生产运作与管理大作业.doc

丰田召回事件及启示唐双春上海第二工业大学，上海市，摘要：2008年丰田成为全球汽车销量冠军，2011年丰田汽车再度召回。从质量管理到企业文化都是各国学习的榜样，到现在产品质量深受消费者质疑。丰田过快的国际化扩张速度与其人才管理、质量管理、产品设计、技术研发都没有很好的配合。在经济快速发展的今天，很多中国企业要走出国门，丰田的召回给我们敲响了警钟。我们可以从中学到宝贵的经验，让企业在国际化过程中少走弯路。关键词：丰田召回；质量管理；快速扩张;启示Analyse the calling back of Toyota and its inspirationtangshuangchun SSPU,SHANGHAI,Abstract:Toyota was the champion of car selling,but it is called back in 2011 again.It was used to be a model for other country in quality management,but it is queried by customers now.The swift expansion and the talent management,quality management,product designing,technique research couldn't cooperate well.With the development of economic,many domestic factories want to export, the calling back of Toyota alarmed us all.We can learn a lot of experience from it,and make less mistake in the process of internationalization. Key Words:Calling back of Toyota;Quality management;Swift expansion 引言：近来丰田发生大规模汽车召回事件，其从全球召回的汽车数量超过800万辆。该事件既有丰田质量管理原因，也有其危机管理不力原因；还有大国关系中政治和经济博弈因素；但根本原因在于丰田的管理落后于其在全球的扩张速度。我国已成为世界上最大的汽车产销市场，分析丰田召回的原因和总结该事件带来的瞀示对我国汽车业的持续发展有着重要意义。目录引言11. 丰田汽车召回事件31.1丰田汽车“召回门”经过31.2“丰田召回事件”的影响32. 丰田汽车召回事件的原因分析32.1官方解释的原因32.2表层原因是技术问题32.3深层原因是管理问题32.4根本原因是发展战略问题42.4.1全球扩张战略42.4.2压缩成本战略53. 我国汽车业的现状及丰田召回事件给我国汽车业的警示63.1我国汽车业的现状63.2丰田召回事件给我国汽车业带来的警示74. 丰田召回事件给我国企业带来的警示85. 结语96. 参考文献101.丰田汽车召回事件1.1丰田汽车“召回门”经过2009 年10 月，丰田公司召回380 万辆配置有问题踏脚垫的车款，11月扩大召回范围，再增加100万辆。2010 年1月21 日，丰田公司在各方压力下宣布再召回230 万辆，1 月27 日丰田公司增加召回车款数量再加110万辆，2月8日又召回43.7 万辆，截止2 月9日丰田公司召回车辆达到900 万辆。2010 年2月24 日，丰田公司总裁丰田章男赴美国国会听证会接受质疑，3 月1 日，丰田章男直接从美国飞抵北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明和致歉。1.2“丰田召回事件”的影响从短期影响来看，直接导致股价下跌、评级下降，销量下降，经济损失巨大（召回问题车的巨额成本，车型停售带来的损失，以及巨额索赔等），与此同时竞争对手乘机争夺丰田市场（通用、克莱斯勒、福特、现代出台优惠政策拉拢丰田公司客户）。