管理学基础-组织课件.ppt

计划之后计划之后-一个组织的一个组织的目标、计划目标、计划制定出来以来，一个制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为重要的问题就是如何使它们变为现实现实。为此就要求管理者能够根据组织为此就要求管理者能够根据组织目标和计划目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的能保证计划顺利实施的组织结构与体系组织结构与体系，并，并保证各项工作的落实。保证各项工作的落实。因此，组织目标和计划一经确定，接下来的因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何工作就是如何组织实施组织实施。温故而知新温故而知新：2/9/20231管理学基础 组织组织组织可找到组织了，老大！可找到组织了，老大！来了可要留言来了可要留言呀呀 组织组织2/9/20232管理学基础 组织大雁大雁迁徙迁徙为什么要排为什么要排 V V型？型？鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡尾涡”。后面的。后面的鸟利用前面的鸟利用前面的“尾涡尾涡”，飞行时要省力得多。，飞行时要省力得多。2/9/20233管理学基础 组织人员配备人员配备人员配备人员配备 团队管理团队管理团队管理团队管理唐僧唐僧唐僧唐僧任务执行任务执行任务执行任务执行孙悟空孙悟空孙悟空孙悟空人际调和人际调和人际调和人际调和猪悟能猪悟能猪悟能猪悟能后勤组长后勤组长后勤组长后勤组长沙悟净沙悟净沙悟净沙悟净 n n白龙马？白龙马？白龙马？白龙马？最牛组织最牛组织滑稽五人组滑稽五人组n n妖怪，还不现行妖怪，还不现行妖怪，还不现行妖怪，还不现行n n悟空，救我悟空，救我悟空，救我悟空，救我n n啊啊啊啊啊啊啊啊n n妖怪，在哪！妖怪，在哪！妖怪，在哪！妖怪，在哪！2/9/20234管理学基础 组织第八章第八章 组织组织2/9/20235管理学基础 组织本章点睛：本章点睛：若拿走我的财产若拿走我的财产 但留给我这个组织，五但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重年之内，我就能卷土重来。来。小阿尔弗雷德小阿尔弗雷德.P.P.斯隆斯隆资料来源：资料来源：http:/ Alfred P.Sloan,Jr.(1875-1966)US auto executive.He was president of General US auto executive.He was president of General Motors 1923-1937;founded the Sloan-Kettering Institute for Cancer Research,Motors 1923-1937;founded the Sloan-Kettering Institute for Cancer Research,1945.1945.福布斯福布斯杂志杂志2005年年7月底公布了有史以来最有月底公布了有史以来最有影响力的影响力的20位企业家。通位企业家。通用汽车前总裁阿尔弗雷德用汽车前总裁阿尔弗雷德斯隆（斯隆（Alfred Sloan），），他将汽车工业带入了现代他将汽车工业带入了现代体系，排名第体系，排名第12。2/9/20236管理学基础 组织差别差别Hello,我是阿阿诺德德Hi,我叫布布鲁诺 两个两个同同龄的年的年轻人人同同时受雇于受雇于一家一家店店铺，并且拿，并且拿同同样的的薪水。薪水。2/9/20237管理学基础 组织一段一段时间以后，叫以后，叫阿阿诺德德的那个小的那个小伙子青云直上，而伙子青云直上，而那那个叫个叫布布鲁诺的的小伙子却在原地踏步。小伙子却在原地踏步。布布鲁诺很不很不满意老板的不公正待遇。意老板的不公正待遇。终于有一于有一天他到天他到老板老板那儿那儿发牢牢骚了。了。老板老板一一边耐心地听着他的抱怨，一耐心地听着他的抱怨，一边在心里在心里盘算着怎么向他解算着怎么向他解释清楚清楚他和他和阿阿诺德德之之间的的差差别“布布鲁诺先生，先生，”老板老板开口开口说话了，了，“您您现在在到集市上去看一下，看看今天早上到集市上去看一下，看看今天早上有什么有什么卖的。的。”2/9/20238管理学基础 组织布布鲁诺从集市上回来向老板从集市上回来向老板汇报说，今，今早集市上只有一个早集市上只有一个农民拉了一民拉了一车土豆在土豆在卖。“有多少？有多少？”老板老板问。布布鲁诺赶赶紧又又跑到集市上，然后回来告跑到集市上，然后回来告诉老板老板一共一共40袋土豆。袋土豆。“价格是多少？价格是多少？”布布鲁诺又第三又第三次跑到集市上次跑到集市上问来了价格。来了价格。“好吧，好吧，”老老板板对他他说，“现在在请您坐在您坐在这把椅子上把椅子上一句一句话也不要也不要说，看看，看看别人怎么人怎么说？”阿诺德阿诺德很快就从集市上回来了。向很快就从集市上回来了。向老板老板汇报说到汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共四十口袋，现在为止只有一个农民在卖土豆，一共四十口袋，价格是多少多少；土豆质量很不错，他带回来一价格是多少多少；土豆质量很不错，他带回来一个让个让老板老板看看。