为商务网站、扩大商务网站的业务功能，增加利润。第三方物流企业在横向战略联盟过程中若自己公司的资源丰富就倾向于选择资源丰富并且资源互补性比较强的企业作为合作伙伴，并且战略联盟模式以各种协议、契约而形成非股权联盟的形式。若公司的某种资源不是很丰富就倾向于选择合资的形式与合作伙伴共同出资丰富稀缺资源。2.风险分析Yates和Stone(1992)指出总体的风险就是各种风险的总和。Ring和Van de Ven(1994)指出在战略联盟形成过程中合作各方要面对不同但同样重要的两种风险：一种是关于未来环境的称为绩效风险，一种是关于合作的称为合作风险。合作风险重视合作关系，关心的是合作伙伴不遵循合作精神的可能性。合作伙伴的机会主义行为是合作风险的主要源泉，而绩效风险关心的是即使合作伙伴的合作非常满意，但是战略联盟既定目标还是不能实现的可能性。在选择战略联盟模式并建立过程中，管理者总是希望把这两种风险降到最低。第三方物流企业建立展战略联盟主要为了资源互补，使稀缺资源丰富，丰富资源则互补。某一种资源的稀缺都会影响第三方物流企业的整体服务水平。因此战略联盟过程中稀缺的资源为关键资源，应优先考虑稀缺资源。但是各种资源都比较丰富或稀缺时建立战略联盟过程中的关键资源就可以是其中一种或多种资源。由于这些关键资源的特性不同，公司管理者对战略联盟中的风险评价也会不同，进一步影响到选择的战略联盟模式也不同。若第三方物流企业在战略联盟中投入的关键资源是技术资源时，它们所担心的主要风险是战略联盟中的合作风险。与运输资源相比，技术资源不容易界定、更模糊和具有潜在性。因此技术资源在建立联盟的合同中很难用条款加以约定和进行控制。如第三方物流公司的商业秘密、研发能力、信息处理技术，在合作过程中，由于合作伙伴之间的密切联系，业务上的经常往来，很容易在无意之中被对方窃取。又由于技术资源一般是扎根于公司之中的，具有一定的独特性，能够为公司带来持续的竞争优势，所以很多公司希望通过建立战略联盟来窃取这些资源。因此，不管是无意识的还是有意识的，公司投入的技术资源很容易受到侵犯，遭受损失。因此第三方物流企业的技术资源是整合的关键资源时主要考虑的风险是合作风险。第三方物流公司投入的运输资源是选择战略联盟模式时的关键资源的话，他们所担心的主要风险是战略联盟中的绩效风险。而对于运输资源，第三方物流公司一般享有明确的财产权或使用权，所以其它公司没有经过该公司的许可是不能合法获得的。而且对运输资源一样的物质资源，在联盟的合同和规章中比较容易进行规定和控制，所以尽管存在着被窃取的可能性，但是相对于其他资源来说被窃取的可能性较小。但是战略联盟中整合的运输资源具有一定的专用性，这就增加了第三方物流公司的退出成本。一旦与合作伙伴战略联盟失败，这些运输资源想要转做它用难度较大，由此可能对公司造成较大的损失。因此第三方物流企业的运输资源是整合的关键资源时主要考虑的风险是绩效风险。合资形式比非股权联盟形式具有更高的合作风险和绩效风险。建立合资企业将会使第三方物流公司暴露在很高的合作风险之下。当一个公司越难保护其有价值的技术资源的时候，建立合资企业就会产生越大的合作风险。选择合资式战略联盟也意味着显著的增加了绩效风险。因为建立合资企业需要直接投资来获得一定量的资金。投入的资金需要回报，所以合资形式具有更高的绩效风险。一旦战略联盟失败，投入的资金将化为乌有。战略联盟较高的绩效风险还来自于其较高的控制成本，因为共同拥有一家合资企业使各公司战略和各方自身决策的灵活性降低。与非股权战略联盟模式相比，合资形式不能有效的防范合作风险和绩效风险。当然，这并表示选择非股权战略联盟模式就可以完全避免合作风险和绩效风险。例如在许可证合同这种形式的战略联盟中，仍然面临盗用许可证合同中技术资源的问题。