从远期影响来看，丰田品牌受损、声誉下降，严重影响消费者对丰田公司的信心、动摇丰田公司的霸主地位。丰田事件还对日本制造业和经济产生影响，累及其他日系汽车品牌。与此同时丰田事件也引发蝴蝶效应，大量品牌纷纷对旗下相关车型进行召回检修。丰田召回事件已经动摇了消费者对世界汽车制造业的信任。2.丰田汽车召回事件的原因分析2.1官方解释的原因由于油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风（A/C 除外）时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用油门踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。极端情况下，油门踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。2.2表层原因是技术问题一是系统集成带来的系列技术问题，据行业专家分析，安全隐患反应在一个油门踏板上，可能与电子传感系统、传感器系统的设计与位置、防范车辆出现故障的安全机制等一系列部件有关（浮出水面的是踏板卡阻故障）。二是设计问题，之所以发生系列技术问题，其源头是设计缺陷。2.3深层原因是管理问题一是背离精益化管理理念，管理的发展与企业发展规模不相匹配。高速扩张使其在人才管理、质量管理、产品设计、技术研发等方面的发展速度却无法与扩张速度同步，管理环节脱节埋下了重大质量隐患。二是供应商管理存在不足。一方面丰田公司对供应商的监管和质量管理体系贯穿不到位，另一方面丰田公司的。捆绑式供应商策略（封闭式零部件体系、零部件通用化策略）使系统性风险增加。丰田公司的这种配套结构体系正在受到三方面的挑战：首先，与供应商的配套过于紧密容易产生多米诺骨牌效应；其次，随着供应商资源趋于多样化、全球化，建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低，但过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化；再次，这种配套体系在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会，而且打击了外部供应商改进的积极性。2.4根本原因是发展战略问题2.4.1全球扩张战略1995 年奥田硕担任丰田公司董事社长,丰田的经营策略开始转变,丰田家族低调、保守、谨小慎微的行事作风被彻底抛弃,全球化市场的开拓步伐骤然提速。上台伊始,奥田硕就语出惊人:丰田首先要占据全球汽车市场的10 %,到2010 年要达到通用汽车当时的市场占有率15 %。10 年间,丰田在海外的生产工厂翻了一翻。在这个疯狂的战略目标下,速度被放在了首位,而丰田赖以起家的精益生产、精益管理被忽略了。高速扩张战略下,丰田过于追求研发速度和成本控制,从而忽略了技术储备和质量控制。2005 2009 年是丰田扩张最快的5 年,同时也是丰田在全球的召回事件频发的5 年。2009 年重新掌管丰田汽车公司的丰田家族成员丰田章男是在为过去两届职业经理的扩张战略“埋单”。丰田章男上任不久,即公开检讨公司的扩张战略。他甚至认为,过去10 年来,丰田以成为全球最大汽车制造商为目标的盲目扩张背离了公司长久以来以服务客户为宗旨的核心价值观。很快,高频率、大规模的召回事件应验了丰田章男的预测。产量详见图l。丰田召回事件暴露了全球化生产模式的潜在风险。在美国销售的丰田汽车大多由本土制造，此次引发丰田危机的油门踏板也由美国CTS公司供应。全球化生产的显著特征就是制造外包和供应链拓展，这种基于比较优势的生产模式降低了成本，同时也加大了质量控制的难度，弱化了企业对产品质量的控制力。因此，如何在利用全球供应链的同时，控制好产品质量并维护企业的品牌形象，成为诸多跨国经营企业必修的“平衡术”。