这个农民一个钟头以后还会弄来看看。这个农民一个钟头以后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿，么便宜的西红柿，老板老板肯定会要进一些的，所以肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带回来了，他现在正在外面等回话呢。民也带回来了，他现在正在外面等回话呢。2/9/20239管理学基础 组织此此时，老板老板转向了向了布布鲁诺，说，“现在您肯在您肯定知道定知道为什么阿什么阿诺德德的薪水比您高了吧？的薪水比您高了吧？2/9/202310管理学基础 组织 组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。管理启示管理启示2/9/202311管理学基础 组织第一节 组织概述组织的定义组织的定义一一一一组织的工作任务组织的工作任务二二二二2/9/202312管理学基础 组织一、组织的定义一、组织的定义（一一）静静 态态 地地 看看(Entity(Entity(实实 体体)-)-OrganizationOrganization)，组组织织是是为为了了达达到到某某些些特特定定目目标标经经由由分分工工与与合合作作及及不不同同层层次次的的权权利利、责责任制度而构成的人的集合。任制度而构成的人的集合。这这个概念具有三个概念具有三层层含含义义：1 1、组织组织必必须须具有具有目目标标 2 2、组组织织必必须须有有分分工工与与协协作作：分分工工与与协协作作关关系是由系是由组织组织目目标标限定的限定的 3 3、组组织织要要有有不不同同层层次次的的权权力力与与责责任任制制度度(形形成成组织结组织结构）构）2/9/202313管理学基础 组织组织的特征组织的特征q是是人人为建造的系统。为建造的系统。由一群人组成（由一群人组成（2 2）组织成员组织成员q必须有特定的必须有特定的目标目标。目标是组织存在的前提，。目标是组织存在的前提，组织作为人的集合，是为了特定的目标而组组织作为人的集合，是为了特定的目标而组建的。建的。组织目标组织目标q有一个系统化的有一个系统化的结构结构。组织结构组织结构组织结构的本质是成员间的分工协组织结构的本质是成员间的分工协作，其内涵是人们的职、责、权关作，其内涵是人们的职、责、权关系，组织结构又称为权责结构系，组织结构又称为权责结构An organizational structure is the organizations formal framework by which job tasks are divided，grouped，and coordinated(组织结构：组织结构：是企业全体职工为实现企业目标，在管理是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。权利方面所形成的结构体系。)2/9/202314管理学基础 组织组织中人与结构的关系：组织中人与结构的关系：目标目标 组织组织=结构结构+人人 人是组织中的灵魂人是组织中的灵魂2/9/202315管理学基础 组织思考：谁构成组织 机关工作人员机关工作人员;电影院、商场电影院、商场工作人员；工作人员；学校教职工。学校教职工。YesYes！机关到访人员；机关到访人员；电影观众、购电影观众、购物顾客；到学物顾客；到学校学习的学生校学习的学生个体。个体。NONO！2/9/202316管理学基础 组织一、组织的定义一、组织的定义（二二）动动 态态 地地 看看(ProcessProcess（过过 程程）-OrganizingOrganizing)，组组织织是是指指管管理理的的组组织织职职能能，即即为为有有效效实实现现活活动动或或系系统统的的目目标标，建建立立组组织织结结构构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。配备人员，使组织协调运行的一系列活动。其主要内容包括：1 1、组织机构的设计、组织机构的设计2 2、适度和正确授权、适度和正确授权3 3、人力资源管理、人力资源管理4 4、组织文化建设、组织文化建设 2/9/202317管理学基础 组织二、工作设计 如何使每一个职工知道每天应该完成什么工作，如何使每一个职工知道每天应该完成什么工作，达到什么样的要求，如何使不同层次的部门能按时达到什么样的要求，如何使不同层次的部门能按时完成组织下达的任务，最终实现组织的目标，达到完成组织下达的任务，最终实现组织的目标，达到预期的绩效？预期的绩效？组织结构的第一要素是给人们设计工作内容。组织结构的第一要素是给人们设计工作内容。工作设计规定工作的范围，说明该做什么，不应工作设计规定工作的范围，说明该做什么，不应做什么，工作的责与权是什么。做什么，工作的责与权是什么。