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第四章组织文化与环境第一页，本课件共有75页第一节第一节 管理者：万能的还是象征性的管理者：万能的还是象征性的 一、管理万能论一、管理万能论 管理者对组织的成败负有直接的责管理者对组织的成败负有直接的责任。称为管理万能论。任。称为管理万能论。“好的管理者能变草成金；差者则相反。好的管理者能变草成金；差者则相反。”这反映了管理学理论中一个占主导地位这反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。也就是说，了这一组织本身的素质。也就是说，组织组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动的决策和行动。好的管理者应预测变化，。好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现目标。织实现目标。第二页，本课件共有75页（二）管理象征论（二）管理象征论 管理者对组织成果的影响十分有限，组织的管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。则称为部力量。则称为管理象征论管理象征论（Symbolic view of management）。）。象征论假定一个管理者影响结果的能力是受象征论假定一个管理者影响结果的能力是受到很大约束的。以此看来，期望管理者对一个到很大约束的。以此看来，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。组织绩效有重大影响是不合情理的。一个组织的成果受到大量管理当局无法控制一个组织的成果受到大量管理当局无法控制的因素影响。这些因素包括经济，政府政策，的因素影响。这些因素包括经济，政府政策，竞争对手的行为，特定产业的状况，对专有技竞争对手的行为，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。术的控制，以及组织前任管理者的决策。第三页，本课件共有75页（三）（三）现实是两种观点的结合现实是两种观点的结合 在现实中，管理者既不是软弱无能在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束源于组织的文束力量，这些内部约束源于组织的文化。此外，外部约束也冲击着组织，化。此外，外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束并限制着管理的自由，这些外部约束来自于组织环境。来自于组织环境。组织文化与环境对管理者构成压力，组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。制约着他们的选择。第四页，本课件共有75页管理的自由决定参数管理的自由决定参数第五页，本课件共有75页第二节第二节 组织文化组织文化 一、什么是组织文化一、什么是组织文化(一一)文化文化 文化文化指的是一种除政治、经济、军事以指的是一种除政治、经济、军事以外的一种外的一种观念形态观念形态。它一般表现为一定它一般表现为一定时期人们的时期人们的知识、宗教、信仰、道德、知识、宗教、信仰、道德、习俗、心理习俗、心理等传统。等传统。任何一种文化都具有如下几种特征：任何一种文化都具有如下几种特征：第六页，本课件共有75页 1文文化化不不是是一一种种个个体体特特征征，而而是是一一种群体特征。种群体特征。2文文化化是是一一种种观观念念形形态态，是是人人们们的的精精神神活活动动的的产产物物，是是从从事事精精神神产产品品生生产的结果。产的结果。3文文化化具具有有相相对对的的稳稳定定性性和和独独立立性。性。4文化是在不断地发展变化的。文化是在不断地发展变化的。第七页，本课件共有75页民族文化民族文化民族文化民族文化（national culture）是一个国）是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。了他们的行为以及他们看待世界的方式。民族文化对员工的影响要大于组织文化民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响。的影响。民族文化间差异的最有价值的框架是民族文化间差异的最有价值的框架是由格尔特由格尔特霍夫斯泰德（霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的。）提出的。