显然，丰田扩张的“刹车片”失灵，直接导致了质量与成本平衡的瓦解。为应付规模迅速扩张，丰田通过零部件通用化来推动上下游配套企业削减成本、扩大供应能力，为此曾一度将汽车车门扶手的类型由原来的35种减少为3种。在推行零部件通用化之初，整车成本下降明显。然而随着规模的不断扩张，质量稳定性逐渐出现问题。过去五年丰田急速扩张，也正是其产品召回最频繁的五年。此外，金融危机的爆发暴露了丰田“捆绑式”供应商合作模式的缺陷。在这种模式下，丰田与零部件供应商常常相互持股，形成一荣俱荣、一损俱损的比较封闭的关系，这种关系稳定且具有一定的排他性，能够迅速地对变化的市场需求做出反应，这也是丰田在美国市场制胜的法宝之一。然而，金融危机影响下丰田削减产量，零部件供应商产量也随之锐减，但由于零部件供应商的设备投资已完全被丰田“绑定”，过剩的产能导致成本压力增大，在此情形下，成本压力有可能通过牺牲质量来缓解。2.4.2压缩成本战略首先是降低零部件的采购成本。2000年丰田公布了一项“打造面对21世纪的成本竞争力计划”，目标是将180个核心零件的平均采购成本降低3O；2005年6月丰田又启动了一项“价值创新计划”，核心内容是对汽车零部件模块化和系统集成化以进一步降低零部件成本；2009年l2月丰田再次宣布未来3年把采购成本再降低30。其次是削减人力成本。1986年日本国会通过的劳动派遣法后，为了削减人力成本丰田开始雇用“派遣工人”，至今其雇用的“派遣工人”已经达到其直接劳动力雇员的l，3。第三是在产品设计上缩短时间。丰田的产品设计周期达到24个月，甚至Ipsum从宣布开发到投放市场仅用l5个月，这是福特和通用所无法做到的。第四是在产品测试环节上节约时问和费用。丰田的新车测试通常是在室内台架和赛道等试验场地进行；而欧洲汽车企业的新车测试是经过300万公里的实地行驶，车点遍布北极、沙漠，以及高湿度的热带雨林。第五是采用产品通用模式。在规模化生产过程中，为了降低成本丰田在不同车型上使用统一的零部件。通过以上措施丰田的成本得到显著压缩。与通用和福特相比，丰田的同期净利润出现大幅增加，详见表l。但是，过度压缩成本会损害产品质量。如过多雇用“派遣工人”对丰田保留技术人员和积累知识不利；缩短产品设计时间虽有利于丰田提高市场份额，但难以充分保障产品质量，2005年丰田因产品质量问题在北美市场召回238万辆汽车，超过其当年226万辆的销量；在产品测试环节上节约时间和费用也不利于发现新产品存在的质量问题等。总之，无论是设计问题、成本问题，还是管理问题，都受制于丰田公司的发展战略，丰田公司奉行的低成本快速扩张战略，都使得其设计、生产不能正常确保，管理跟不上快速扩张的触角，其战略导向必然带来设计、制造和管理各个环节的相应举措，从而酿成了最终的质量问题。因此丰田公司的发展战略和背离精益化管理理念是“召回门”的根本原因，其奉行的战略决定了丰田召回事件的必然性，单单从丰田公司惊人的召回记录也会发现“召回门”绝非偶然。3.我国汽车业的现状及丰田召回事件给我国汽车业的警示3.1我国汽车业的现状2009年我国汽车产销分别为137910万辆和136448万辆，成为世界上最大的汽车产销国，如何保证汽车质量已成为一个突出的问题。理由之一是2009年我国共收到用户对汽车有关的有效投诉8515例，比上一年上升397。其中质量问题投诉占458，服务问题投诉占123，综合投诉占419。其二是我国汽车召回的次数和数量也呈增加趋势，详见图2，这还只是低要求下的召回数据。其三是尽管我国汽车质量在不断提高，但与国际品牌相比仍有一定差距。与发达国家相比，中国实行汽车召回制度的时间较短（2004 年正式实施缺陷汽车产品召回管理规定），相关法律法规不完善，对问题产品的处罚力度较小，召回率较低，消费者的利益难以保障。中国质量协会用户委员会等联合发布的2009 年度中国汽车产品质量与服务质量投诉分析报告（以下简称报告）显示，2009 年汽车用户的投诉同比增加40，其中对汽车产品质量的投诉高达46，几乎与汽车企业的产销增长同步。