2/9/202318管理学基础 组织三、组织的部门化1、职能部门化、职能部门化2、产品部门化、产品部门化3、顾客部门化、顾客部门化4、地区部门化、地区部门化5、工艺（流程）部门化、工艺（流程）部门化6、多种部门化形式并用、多种部门化形式并用2/9/202319管理学基础 组织2/9/202320管理学基础 组织管理幅度又称为管理跨度、管理宽度、控制幅度，指的是一名管理人员直接管理的下属的人数的多少。影响因素 管理者的个人能力工作的内容与性质工作条件工作环境四、管理幅度与层次结构2/9/202321管理学基础 组织 组织使用的平均管理跨度决定了组织结构是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总体上跨度较小，等级层次较多。扁平化结构控制跨度较大，在水平方向展开，相对而言，等级层次较少。一般来说，组织规模一定，管理幅度与组织层次呈反比一般来说，组织规模一定，管理幅度与组织层次呈反比关系。关系。近来的流行趋势是，追求较大的管理跨度，以此作为促近来的流行趋势是，追求较大的管理跨度，以此作为促进授权的方式。进授权的方式。2/9/202322管理学基础 组织锥锥形形与扁平与扁平式式组织结组织结构示意构示意图图管理幅度管理幅度=4 管理幅度管理幅度=8管理层次管理层次=7 管理层次管理层次=5管理人员（管理人员（16）管理人员（管理人员（14）=1365 =5851416642561024409618645124096（）锥形组织结构（）扁平式组织结构（）锥形组织结构（）扁平式组织结构2/9/202323管理学基础 组织第二节第二节 职权分配与职权关系职权分配与职权关系2/9/202324管理学基础 组织1.权力的概念：权力的概念：个人或群体诱导或影响别人或其他群体的信念或行个人或群体诱导或影响别人或其他群体的信念或行动的能力。动的能力。一、职权及其类型一、职权及其类型权力的来源权力的来源法定权力法定权力:个人在组织中的职务决定（个人在组织中的职务决定（CEO）。专长权力专长权力：（非职务权力，权威专家）：（非职务权力，权威专家）感召性权力感召性权力:个性、品德、作风等引起人们资源地追随和个性、品德、作风等引起人们资源地追随和服从。服从。2/9/202325管理学基础 组织2.职权职权职权（职权（Authority)是管理职位所固有的发布是管理职位所固有的发布命令和使命令得到执行的一种权力。命令和使命令得到执行的一种权力。思考：职权是哪类权力？思考：职权是哪类权力？2/9/202326管理学基础 组织3.职权的来源职权的来源职权是一种来自职位的权力或者法定权力职权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者的个人特征无关，它与任职者没有直接的联系。每一职位都对应某种特定的、内在的权力一旦被辞退或辞职，职权随之消失2/9/202327管理学基础 组织4.权力的类型权力的类型直线职权直线职权(Line authority)：组织中上级指挥下级工：组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的作的权力，表现为上下级之间的命令权力命令权力关系关系参谋职权参谋职权(Staff authority）：组织成员所拥有的向：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋参谋性质性质 亮剑亮剑李云龙与赵刚李云龙与赵刚2/9/202328管理学基础 组织直线权力与参谋权力直线权力与参谋权力厂长厂长厂长助理厂长助理生产副厂长生产副厂长生产科生产科质管科质管科车间主任车间主任计划员计划员核算员核算员班组长班组长工人工人2/9/202329管理学基础 组织n职能职权职能职权：某一人员或部门根据高层管理人员的授权某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。n通常是通常是由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权的决策与指挥权n直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力直线权力钦差大臣左宗棠钦差大臣左宗棠2/9/202330管理学基础 组织2/9/202331管理学基础 组织5.权力的关系权力的关系1）明确三种职权）明确三种职权直线职权是一种直线职权是一种指挥和命令的指挥和命令的权力权力参谋职权是一种参谋职权是一种服务和协调服务和协调的权力的权力职能职权主要解决职能职权主要解决怎样做何时做怎样做何时做的问题（具有直线的问题（具有直线职权特点，范围小于直线职权）职权特点，范围小于直线职权）2/9/202332管理学基础 组织n2）注意发挥参谋人员的作用）注意发挥参谋人员的作用n授予参谋人员必要的工作条件，保证参谋能独授予参谋人员必要的工作条件，保证参谋能独立第提出意见立第提出意见n参谋人员不必等邀请，及时提出参谋意见参谋人员不必等邀请，及时提出参谋意见2/9/202333管理学基础 组织n3）直线人员部位参谋所左右）直线人员部位参谋所左右n直线指挥，直线指挥，参谋建议参谋建议n直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见，但决策权在直线人手中。