只要存在合作，肯定就会存在风险。但是不同形式的战略联盟所要面临的合作风险与绩效风险的威胁的程度是不同的。总体是非股权战略联盟模式要比合资模式的战略联盟面临更小的风险。第一个案例中从资料中可以得出中海北方和大连邮政两家第三方物流企业的技术和运输资源都比较丰富，都被认为是关键资源，进一步主要考虑的风险是合作风险和绩效风险。两种资源都采取了非股权联盟的形式，因此所面临的合作风险和绩效风险也比较小。非股权联盟中，合作伙伴不需要非常紧密的一起工作，因而技术扩散的可能性较小，高合作风险的威胁不大。而且非股权式战略联盟没有进行股权和所有权的转移，所以它更加灵活，更容易重组、改革、或终止，能够更加有效地控制绩效风险。第二个案例中大田物流的技术资源稀缺，而运输资源较丰富，联邦的各种资源都是很丰富的。因此这两家企业选择战略联盟模式时的关键资源是技术资源。战略联盟过程中所面临的主要风险，优先考虑的风险是合作风险。技术水平低的条件下公司技术资源只能选择合资模式，运输资源选择了非股权联盟模式，因此所面临的合作风险也比较高。虽然比选择非股权模式合作风险要高，但可以接受风险，并采取措施降低合作风险。比如，合作伙伴选择时调查对方的信誉度、组织结构相似度、在合作过程中加强沟通、目标和收益的分配方案随实际情况做出适时地调整。而运输资源的整合考虑到两个企业都比较丰富，因此通过非股权战略联盟模式提高了订单完成质量和时效性，降低了运输成本。从风险角度考虑时技术是资源整合的关键资源时主要考虑的风险是合作风险，而运输资源是关键资源时主要考虑绩效风险。资源丰富时企业倾向于选择风险较小的非股权模式，资源稀缺时虽然风险比较高但倾向于选择合资模式，并且采取有效策略降低风险。3.原始资料的内容分析本文从资源和风险两个角度，对两个案例进行分析。比较跨国公司和国内企业在上述两个条件下的选择。根据表1的理论分析框架，本文制作了表2所示的数据分析编码表。表格中a 代表技术合资、运输资源合资模式；b代表技术合资、运输资源非股权联盟模式；c代表技术非股权联盟、运输资源合资模式；d代表技术非股权联盟、运输资源非股权联盟模式。接着，笔者对收集的资料进行了详细的内容分析，表3是笔者对中海北方物流有限公司与大连邮政国际物流有限公司战略联盟的内容分析结果，而表4是笔者对天津大田与美国联邦战略联盟的内容分析结果。表 2 中小第三方物流企业战略联盟模式编码表模式概念条件资源风险技术资源运输资源合作风险绩效风险丰富稀缺丰富稀缺高低高低a合资新建一个企业，共同出资提高技术水平和运输能力。b合资建立新企业，共同出资提高技术水平，运输资源以契约的形式进行非股权联盟。c合资建立新企业，共同对运输资源出资，而技术资源以契约合作的形式进行非股权联盟。d两公司技术和运输资源进行非股权联盟，合作的形式是交换技术、聚集运输资源等。表 3 中海北方物流与大连邮政国际物流的战略联盟模式选择模式概念条件资源风险技术资源运输资源合作风险绩效风险丰富稀缺丰富稀缺高低高低a合资新建一个企业，共同出资提高技术水平和运输能力。b合资建立新企业，共同出资提高技术水平，运输资源以契约的形式进行非股权联盟。c合资建立新企业，共同对运输资源出资，而技术资源以契约合作的形式进行非股权联盟。d两公司技术和运输资源进行非股权联盟，合作的形式是交换技术、聚集运输资源等。表 4 天津大田物流与美国联邦快递的战略联盟模式选择模式概念条件资源风险技术资源运输资源合作风险绩效风险丰富稀缺丰富稀缺高低高低a合资新建一个企业，共同出资提高技术水平和运输能力。b合资建立新企业，共同出资提高技术水平，运输资源以契约的形式进行非股权联盟。c合资建立新企业，共同对运输资源出资，而技术资源以契约合作的形式进行非股权联盟。d两公司技术和运输资源进行非股权联盟，合作