在汽车企业快速发展的同时，产品质量问题成为汽车产业发展的一大制约因素。报告显示，2009 年全国共收到用户有效投诉8515 例，与上一年相比，投诉量上升了39.7%。其中产品质量问题投诉占45.8%，服务问题投诉占12.3%，综合投诉(同时有质量问题和服务问题)占41.9%。在“漏油问题”的投诉中，60%以上消费者购车还不足三个月。这表明，在产销两旺之下，国产汽车的质量问题越来越突出。长此以往，将给我国车市的健康发展带来巨大的不良影响：严重损害了企业的品牌价值，失去多年培养起来的消费市场，最终导致产销量下滑；追求短期利益，忽视提高产品质量，增强研发能力，影响企业的长远发展。与国际先进水平相比，我国汽车企业的产品研发水平低，特别是发动机、汽车电子、变速箱和悬架等底盘技术，与国外企业相比仍存在很大差距。3.2丰田召回事件给我国汽车业带来的警示对企业而言，从丰田召回事件中得到的警示有：第一，数量过度扩张容易出现质量问题。丰田在销量上升的同时质量问题也越来越突出，这正是快速发展中的我国汽车业应当特别吸取的教训，尤其是以丰田为标杆的奇瑞和比亚迪。第二，要高度重视质量和服务问题。除彼得·德鲁克提出的市场地位等关键领域外，近年来质量和服务H显重要。丰田曾以质量和服务赢得市场，如今为此付出巨大代价。第二，提高危机管理能力。近年来我国企业在国际上遇到突发事件不断增加，因此包括汽车业在内的我国企业提高危机意识和危机管理能力显得日益重要。在政府层面上，我国政府应进一步完善相关的制度和法规；包括强化调查和检验机制、完善汽车生产企业的信息报告和召回制度、建立完善的监测机制以及进一步完善汽车质量投诉机制等。4.丰田召回事件给我国企业带来的警示近几年，丰田公司似乎偏离了其强调谨慎、按需生产、追求商品竞争力的“丰田之道”、背离了其引以为傲的精益管理的精髓，过于迷恋快速扩张，放弃以往稳扎稳打的企业战略，终于铸成大错。快速扩张的发展模式无所谓对错，但在无限追求企业规模的过程中应该控制好快速发展和稳健发展之间的关系，在长期形成的优秀企业文化指导下，能够客观分析和处理外部威胁和机会、内部优势和劣势之间的相互关系，科学预测外部环境的发展变化，合理整合企业内部资源和能力，有效控制生产经营管理各环节的平衡协调，才能使公司的快速发展立足于坚实的土壤之上。我国许多企业处于高速发展时期，在高速发展的过程中，必须进一步强化企业文化建设的基础地位，处理好快速发展与稳健发展之间的关系，客观分析内外部环境，根据企业现状和特点实现科学发展与平衡发展。在当今的国际化市场环境中，对质量、服务、社会责任的关注和追求都已经成为成功企业的显著标志，并深刻而长期影响着企业的发展目标和发展成就，企业作为经济建设的重要组成部分，必须在赢利的同时将产品质量和服务意识作为发展的根本，注意履行对各利益相关者的社会责任，努力服务经济发展、社会进步和民生改善。丰田公司危机管理存在漏洞是这次事件恶化的重要原因之一。根据美国危机管理一书的作者菲克普曾对财富杂志排名前500强的大企业董事长和CEO 所作的专项调查表明，80的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。危机发生的具体时间、发生范围、发展态势和影响深度，是很难完全预测的，其发生往往会在短时间内对企业或品牌产生恶劣影响。这要求企业必须培养强烈的风险管理意识，建立均衡有效的危机管理机制，尤其是在企业处于高速发展的时候，不能因为成绩而忽略了可能存在的危机。在互联网时代，任何一个小问题会无限放大，就有可能让一个企业轰然倒地，对此，我们一定要有清醒的认识；同时，在出现问题时要快速反应，将负面影响降至最低。知识经济时代，广大企业必须强化风险管理意识、营造风险管理文化、建立健全科学快速高效的危机管理机制。丰田召回事件的出现正是其背离了精益管理的精髓。精益管理源于日本丰田汽车公司所创造的丰田公司生产方式（TPS)，它已经被作为经营哲学渗透进了丰田公司的各个方面。