织成员或参谋人员的意见，但决策权在直线人手中。n参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承来行使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的责任。担最后的责任。2/9/202334管理学基础 组织n4）适当限制职能职权的使用）适当限制职能职权的使用n直线有大权，职能有特权直线有大权，职能有特权n职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外，职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令围内对其他部门及其下属部门发号施令n职能人员在权力范围之内，不争权，不越权。职能人员在权力范围之内，不争权，不越权。2/9/202335管理学基础 组织二、集权与分权二、集权与分权1.1.集权与分权集权与分权集权集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；程度的集中；分权分权则是指决策权在组织系统中较低层次上一则是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。定程度的分散。在组织管理中，集权和分权都是在组织管理中，集权和分权都是相对的相对的，并不，并不存在绝对集权或绝对分权的组织。存在绝对集权或绝对分权的组织。2/9/202336管理学基础 组织2.2.集权、分权的优点与缺点集权、分权的优点与缺点集权集权的优点：的优点：（1 1）有利于以全局利益为重；）有利于以全局利益为重；（2 2）统一指挥；）统一指挥；（3 3）有利于组织的协调；）有利于组织的协调；（4 4）提高组织的控制力。）提高组织的控制力。集权集权的缺点：的缺点：（1 1）使高层管理人员陷于日常事务之中；）使高层管理人员陷于日常事务之中；（2 2）不利于下属积极性的发挥；）不利于下属积极性的发挥；（3 3）不利于培养管理人员；）不利于培养管理人员；（4 4）难以适应环境的迅速变化）难以适应环境的迅速变化。分权的优缺点：分权的优缺点：与集权正好相反与集权正好相反2/9/202337管理学基础 组织3.影响集权和分权的因素影响集权和分权的因素组织规模：组织规模：规模越大，越要求分权管理规模越大，越要求分权管理决策的代价和反应决策的重要性：决策的代价和反应决策的重要性：代价越大，代价越大，则不宜分权则不宜分权；组织成长组织成长：从成长阶段看，随着组织的成长，组织一般经过从成长阶段看，随着组织的成长，组织一般经过集权到分权的过程；集权到分权的过程；从成长的方式看，内部发展倾向集权，外部发展从成长的方式看，内部发展倾向集权，外部发展倾向分权倾向分权从政策的一致性看：如果组织保持政策的一致性，从政策的一致性看：如果组织保持政策的一致性，则趋向集权则趋向集权2/9/202338管理学基础 组织下级管理人员的素质：下级管理人员的素质：下属管理人员素质高，则下属管理人员素质高，则趋向分权，反之则集权趋向分权，反之则集权控制技术的发展程度控制技术的发展程度外部环境的影外部环境的影响：响：政府的影响等政府的影响等2/9/202339管理学基础 组织第二节第二节 组织结构设计组织结构设计组织结构的含义组织结构的含义一一一一组织结构设计的内容组织结构设计的内容二二二二组织结构设计的原则组织结构设计的原则三三三三组织结构类型组织结构类型四四四四2/9/202340管理学基础 组织 指组织的基本架构，在指组织的基本架构，在职能职能和和职务职务的分析设计基础上，进的分析设计基础上，进行行部门化部门化（根据职能、活动相（根据职能、活动相似性）和似性）和层级化层级化组织结构组织结构组织结构组织结构一、组织结构含义一、组织结构含义2/9/202341管理学基础 组织所谓组织设计所谓组织设计是指进行专业分工进行专业分工和建立各种使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。组织设计的成果之一是“组织结构图”，所以常说的组织设计指的就是组织结构的设计。组织设计的任务就是要提供组织结构图和编制职务说明书二、组织结构设计的内容二、组织结构设计的内容2/9/202342管理学基础 组织结构设计结构设计 部门划分部门划分部门划分部门划分是根据不同标准，是根据不同标准，将组织活动分解为不同将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不的岗位和部门任务。按不同标志进行划分，其标志同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、工艺、产品、区域、用户等用户等层次确定层次确定层次确定层次确定是根据管理幅度的是根据管理幅度的限制，确定管理层次，限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度职责和权限。管理幅度的确定组织层次的的确定组织层次的划分：锥式结构、划分：锥式结构、扁平式结构扁平式结构横向横向纵向纵向二、组织结构设计的内容二、组织结构设计的内容2/9/202343管理学基础 组织1.1.