第八页，本课件共有75页文化分类的四个维度文化分类的四个维度1、权力差距、权力差距l l在管理中的权力距离，也就是指职工与管理在管理中的权力距离，也就是指职工与管理者之间的社会距离。者之间的社会距离。l l一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬。称大差别，员工对权威显示出极大的尊敬。称号、头衔及地位是极其重要的。号、头衔及地位是极其重要的。第九页，本课件共有75页2、不确定性规避、不确定性规避低不确定性规避低不确定性规避的社会是指社会使其成员沉的社会是指社会使其成员沉着地接受这种不确定性。在这种社会中，人着地接受这种不确定性。在这种社会中，人们或多或少地对风险泰然处之。他们相对来们或多或少地对风险泰然处之。他们相对来说更能容忍不同于自己的行为和意见，因为说更能容忍不同于自己的行为和意见，因为他们并未感到受到了威胁。他们并未感到受到了威胁。高不确定性规避高不确定性规避的社会特征是人们的高度的社会特征是人们的高度焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和进焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和进取性。在这种文化中，人们感到自己受到了取性。在这种文化中，人们感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，因而建立了各种不确定性和模糊性的威胁，因而建立了各种政府机构和社会机构来提供安全并减少风险。政府机构和社会机构来提供安全并减少风险。第十页，本课件共有75页3、个人主义与集体主义、个人主义与集体主义个人主义个人主义（individualism）是指一种松散）是指一种松散结合社会结构，在这一结构中，人们只关心结合社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的和直系亲属的利益。自己的和直系亲属的利益。集体主义集体主义（collectivism），它是以一种紧），它是以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，密结合的社会结构为特征。在这一结构中，我们希望群体中的其他人（诸如家庭或一个我们希望群体中的其他人（诸如家庭或一个组织）在他们有困难时帮助并保护他们。组织）在他们有困难时帮助并保护他们。第十一页，本课件共有75页4、生活的数量与质量、生活的数量与质量有的民族文化强调有的民族文化强调生活的数量生活的数量（quantity of life），其特征表现为过分），其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。自信以及追求金钱和物质财富。有的民族文化则强调有的民族文化则强调生活的质量生活的质量（quantity of life），这种文化重视人），这种文化重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心。福的敏感和关心。第十二页，本课件共有75页表45 霍夫斯泰德文化维度的一些例子 第十三页，本课件共有75页（二）组织文化（二）组织文化 它是组织成员它是组织成员共有的价值和信念体系共有的价值和信念体系。在每个组织中，都存在着随时间演变的在每个组织中，都存在着随时间演变的价价值观、信条、仪式、神话以及惯例的体系值观、信条、仪式、神话以及惯例的体系或模式或模式，这些共有的价值观在很大程度，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的上，决定了雇员的看法及对周围世界的反应。反应。文化的定义的含义：文化的定义的含义：首先，首先，文化是一种知觉。文化是一种知觉。第二，第二，组织文化是一个描述性术语。组织文化是一个描述性术语。第十四页，本课件共有75页二、组织文化的维度二、组织文化的维度关注细节关注细节成果导向成果导向员工导向员工导向团队导向团队导向进取性进取性稳定性稳定性创新与风险承受力创新与风险承受力第十五页，本课件共有75页图图41 组织文化的维度组织文化的维度第十六页，本课件共有75页三三、组织文化的特征与内容组织文化的特征与内容（一）组织文化的（一）组织文化的1010个特征：个特征：1成员的同一性；成员的同一性；2团体的重要性；团体的重要性；3 3对人的关注；对人的关注；4 4单位的一体化；单位的一体化；5 5控制；控制；6 6风险承受度；风险承受度；7 7报酬标准；报酬标准；8冲突的宽容度；冲突的宽容度；9手段一结果倾向性；手段一结果倾向性；10系统的开放性系统的开放性。