《项目组织与管理》第5章讲义.doc

2013咨询工程师项目组织与管理讲义第五章 工程项目管理的组织第一节 项目管理组织的作用与构成一、项目管理组织的作用与影响因素：(一)组织的含义：一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式，二是作为动词概念的组织管理过程，其核心都是处理好组织内成员之间，成员与职责、任务，成员与资源之间的关系。(二)项目管理组织的作用：1.提高项目团队的工作效率。2.有利于项目目标的分解与完成。3.可以优化资源配置，避免资源浪费。4.有利于平衡项目组织的稳定与调整。5.工程项目的开展需要大量的内外关系协调(三)影响项目组织的因素：表现为社会因素和组织内部因素。1、社会因素： (1)国际通行的项目管理方法与惯例。 (2)国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。 (3)项目的经济合同关系与形式。 (4)项目管理的范围以及项目的种类、规模、性质和影响力。2.组织内部的因素：(1)上级组织的管理模式与制度。 (2)上级组织要求的项目管理方式。是确定某一项目的管理组织结构和具体组织工作方式的最直接因素。 (3)上级组织领导层及各部门之间的运作方式。(4)组织领导及成员的素质。二、工程项目管理组织体系的构成：包括项目的直接管理和服务支持两个子系统(一)直接管理子系统 (1)项目综合管理。 (2)项目范围管理。 (3)项目质量管理。(4)项目进度管理。(5)项目费用管理。(6)项目沟通管理。(7)项目采购管理。(8)试运行和正式运营管理。(9)项目营销管理。(二)服务支持子系统 (1)项目人力资源管理。(2)项目财务管理。(3)项目行政与后勤管理。(4)项目合同管理。(5)项目信息管理。三、工程咨询项目管理组织的技术支持(一)管理与社会技术支持的关系：(1)工程项目管理组织内的资源来源于社会。(2)充分利用社会的技术支持，有利于提高社会对工程项目的参与程度，有助于取得社会的理解和支持。 (3)工程项目的管理组织随着社会的变化而变化。(4)合理利用社会的技术支持，有利于提高工程项目的整体水平，降低综合成本。(二)社会技术支持的种类： l专业技术支持2.管理技术支持3.宏观知识支持4.技术经济与财务分析能力的支持5.法律、国际贸易等方面的社会技术支持。(三)社会技术支持的管理：与专业机构的交流与联系，松散的专家网络、专家库系统、专家委员会(高一层次的专家系统)和顾问体系(半松散)等。第二节 项目管理组织结构的确定一、项目管理组织的基本原理(一)组织结构1.组织构成：组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的。2.组织规模： 工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。3.部门设置：包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容。部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作部门专业化。部门设置的另一种基本形式是实行部门职能化。4.管理幅度管理幅度又称管理跨度。是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。确定管理幅度时应考虑的主要因素：1)管理工作的性质。高层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题，因此，其管理幅度应小一些;基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些;如果工作作业方法与程序的标准化程度高管理幅度也可以大一些。一般情况最高层管理幅度48人，基层管理幅度以815人为宜。2)管理者与被管理者的工作能力。3)管理者的领导风格。4)层次内信息传递效率。5)管理的组织机构之间工作职能的相似性。6)组织机构在空间上的分散程度。7)得到协助的有力程度。 8)经营形势和发展阶段。管理幅度的定量分析。美国洛克希德公司在20世纪70年代提出了一套定量分析方法。5.管理层次 管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。 整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面。决策层是指管理目标与计划的制定者阶层;协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶层;执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层;操作层是指从事和完成具体任务的阶层。(二)部门划分的方法工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。职能划分法有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术水平，但可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养。程序划分法有利于专业人员的培养和作用的发挥，但各部门之间容易出现衔接问题，需要有一个部门或小组去进行协调与组织。业务划分法设立部门有利于发挥专业人员的专业特长，有利于培养项目管理人员的项目分析与管理能力，不足是对于各部门都需要的一些专业，如技术经济专业、财会专业、信息管理、法律等人员整体需要量大，但这些人员在某一具体部门的工作量又往往不够饱满，造成人力资源的浪费。(三)职务的确定与分析1.职务的确定2.职务特征模型(五个核心维度)：技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性、反馈。前三个方面决定了工作职务意义的重要程度，自主性带来个人责任感。二、工程项目管理组织设计的依据与原则：(一)管理组织设计的依据：1.项目自身的特点。2.承担项目任务公司的管理水平和对项目的管理要求。3.委托方的要求。4.项目的资源情况：对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源，而资金资源相对缺乏的项目来说，采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;而对于信息资源与人力资源相对不足，而资金资源与时间资源较为充分的项目来说，借用外部力量，采用项目式组织结构形式可能更为适宜。