专业分工专业分工专业分工专业分工 按职能不按职能不同来设计同来设计2.2.柔性经济柔性经济柔性经济柔性经济精干是机构少；精干是机构少；人员高效是工人员高效是工作效率和工作作效率和工作质量高质量高3.3.权责利对等权责利对等权责利对等权责利对等因为权力和责因为权力和责任是相辅相成任是相辅相成的，权大责小的，权大责小或责大权小对或责大权小对组织来说都是组织来说都是很危险的很危险的4.4.管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度指指一一个个领领导导者者能能够够直直接接而而有有效效地地领领导导其其下下属属人人数数的的限限度度。管管理理幅幅度度与与管管理理层层次次的的关关系系：反比关系反比关系5.5.统一指挥统一指挥统一指挥统一指挥形形成成等等级级链链：等等级级链链必必须须是是连连续续的的；任任何何下下级级只只能能有有一一个个直直接接上上级级；不不允允许许越越级级指指挥挥；职职能能机机构构无无权权干干涉涉直直线线指挥系统工作指挥系统工作三、组织结构设计的原则三、组织结构设计的原则2/9/202344管理学基础 组织（一）战略（一）战略(strategy)(strategy)组织结构服务于战略，战略变化导致其组织结构变化。（二）环境二）环境(environment)机械式组织结构适于较为稳定、变化小的运行环境（如传统工业）；有机式组织结构更适合于不确定性强、变化快的环境（如朝阳产业）。（三）技术三）技术(technology)生产性行业组织结构多采取机械式；信息化行业组织结构有机式特征明显。（四）规模四）规模(size)组织规模越大，机械式结构特征越明显。四、组织设计的影响因素2/9/202345管理学基础 组织自我评估自我评估你的权力倾向如何？你的权力倾向如何？序序号号观观 点点不赞同不赞同两可两可赞同赞同极不极不赞同赞同基本不基本不赞同赞同基本基本赞同赞同极赞极赞同同1与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话123452当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由真实理由而不是似乎更好的理由123453完全信任他人的人只会自找麻烦完全信任他人的人只会自找麻烦123454不在这儿那儿走些捷径是很难走到前面不在这儿那儿走些捷径是很难走到前面123455可以万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念可以万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念头，只要动机得当，它就会暴露头，只要动机得当，它就会暴露123456一个人只能采取合乎道义的行动一个人只能采取合乎道义的行动123457大多数人本质上是好的、善良的大多数人本质上是好的、善良的123458对撒谎决不能原谅对撒谎决不能原谅123459大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却容易忘却1234510一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的123452/9/202346管理学基础 组织参考答案：参考答案：将问题将问题1 1、3 3、4 4、5 5、9 9和和1010的得分加起来；而的得分加起来；而对于其他对于其他4 4个问题，将问题的得分反转，即个问题，将问题的得分反转，即5 5变成变成1 1，4 4变成变成2 2，2 2变成变成4 4，1 1变成变成5 5。然后合计。然后合计你你1010个问题的全部得分。个问题的全部得分。美国成年人的平均得分美国成年人的平均得分2525分；得分高的职业分；得分高的职业是那些强调控制和操纵个人的职业。如管理是那些强调控制和操纵个人的职业。如管理者、律师、精神病医生和行为科学家。者、律师、精神病医生和行为科学家。2/9/202347管理学基础 组织五、组织结构的类型直线制直线制 职能制职能制结构结构类型类型矩阵制矩阵制直线职直线职能制能制事业事业部制部制2/9/202348管理学基础 组织(一一)直线直线制制1含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。3缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4适用 适用于小型组织。车间主任车间主任经经 理理车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长图7.1 直线制组织结构形式 2/9/202349管理学基础 组织许许多多从从小小到到大大发发展展起起来来的的企企业业，在在其其发发展展的的初初期期通通常常采采用用的的是是直直线线制制形形式式的的组组织织结结构构，这这种种结结构构所所具具有有最最大的优点是：大的优点是：A、能能够够充充分分发发挥挥专专家家的的作作用用，提提高高企企业业的的经经营营效效益益B、加加强强了了横横向向联联系系，能能够够提提高高专专业业人人才才与与专专用用设设备的利用率备的利用率C、每每个个下下级级能能够够得得到到多多个个上上级级的的工工作作指指导导、管管理理工作深入细致工作深入细致D、命命令令统统一一，指指挥挥灵灵活活，决决策策迅迅速速，管管理理效效率率较较高高答案D即问即答即问即答2/9/202350管理学基础 组织(二二)职能职能制制1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2优点 有利专业管理职能的充分发挥。