第十七页，本课件共有75页（二）组织文化的内容（二）组织文化的内容从组织文化的形式来看，其内容可以分从组织文化的形式来看，其内容可以分为为显性和隐性显性和隐性两大类。两大类。显性内容显性内容是指那些以精神的物化产品和是指那些以精神的物化产品和精神性行为为表现形式的，通过直观的精神性行为为表现形式的，通过直观的视听器官能感受到的，又符合组织文化视听器官能感受到的，又符合组织文化实质的内容。它包括实质的内容。它包括组织标志、工作环组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为境、规章制度和经营管理行为等方面。等方面。第十八页，本课件共有75页组织文化的隐性内容组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是组织文化的根本，是最重要的组成部分，直接表现为精神是最重要的组成部分，直接表现为精神活动，直接具有文化的特质。活动，直接具有文化的特质。组织文化的组织文化的隐性内容隐性内容大致包括大致包括组织哲学组织哲学、价值观念价值观念、道德规范道德规范、组织精神组织精神等方面。等方面。第十九页，本课件共有75页四、文化的来源四、文化的来源 一个组织的文化是以下两方面相互作一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：用的结果：（1）创始人的倾向性和假设；创始人的倾向性和假设；（2）第一批成员从自己的经验中领悟到第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。的东西。五、强文化和弱文化五、强文化和弱文化 强文化强文化（Strong cultures）（强烈拥）（强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织）比有并广泛共享基本价值观的组织）比弱弱文化文化对员工的对员工的影响更大影响更大。雇员对组织的基。雇员对组织的基本价值观的本价值观的接受程度和承诺越大，文化就接受程度和承诺越大，文化就越强。越强。第二十页，本课件共有75页 六、文化对管理实践的影响六、文化对管理实践的影响 因为组织文化确立了对人们应做什因为组织文化确立了对人们应做什么，不应做什么的约束，所以它与管么，不应做什么的约束，所以它与管理者尤其相关。组织中所有的管理者理者尤其相关。组织中所有的管理者很快就会领会很快就会领会“该知道什么和不该知道该知道什么和不该知道什么什么”。一个组织的文化，尤其是一个组织的文化，尤其是强文化强文化，会，会制约一个管理者的涉及制约一个管理者的涉及所有管理职能所有管理职能的决策选择的决策选择。第二十一页，本课件共有75页受文化影响的管理决策受文化影响的管理决策计划计划 l l计划应包含的风险度计划应包含的风险度l l计划应由个人还是团队制定计划应由个人还是团队制定l l管理者参与坏境扫描的程度管理者参与坏境扫描的程度组织组织 l l雇员在工作中应有的自主权程度雇员在工作中应有的自主权程度l l任务应由个人还是团队来完成任务应由个人还是团队来完成l l部门经理间的相互联系程度部门经理间的相互联系程度第二十二页，本课件共有75页领导领导 l l管理者关心雇员日益增长的工作满意度管理者关心雇员日益增长的工作满意度l l哪种领导方式更为适宜哪种领导方式更为适宜l l是否所有的分歧是否所有的分歧甚至是建设行人分歧甚至是建设行人分歧都应当消除都应当消除控制控制 l l是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制制l l雇员绩效评价中应强调哪些标准雇员绩效评价中应强调哪些标准l l个人预算超支将会产生什么反响个人预算超支将会产生什么反响第二十三页，本课件共有75页第三节第三节 管理环境的定义与分类管理环境的定义与分类 一、环境的定义与作用一、环境的定义与作用 环境指的是组织的环境指的是组织的外部环境外部环境，是对组，是对组织的绩效起着潜在影响的织的绩效起着潜在影响的外部因素外部因素 环境的影响：环境的影响：其一其一是为组织的生存与发展提供新的是为组织的生存与发展提供新的机遇机遇；其二其二是给组织的生存与发展提出了是给组织的生存与发展提出了挑战挑战，要求组织适应环境的变化进行，要求组织适应环境的变化进行调整。调整。