计划管理制度(定稿).doc

太合控股有限责任公司计 划 管 理 制 度 第一章 总则 第一条 为了提高经营管理水平，严格工作秩序，特制定本制度。 第二条 本制度所称计划，是指具有指导年度经营管理工作作用的计划，包括年度预算，简称年度计划。 根据年度计划分解为季度、月度的实施计划，分别称为季度计划和月度计划，包括季度预算和月度预算。 第三条 本制度为B级。 第四条 计划工作的基本原则 01实事求是； 02全面系统； 03可操作、高兑现性； 04规范性、程序化； 05分解落实到位。 第五条 编制年度计划，应在本公司发展规划的总体框架下进行，必须满足规划实现的要求。对于超过一年以上的项目，年度计划还必须满足项目整体计划未来实现的要求。 第二章 年度计划的编制 第六条 年度计划编制采取上下结合的方式。即各产业公司根据控股公司拟订下发的“年度计划编制大纲”或“年度计划编制指导意见”，组织编制本公司的年度经营管理计划草案，经控股公司审查后修改定稿，提交批准机关批准后生效。 第七条 年度计划的编制分为四个阶段：调查分析阶段、草案形成阶段、讨论修改阶段和审查批准阶段。 01调查分析阶段 A分析预测本年度计划完成情况，对企业实力、存在的问题有全面、科学、明确的判断； B实事求是地分析市场未来的变化趋势和本企业适应或满足这种变化的资源供给和竞争力所在； C形成计划编制的前提条件； 02草案形成阶段 D确定年度经营、管理工作的各项目标，各项目标之间、各项目标与本公司的规划目标之间，应当有高度的关联性； E各部门根据所确定的目标制订本部门工作计划和实现该目标的措施安排，并提出所需要的条件和如何创造该条件； F公司计划部门负责综合平衡、统筹各部门的工作计划，形成本公司的计划草案； 03讨论修改阶段 G重点讨论目标、措施的合理性与可实现性，以及各部门的工作是否协调配合； H研究资源的取得和分配，以及资源供给的保障性； I研究计划编制前提条件改变后的备用性方案； 04审查批准阶段 J审查经营、管理目标的一致性； K审查措施对目标实现的保障性； L审查包括资金预算在内的全部资源的可靠性； M履行批准手续； N印发并组织计划的分解落实，配合计划的实施，安排组织、制度、考核、激励等方面的调整和完善工作。 第八条 产业公司年度计划，应于次年1月20日前完成审批和下发；控股公司年度计划，依据各产业公司年度计划综合编制，原则上在春节前完成审批。 第九条 各公司应根据上年计划的完成情况和次年计划，对本公司规划做滚动修改。 第三章 计划的调整 第十条 发生下列情况之一的，可以进行年度计划的调整： 01控股公司总裁办公会作出经营管理方面的新的重大举措，致使原计划编制的前提条件发生变化，原计划已不能继续执行的； 02年度计划在运行过程中，原定目标或业务工作变更，或因国家政策调整、企业内部资源重大调整致使无法按原计划执行的； 03控股公司年度计划需要调整，导致产业公司的年度计划做相应修改。 第十一条 属于第十条01款情况的，由控股公司总裁办公会正式发文，责成有关公司或部门开展计划调整工作； 属于第十条02款情况的，由有关公司总经理向本公司董事会提出修改申请，经控股公司总裁办公会讨论附议并经该公司董事会批准后，开展计划调整工作。 属于第十条03款情况的，应当由控股公司执行董事会决定。决定修改的，应当发文通知各产业公司，并依照本办法第五条规定的原则进行审查和批准。 第十二条 产业公司提交年度计划修改申请时，应当充分陈述修改的理由。修改理由不成立的，不应批准其进行年度计划的调整。 计划的修改调整应当具有前瞻性，即所修改调整的部分应当是没有进入实质实施的状态，并且修改调整后纳入计划的内容距离启动修改调整程序不少于45天。 第十三条 调整后的年度计划，应当按照年度计划编制的审批程序，履行批准手续，未履行审批手续的，调整的年度计划不发生效力。 第十四条 批准生效的调整年度计划与考核的关系： 01调整后的收益指标、费用指标，无论提高或降低的，均按照调整后的指标考核，超过考核指标完成的部分视为超额完成； 02重大业务工作进度作为专项工作调整的，以军令状方式进行考核，其考核奖励由总经理专项奖励基金支付。 第四章 计划的审批 第十五条 控股公司年度计划的审议、修改和报批权，由控股公司总裁办公会行使，审批权由控股公司董事会或其授权的执行董事会行使。 第十六条 产业公司年度计划审议、修改和报批权，由产业公司总经理办公会行使，修改批准权和审批权由产业公司董事会或其授权的执行董事会行使。 控股公司总裁办公会行使附议权，附议权优先于审批权的行使。 第十七条 上条第二款所称优先，其含义包括两个方面：其一是附议在前，审批在后；其二是审批的范围应当以附议范围为限度。 第五章 计划的执行与检查 第十八条 年度计划（包括调整后的年度计划，下同）正式批准后3日内，应当下发至本公司各部门。各部门收到后应于10日内完成岗位分解。计划管理部门应当在计划下发后的20日内完成对全公司计划分解情况、指标及业务衔接情况的检查和整改工作。 第十九条 计划的分解，必须作到每项工作有责任人，每个岗位有指标。 01指标按照直接指标和间接指标进行分解。年度计划中，凡可以直接分解到人的指标，称直接指标；凡不能直接分解的，需要用相关工作进行保障的，对相关工作完成情况进行衡量的指标称间接指标。 02业务工作的分解按照工作阶段的标志性文件的完成时间进行分解，并明确各个环节的责任人。 第二十条 各公司均应当指定一个部门负责计划管理工作。该部门负责组织计划的编制与修改工作，负责检查监督计划的分解落实，负责计划执行过程中的监控与统计、分析，负责计划执行过程中业务部门之间的协调与沟通。 第二十一条 控股公司的计划管理部门，代表控股公司对各公司年度分月计划的实施，行使检查权和监督权。对此，各产业公司应当给予配合。 第六章 附则 第二十二条 本制度自控股公司总裁办公会批准后执行，解释权由控股公司办公会行使。附件：计划管理制度实施细则太合控股有限责任公司2001年10月28日