3缺点 多头领导、协调困难。4适用 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。图7.2 职能制组织结构形式 2/9/202351管理学基础 组织（三）直线（三）直线职能职能制制1含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长图7.3 直线职能制组织结构形式 2/9/202352管理学基础 组织（四）事业（四）事业部制部制1事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。2/9/202353管理学基础 组织2 2事业部制结构形式事业部制结构形式图图5.4 5.4 事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式 2/9/202354管理学基础 组织2/9/202355管理学基础 组织事业部制的主要不足在于（事业部制的主要不足在于（）。）。A.不利于调动下层的积极性。不利于调动下层的积极性。B.不利于灵活调整经营策略。不利于灵活调整经营策略。C.难以克服事业部之间的竞争。难以克服事业部之间的竞争。D.不利于企业发展壮大。不利于企业发展壮大。答案C即问即答即问即答2/9/202356管理学基础 组织管理案例美的集团的事业部结构 美的集团最初是由23人筹集相当于600美元的资金创办的街道小厂，实行的是直线式管理，经理既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期，这种集团式管理曾经发挥过“船小掉头快”的优势。但在企业规模扩大的情况下，如果生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，势必造成产品生产与销售脱节。因此，1996年到1997年，美的在发展中一度遭遇困难，经营业绩大幅度滑坡。1990年1994年，美的空调销售排名始终排在第三，到1996年则落至第7位。2/9/202357管理学基础 组织 在这种情况下，老总何享健看到了问题的症结所在，选择了事业部制，将部分权力下放，调动了各个事业部的积极性。事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80，电扇高居全球销量冠军宝座，电饭煲稳坐行业头把交椅，电机成为行业领头军，小家电（饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。2000年，美的进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代制度，当年销售额突破12亿美元。2/9/202358管理学基础 组织组织结构的重要性体现在适当、恰当和适应上。美的正是根据其发展的需要，适时地选择了事业部制，从而取得了巨大的成功。管理启示管理启示2/9/202359管理学基础 组织（五）矩阵（五）矩阵制制1含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。2优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3缺点。破坏命令统一原则。4适用。主要适用于突击性、临时性任务。2/9/202360管理学基础 组织2/9/202361管理学基础 组织2/9/202362管理学基础 组织（六）动态网络型结构（六）动态网络型结构 动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。动态网络型组织结构是组织基于信息技术的日新月异以及更为激烈的市场竞争而发展起来的一种临时性组织。它通过以市场的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。2/9/202363管理学基础 组织经理小组网络制结构网络制结构2/9/202364管理学基础 组织网络结构(Network structure)例子:耐克(大组织)，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最具优势的领域。n特点：核心竞争力特点：核心竞争力n优点：有较好的适应性和应变能力优点：有较好的适应性和应变能力n缺点：控制力不强缺点：控制力不强n适用范围：环境变化快的组织适用范围：环境变化快的组织2/9/202365管理学基础 组织实训：模拟组建一个公司2/9/202366管理学基础 组织