第二十四页，本课件共有75页二、管理环境的分类二、管理环境的分类（）（）按照对管理过程的影响关系，可以按照对管理过程的影响关系，可以分为分为一般环境和特殊环境一般环境和特殊环境 （二）（二）按照环境的变动程度，可以分为按照环境的变动程度，可以分为相相对稳定的环境和相对变动的环境对稳定的环境和相对变动的环境 （三）（三）按照影响组织效率的外部因素的多按照影响组织效率的外部因素的多少，可以将环境分为少，可以将环境分为简单的环境和复杂简单的环境和复杂的环境的环境 （四）（四）按照环境内容的性质划分按照环境内容的性质划分第二十五页，本课件共有75页(一一)一般环境和特殊（具体）环境一般环境和特殊（具体）环境第二十六页，本课件共有75页（二）与（三）构成的环境（二）与（三）构成的环境的基本特征矩阵的基本特征矩阵第二十七页，本课件共有75页（四）按照环境内容的性质划分（四）按照环境内容的性质划分 1政治法律环境政治法律环境 2 2经济环境经济环境 3 3科学技术环境科学技术环境 4 4人文环境人文环境 5 5自然环境自然环境 （1 1）地理位置）地理位置 （2 2）资源状况）资源状况 （3 3）气候状况）气候状况第二十八页，本课件共有75页第第 四四 节节 管理的一般环境和特殊环境管理的一般环境和特殊环境 一、一般环境一、一般环境（一）政治环境（一）政治环境（二）社会文化环境（二）社会文化环境（三）经济环境（三）经济环境 1宏观经济环境宏观经济环境 2微观经济环境微观经济环境（四）技术环境（四）技术环境（五）自然环境（五）自然环境 1地理位置地理位置 2气候条件气候条件 3资源状况资源状况 第二十九页，本课件共有75页（一）政治环境（一）政治环境 政治环境政治环境包括一个国家的包括一个国家的社会制度，执政社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令党的性质，政府的方针、政策、法令等。不等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。在制度对组织活动有着不同的限制和要求。在管理的政治环境中，最为重要的是社会的管理的政治环境中，最为重要的是社会的经经济体制济体制。在我国还需处理好在我国还需处理好加强管理与深化改革加强管理与深化改革之之间的关系。间的关系。改革改革，最根本的任务是改革不合，最根本的任务是改革不合理、抑制生产力发展的管理体制，建立新型理、抑制生产力发展的管理体制，建立新型的管理体制，提高管理水平，推动生产力的的管理体制，提高管理水平，推动生产力的发展；发展；管理管理是改革的目的之一，改革的最终是改革的目的之一，改革的最终成果，只有落实到管理措施上才能得到实现成果，只有落实到管理措施上才能得到实现第三十页，本课件共有75页（二）社会文化环境（二）社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。等。吉特吉特霍夫斯泰特提出的文化分类霍夫斯泰特提出的文化分类的四个维度：的四个维度：1 1、权力距离权力距离 2 2、对风险与变革的态度、对风险与变革的态度 3 3、是崇尚个人主义还是崇尚集体主义、是崇尚个人主义还是崇尚集体主义 4 4、男性度男性度女性度的分布女性度的分布第三十一页，本课件共有75页3 3、中、美、日三国文化的特点、中、美、日三国文化的特点（1 1）我国文化的特点及对管理的影响）我国文化的特点及对管理的影响 a强调人和的重要性强调人和的重要性 b强调集体主义强调集体主义 c重视人与人之间的伦理关系重视人与人之间的伦理关系（2）美国文化的特征及其对管理的影响）美国文化的特征及其对管理的影响 a在看待人与自然的关系上，主宰自然在看待人与自然的关系上，主宰自然的倾向。的倾向。b在看待科学与技术的作用问题上在看待科学与技术的作用问题上了解了解自然、控制自然的主要工具。自然、控制自然的主要工具。c物质主义的色彩比较浓厚。物质主义的色彩比较浓厚。第三十二页，本课件共有75页表表4-44-4 美国人是什么样的美国人是什么样的美国人美国人非常不拘小节非常不拘小节美国人美国人很直率很直率美国人美国人富于竞争性富于竞争性美国人美国人追求成就追求成就美国人美国人是独立的和利己的是独立的和利己的美国人美国人是好问者是好问者美国人美国人不喜沉默不喜沉默美国人美国人注重守时注重守时美国人美国人讲究整洁讲究整洁第三十三页，本课件共有75页（3 3）日本文化的特点及其对管理的影响）日本文化的特点及其对管理的影响 a日本民族具有双重性格日本民族具有双重性格 这这种种双双重重性性格格表表现现为为既既和和善善又又好好斗斗，既既爱爱美又尚武，既顺从又不任人摆布。美又尚武，既顺从又不任人摆布。b日本文化中等级制度色彩鲜明日本文化中等级制度色彩鲜明 日本封建社会时间较长，形成了严格的等日本封建社会时间较长，形成了严格的等级制度，这种等级制度在社会和家庭中都很级制度，这种等级制度在社会和家庭中都很突出。突出。c集体主义集体主义 日本文化强调国家利益至上、集体的利益日本文化强调国家利益至上、集体的利益至上，集体主义思想普遍。