它提出的适时生产、看板管理、标准作业、精益化、自动化等生产管理理念改变了日本企业的经营方式，极大地促进了日本工业的飞速发展，并已成为一部国际通用的企业教科书，被称为“改变世界的机器”。与此同时，精益管理也需要与时俱进，近几年频繁发生的召回事件说明丰田公司的精益管理中的某些东西已经不能在不断扩大生产规模的同时仍然保证可靠的产品质量，或者说精益管理中的某些原则因为过分追求成本控制而没有得到贯彻执行。精益管理已经诞生了50多年，在这个过程中，汽车工业也在不断发生变化，因此，精益管理也必须不断根据时代特点进行改进。采购成本控制必须适度，实现与供应商的共赢、和谐共同发展是基本原则。丰田公司因为采购管理的质量保证体系出现纰漏，以及过度依赖低成本，致使零部件质量出现问题，从而带来了灾难性的后果。反思广大企业的采购工作，一方面必须建立起供应商质量保证体系，另一方面在采购过程中，最大限度降低采购成本的同时，也必须考虑供应商的合理利益。7. 结语回想过去，在世人的心目中，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田则是其中的佼佼者，是“日本制造”的代表和“日本制造”的名片。自1936年丰田正式成立汽车工业公司到2008年取代通用汽车而成为世界第一。丰田的精益生产模式成为了全球汽车业顶礼膜拜的对象。而在丰田崛起成为全球汽车老大的道路上，丰田独特的经营策略起到了至为关键的作用。在丰田的配套体系中，最重要、最核心的就是“零部件通用化”。即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，以此形成规模效应，使得丰田可以有效控制成本和质量。现在看来， “零部件通用化”对于丰田的成长来说是一把双刃剑。在丰田崛起的初期，通过“零部件通用化”，丰田可以迅速地扩大自己的产能优势，以低成本敲开国际汽车市场特别是美国汽车市场的大f-1；而当丰田坐上全球汽车老大的宝座之后，迅速扩大的市场份额把原本监管严格的质量控制体系撕开了一个缺口。追逐利益最大化的资本本性让丰田陷入了万劫不复的境地。即就是在大规模召回事件发生之后的今天。丰田依然表态说要把成本控制放在首位，其中的潜台词不言自明。业内研究人士认为，近年来，随着韩国、中国等新兴经济体制造业的崛起。日本企业面临的竞争压力日渐增大日本企业不得不削减成本以提高产品竞争力其制造业整体质量也因此下滑，丰田的召回只是“日本制造”实力下滑的一个缩影。近期。丰田的召回让其他生产汽车的企业看到了新的商机，我国一些国产汽车企业也跃跃欲试试图去填补丰田召回留下的市场份额尤其是在2009年，中国取代日本成为全球最大的汽车生产国。取代美国成为全球最大的新车消费市场，国产汽车业的信心大为膨胀。根据国家信息中心的研究。目前中国汽车消费正在进入第二轮快速增长期，未来15年有望保持两位数增长。对自己有信心是好事，但是绝不能急躁冒进。中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长董扬近期还表示，像丰田这样一个以质量和技术见长、在全球范围具有良好品牌信誉的汽车制造商都会出这种事，国内汽车企业更不能对产品质量掉以轻心。特别是汽车安全人命关天。来不得半点马虎。饭要一口一12的吃，我们要清醒地认识到，国产本土汽车和国际名牌汽车的差距还很大。千万不要象丰田那样。为了扩张而扩张为了扩张而丢掉了质量这个决定企业存亡的根本。中国车企一定要引以为鉴。在某种意义上来说。丰田的召回，既给“日本制造”敲响了丧钟也给“中国制造”敲响了警钟。参考文献：1.芮明杰管理学高等教育出版社M，20092.顾晓敏.日本丰田汽车公司目标成本规划及对我国企业的启示J.华东经济管理3.杨芳.从利益相关者的角度看丰田汽车召回事件J.洛阳师范学院学报4.黄为民.丰田“召回事件”对汽车零部件企业的警示J.5.刘勇.谁害了丰田？J.商界（评论），2010唐双春 上海第二工业大学 上海市浦东新区金海路2360号