5.国家的有关法规(二)管理组织设计确定的原则：传统组织设计的八条原则主要包括：目标原则、相符原则、职责原则、 协调原则：、明确性原则、 专业化原则、组织阶层原则与控制幅度原则。新的组织设计原则，主要包括：(1)目标导向原则。(2)整分合原则。(3)“封闭”设计原则。(4)最佳幅度与层次原则。(5)弹性设计原则。三、工程项目管理组织的建立步骤：1.确定合理的项目目标2.确定项目工作内容3.确定组织目标和组织工作内容4.组织结构设计5.工作岗位与工作职责确定6.人员配置：以事设岗、以岗定人7.工作流程与信息流程8.制订考核标准第三节 工程项目组织结构的基本形式一、职能式：(一)职能式的组织结构：各职能部门负责人构成项目协调层，项目经理可能是某位副总或职能部门负责人。(二)职能式组织结构的优点(1)项目团队中各成员无后顾之忧。(2)各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。(3)当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。(4)项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。(5)有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而产生过大的影响。(三)职能式组织结构的缺点 ：(1)项目管理没有正式的权威性。(2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。(3)对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。(4)不利于不同职能部门的团队成员之间交流。(5)项目的发展空间容易受到限制二、项目式(一)项目式的组织结构形式(二)项目式组织结构的优点：(1)项目经理是真正意义上的项目负责人。(2)团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外。(3)项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。(4)项目管理指令一致。(5)项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。(6)项目团队内部容易沟通。(三)项目式组织结构的缺点：(1)容易出现配置重复、资源浪费的问题。(2)项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。(3)项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。(4)项目团队成员在项目后期没有归属感。(5)由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费;同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。三、矩阵式：(一)矩阵式的组织结构形式：参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员在项目工作期间，工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。1.弱矩阵式项目组织结构：没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。2.强矩阵式项目组织结构：有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。3.平衡矩阵式项目组织结构这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应项目任务。此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。(二)矩阵式组织结构的优点(1)团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。(2)团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。(3)各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。(4)提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。(5)相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。(6)在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。(三)矩阵式组织结构的缺点： (1)项目管理权力平衡困难。(2)信息回路比较复杂。(3)项目成员处于多头领导状态。四、复合式五、项目管理组织结构的变化与组织结构的优化(一)项目管理组织结构的变化组织类型项目特点职能式矩阵式项目式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大大到最大全职人员在项目团队中的比例几乎没有0251560509585100项目经理的责任兼职兼职专职专职专职项目负责人实际扮演的角色项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目行政人员兼职兼职兼职专职专职(二)管理组织结构的调整优化1.管理组织结构调整优化的原因(1)项目主客观条件发生变化。(2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变。(3)实践证明原组织结构方案不适合项目的开展。2.各类组织结构形式的适合条件：小型、时间短、专业面窄的项目适宜采用职能式;而工作周期长、专业复杂或比较特殊的项目，投资或工程量较大的工程项目适宜采用矩阵式或项目式的组织结构形式。3.项目组织再造的原则 在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点：(1)尽可能保持项目工作的连续性。(2)避免因人调整组织设置。(3)维护客户利益。当组织调整中出现矛盾时，以客户的利益为先行尺度，以完成好委托任务为第一原则。(4)处理好调整的时机问题。(5)新组织一定要克服原组织下需解决的问题。调整不一定是最佳方案，能不调则不调，能小调则不大调。