至上，集体主义思想普遍。第三十四页，本课件共有75页（三）、管理的经济环境（三）、管理的经济环境 1、当代经济环境发展的三大趋势、当代经济环境发展的三大趋势 （1）经济活动国际化）经济活动国际化 a国际贸易迅猛增长国际贸易迅猛增长；b跨国公司迅速发展跨国公司迅速发展 ；c金融市场全球化金融市场全球化；d经济信息传递的全球化经济信息传递的全球化。第三十五页，本课件共有75页（2 2）经济活动知识化）经济活动知识化 a人力资源人力资源是第一资源；是第一资源；b诞生了许多新型的组织诞生了许多新型的组织；c学习在知识经济中有了特别重要学习在知识经济中有了特别重要的意义。的意义。（3 3）经济发展目标指向可持续）经济发展目标指向可持续发展发展 第三十六页，本课件共有75页2 2、经济环境变化对管理创新的影响、经济环境变化对管理创新的影响（1 1）跨文化管理将成为有效管理的重要跨文化管理将成为有效管理的重要内容内容。（2 2）组织的灵活、快速反应将是保证组织组织的灵活、快速反应将是保证组织生存与发展的一个重要的前提条件。生存与发展的一个重要的前提条件。（3 3）知识资本，或者说智力资本将成为最知识资本，或者说智力资本将成为最为重要的管理对象。为重要的管理对象。（4 4）平等、对话、交流式的管理将更有平等、对话、交流式的管理将更有利于提高管理的效率。利于提高管理的效率。（5 5）企业经营管理的目标将多元化。企业经营管理的目标将多元化。第三十七页，本课件共有75页智力资本是公司得以运行的无形资产的智力资本是公司得以运行的无形资产的总称，智力资本构成如图总称，智力资本构成如图 第三十八页，本课件共有75页(四四)、管理的技术环境、管理的技术环境 1、当代科学技术发展的趋势、当代科学技术发展的趋势 （1 1）科学技术发展的速度大大加快）科学技术发展的速度大大加快 （2 2）科学技术在经济增长中的地位与）科学技术在经济增长中的地位与作用越来越大作用越来越大 （3 3）高新技术之间的综合交叉越来）高新技术之间的综合交叉越来越多越多 2 2、当代科学技术发展对管理发展的影响、当代科学技术发展对管理发展的影响 第三十九页，本课件共有75页3 3、不同技术条件下管理的重点、不同技术条件下管理的重点（1）长链式技术）长链式技术 长长链链式式技技术术也也称称之之为为大大批批量量生生产产或或工业技术工业技术（2 2）密集型技术）密集型技术 密密集集型型技技术术指指的的是是高高度度依依赖赖技技术术人人员员的自身技术开展活动的技术的自身技术开展活动的技术（3 3）中介式技术）中介式技术 中中介介式式技技术术指指的的是是专专门门用用于于联联结结活活动中具有相互依赖的有关方面的技术动中具有相互依赖的有关方面的技术 第四十页，本课件共有75页二、特殊环境二、特殊环境 （一）供应商（一）供应商 供应原材料和设备的公司供应原材料和设备的公司,还包括财政及还包括财政及劳动投入的供给者劳动投入的供给者,股东、银行、保险公股东、银行、保险公司、福利基金会及其他类似的机构来保证司、福利基金会及其他类似的机构来保证持续的资本供给持续的资本供给,工会、职业协会、地方工会、职业协会、地方劳动力市场是雇员的源泉劳动力市场是雇员的源泉。（二）顾客（二）顾客 组织是为满足顾客需要而存在的。顾客组织是为满足顾客需要而存在的。顾客或代理商是吸收组织产出的主体。或代理商是吸收组织产出的主体。第四十一页，本课件共有75页（三）政府（三）政府 组织耗费大量的组织耗费大量的时间和资金时间和资金来满足来满足政府政府法规法规的要求。的要求。（四）压力集团（四）压力集团 管理者应意识到管理者应意识到特殊利益集团特殊利益集团在试图在试图影响组织的行为影响组织的行为。例如。例如绿色和平组织绿色和平组织经过经过不懈努力，不仅在捕鲸业、金枪鱼捕捞业不懈努力，不仅在捕鲸业、金枪鱼捕捞业及海豹皮制品业方面作出了显著的改变，及海豹皮制品业方面作出了显著的改变，而且提高了公众对环境问题的关注。管理而且提高了公众对环境问题的关注。管理者应当意识到这些集团影响他们决策的力者应当意识到这些集团影响他们决策的力量。量。第四十二页，本课件共有75页（五）竞争者（五）竞争者 所有所有组织组织，甚至垄断组织，都有，甚至垄断组织，都有一个一个或更多的竞争者或更多的竞争者。百事可乐公司与可口。百事可乐公司与可口可乐公司；通用汽车公司与丰田汽车公可乐公司；通用汽车公司与丰田汽车公司；等等。司；等等。竞争者竞争者（以定价、提供服务、开发新（以定价、提供服务、开发新产品等形式）是产品等形式）是一种重要的环境力量一种重要的环境力量，管理当局必须掌握并时刻准备对此作出管理当局必须掌握并时刻准备对此作出反应。反应。行业环境的特点行业环境的特点直接影响着企业的竞直接影响着企业的竞争能力。争能力。第四十三页，本课件共有75页影响行业竞争的五种力量影响行业竞争的五种力量第四十四页，本课件共有75页1 1、现有竞争对手研究、现有竞争对手研究（1）基本情况的研究）基本情况的研究 销售增长率销售增长率 市场占有率市场占有率 产品的获利能力产品的获利能力（2）主要竞争对手的研究）主要竞争对手的研究（3）竞争对手的发展动向）竞争对手的发展动向 包括市场发展或转移动向与产品发包括市场发展或转移动向与产品发展动向。展动向。第四十五页，本课件共有75页妨碍企业退出某种产品的妨碍企业退出某种产品的生产的因素：生产的因素：资产的专用性资产的专用性 退出成本的高退出成本的高低低 心理因素心理因素 政府和社会的政府和社会的限制限制第四十六页，本课件共有75页 2 2、潜在竞争对手研究、潜在竞争对手研究 一种产品的开发成功，会引来许多企业的一种产品的开发成功，会引来许多企业的加入。进入某个行业的难易程度通常受到下加入。进入某个行业的难易程度通常受到下列因素的影响：列因素的影响：（1）规模经济）规模经济 它表明企业经营只有达到一定规模，才它表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。能收回经营过程中的各种耗费。这个概念还表明，企业生产和经营达到盈亏均衡点这个概念还表明，企业生产和经营达到盈亏均衡点这个概念还表明，企业生产和经营达到盈亏均衡点这个概念还表明，企业生产和经营达到盈亏均衡点以后，在未超过某个上限之前，单位产品的生产成本随以后，在未超过某个上限之前，单位产品的生产成本随以后，在未超过某个上限之前，单位产品的生产成本随以后，在未超过某个上限之前，单位产品的生产成本随产量的增加而下降。在这种情况下，生产规模越大，企产量的增加而下降。在这种情况下，生产规模越大，企产量的增加而下降。在这种情况下，生产规模越大，企产量的增加而下降。在这种情况下，生产规模越大，企业就越具成本优势。业就越具成本优势。业就越具成本优势。业就越具成本优势。第四十七页，本课件共有75页（2 2）产品差别）产品差别 可能是由产品的可能是由产品的材料性质、功能特材料性质、功能特点或外观形状点或外观形状决定的，但也可能是由决定的，但也可能是由主观因素主观因素形成的，比如由于形成的，比如由于广告宣传广告宣传等因素使得某种产品对消费者具有一等因素使得某种产品对消费者具有一种特殊的魅力。种特殊的魅力。（3 3）在位优势）在位优势 是指是指老厂家老厂家相对于相对于新进入者新进入者而言所而言所具有的综合优势。具有的综合优势。第四十八页，本课件共有75页3 3、替代品生产厂家分析、替代品生产厂家分析 产品的产品的使用价值或功能相同使用价值或功能相同，能够，能够满足的消费者满足的消费者需要相同需要相同，在使用过，在使用过程中就可以程中就可以相互替代相互替代，生产这些产，生产这些产品的企业之间就可能品的企业之间就可能形成竞争形成竞争。比如，自行车、轻骑、汽车、轮船、比如，自行车、轻骑、汽车、轮船、火车、飞机，等都有很大差异的产火车、飞机，等都有很大差异的产品，但它们都是交通工具。品，但它们都是交通工具。第四十九页，本课件共有75页替代品生产厂家的分析主要内容：替代品生产厂家的分析主要内容：第一，第一，确定哪些产品可以替代本企业确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。提供的产品。第二，第二，判断哪些类型的替代品可能对判断哪些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁。本企业（行业）经营造成威胁。第五十页，本课件共有75页 4 4、用户研究、用户研究 (1)(1)需求研究需求研究 总需求研究总需求研究 需求结构研究需求结构研究 用户购买力研究用户购买力研究 (2)(2)用户的价格谈判能力研究用户的价格谈判能力研究 购买量的大小购买量的大小 企业产品的性质企业产品的性质 用户后向一体化的可能性用户后向一体化的可能性 企业产品在用户产品形成中的重要性企业产品在用户产品形成中的重要性 第五十一页，本课件共有75页 5 5、供应商研究、供应商研究 供应商能否根据企业的要求按供应商能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需生产要时、按量、按质地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和素，影响着企业生产规模的维持和扩大；扩大；提供货物时所要求的价格决定提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。利润水平。第五十二页，本课件共有75页 供应商研究需要分析以下因素供应商研究需要分析以下因素:（1 1）是否存在其他货源是否存在其他货源 （2）供应商所处行业的集中程度供应商所处行业的集中程度 （3）寻找替代品的可能性寻找替代品的可能性 （4）企业后向一体化的可能性企业后向一体化的可能性第五十三页，本课件共有75页三、利益相关者关系管理三、利益相关者关系管理 利益相关者利益相关者（stakeholder）是组织外）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。相关者。这些相关群体与组织息息相关，或是组织这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。些群体也可能影响组织。第五十四页，本课件共有75页图图45 组织的利益相关者组织的利益相关者 第五十五页，本课件共有75页管理利益相关者关系的重要性管理利益相关者关系的重要性一个原因是，这可以带来其他的组织成果，一个原因是，这可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击。从而减少变化的冲击。另一原因是，这是应该做的另一原因是，这是应该做的“正确正确”的事。的事。这是什么意思呢？意思就是说组织依赖这些这是什么意思呢？意思就是说组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的输入端，并作外部群体作为投入（资源）的输入端，并作为产出（产品和服务）的输出端，而管理者为产出（产品和服务）的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。在决策和行动时，应当考虑他们的利益。第五十六页，本课件共有75页管理外部利益相关者关系的步骤：第一步是确定谁是组织的利益相关者。第一步是确定谁是组织的利益相关者。第二步是由管理者确定这些利益相关者可能第二步是由管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么存在的特殊利益或利害关系是什么产品产品质量？财务问题？安全或工作条件？环境保质量？财务问题？安全或工作条件？环境保护？等等。护？等等。第三步是管理者必须确定每一个利益相关者第三步是管理者必须确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键。对于组织决策和行动来说有多关键。最后一步就是决定通过什么具体的方式管理最后一步就是决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。外部利益相关者关系。第五十七页，本课件共有75页 图图46 管理利益相关者关系管理利益相关者关系 第五十八页，本课件共有75页扫描和监控环境扫描和监控环境 外部的利益相关者是重要的但又并非关键的，外部的利益相关者是重要的但又并非关键的，且环境的不确定性很低。且环境的不确定性很低。管理者没有必要采取具体的行动来管理管理者没有必要采取具体的行动来管理利益相关者。他们只需要跟踪了解利益利益相关者。他们只需要跟踪了解利益相关者的动向、他们可能关心的焦点，相关者的动向、他们可能关心的焦点，以及这些焦点是否在变化以及这些焦点是否在变化。第五十九页，本课件共有75页跨域管理跨域管理利益相关者是重要而非关键的，且环境的利益相关者是重要而非关键的，且环境的不确定性很高，不确定性很高，跨域管理（跨域管理（boundary spanning），即），即采用更具体的方式与各种外部利益相采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息。在跨域管理中，组织成员要的信息。在跨域管理中，组织成员在组织和外部利益相关者之间自由移在组织和外部利益相关者之间自由移动。组织边界具有更强的柔性和可渗动。组织边界具有更强的柔性和可渗透性。透性。第六十页，本课件共有75页利益相关者管理利益相关者管理利益相关者是关键的，且环境的不确定利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低。性很低。管理者可以采用更直接的利益相关者管理，管理者可以采用更直接的利益相关者管理，如开展顾客营销调研、鼓励供应商之间的如开展顾客营销调研、鼓励供应商之间的竞争、设立政府关系部门或展开游说活动、竞争、设立政府关系部门或展开游说活动、与公众压力集团建立公共关系的业务往来与公众压力集团建立公共关系的业务往来等等。等等。第六十一页，本课件共有75页利益相关者伙伴关系利益相关者伙伴关系利益相关者是关键的，而且环境的不确定性利益相关者是关键的，而且环境的不确定性很高。很高。利益相关者伙伴关系（利益相关者伙伴关系（stakeholder partnership），即为追求共同目标而在组），即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。这织和利益相关者之间达成的非正式协议。这种类型的伙伴关系允许组织与其利益相关者种类型的伙伴关系允许组织与其利益相关者搭建桥梁搭建桥梁组织组织供应商、组织供应商、组织顾客、顾客、组织组织地方社区、组织地方社区、组织竞争者等等。竞争者等等。第六十二页，本课件共有75页 第第 五节五节 管理环境的分析程管理环境的分析程序和方法序和方法 一、一、环境分析的程序环境分析的程序 （一）（一）确定课题确定课题 （二）（二）提出假设提出假设 （三）（三）收集资料收集资料 （四）（四）整理资料整理资料 （五）（五）环境预测环境预测 第六十三页，本课件共有75页二、环境调查二、环境调查（一）设计合理的调查表（一）设计合理的调查表 1选择恰当的提问方式选择恰当的提问方式 2注意问题回答的可行性注意问题回答的可行性 3注意问题的准确性注意问题的准确性 4注意问题的客观性注意问题的客观性 5注意问题排列的顺序性注意问题排列的顺序性（二）选择恰当的调查对象（二）选择恰当的调查对象 确定调查对象的方法通常有两种：一确定调查对象的方法通常有两种：一种是种是全面调查全面调查，一种是，一种是抽样调查。抽样调查。第六十四页，本课件共有75页（三）利用适当的调查方法（三）利用适当的调查方法 1、询问法、询问法 询问法是调查者直接向调查对象提询问法是调查者直接向调查对象提出问题以获得所需信息的一种调查方出问题以获得所需信息的一种调查方法。法。2观察法观察法 观察法是调查人员在现场直接观察观察法是调查人员在现场直接观察被调查者的行为、态度、反应等的一被调查者的行为、态度、反应等的一种方法。种方法。第六十五页，本课件共有75页 3实验法实验法 它是从影响调查问题的若干因它是从影响调查问题的若干因素中、选择一两个关键因素，在素中、选择一两个关键因素，在小范围内将其改变，进行试验，小范围内将其改变，进行试验，观察能否得到积极的结果，然后观察能否得到积极的结果，然后决定是否值得大规模推广的一种决定是否值得大规模推广的一种方法。方法。第六十六页，本课件共有75页三、环境预测三、环境预测（一）定性预测方法（一）定性预测方法 1综合判断法综合判断法 2用户期望法用户期望法 3专家调查法专家调查法 亦称德尔菲法。是采用通讯方式亦称德尔菲法。是采用通讯方式将所需预测的问题征询专家的意见，将所需预测的问题征询专家的意见，经过多次信息交换，逐步取得比较经过多次信息交换，逐步取得比较一致的预测结果。一致的预测结果。第六十七页，本课件共有75页3 3专家调查法专家调查法 应用这种方法进行预测的具体步骤如下：应用这种方法进行预测的具体步骤如下：（1）拟定调查表）拟定调查表（2）选择专家）选择专家（3）通讯调查）通讯调查 （4）预测结果的处理）预测结果的处理 专家调查法具有下述优势：专家调查法具有下述优势：（1）具有较强的代表性。具有较强的代表性。（2）科学成分、正确程度较高科学成分、正确程度较高 （3 3）预测结果受权威的影响较小预测结果受权威的影响较小 （4 4）较高可靠性和权威性较高可靠性和权威性 第六十八页，本课件共有75页（二）定量预测方法（二）定量预测方法 1时间序列预测法时间序列预测法 （1）简单平均法）简单平均法 （2）移动平均法）移动平均法 这种方法假设事物在历史上比较远这种方法假设事物在历史上比较远的时期的状况，对未来基本上没有影的时期的状况，对未来基本上没有影响，有影响的只是近期的状况，所以响，有影响的只是近期的状况，所以在利用历史数据时，采用分段平均、在利用历史数据时，采用分段平均、逐步推移的方式来分析时间序列的趋逐步推移的方式来分析时间序列的趋势，取预测期最近的一段时期的平均势，取预测期最近的一段时期的平均值作为预测值。值作为预测值。第六十九页，本课件共有75页移动平均法的基本公式移动平均法的基本公式 式式中中，M t第第t期的移动平均值；期的移动平均值；Yi 第第i期期的的实实际值；际值；n移动平均移动平均的期数。的期数。权数，亦权数，亦称平滑系数称平滑系数 第七十页，本课件共有75页（3 3）指数平滑法）指数平滑法 同简单平均法一样，指数平滑法也假设同简单平均法一样，指数平滑法也假设事物在历史上各个时期的状况对未来均有事物在历史上各个时期的状况对未来均有影响，只是影响程度的不同，影响，