第六章库存管理课件.pptx

中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢第六章库存管理中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢【物流焦点】一汽大众：战略合作助力“零库存”在汽车行业，一汽大众的“零库存”可谓家喻户晓。然而大多数人都只顾欣赏其绚丽的成果，很少有人去探讨一汽大众为了抛弃那“万恶”的库存到底做了什么。在制品是万恶之源在制品是万恶之源 一汽大众的厂里有这么一句话：在制品是万恶之源。从这句话可以看出，一汽大众对“库存”的严厉态度。一汽大众拥有亚洲最大的整车车库，但是其生产所用的零部件居然基本处于“零库存”状态。准时制（准时制（JIT）+电子看板电子看板+ERP 准时制和电子看板都是实现零库存常用的控制手段和运作方式。在一汽大众，准时制是整个供应流程的主线，电子看板是实现准时制的最重要的管理工具，ERP是供应流程的枢纽。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢【物流焦点】一汽大众：战略合作助力“零库存”准时制就像是一条主线串起了物资供应的所有环节，电子看板上记录了汽车的型号、整车车序、零件编号等信息。首先，一汽大众将需求信息和整车的车序信息通过ERP系统传送到供应商处。供应商一方面根据车序信息和需求信息进行零部件的生产，另一方面根据车序信息开始准备备货。然后将零配件装车，运送到一汽大众生产厂入口签字交接，之后再运送到各个工位。一汽大众之所以能做到准时制生产，保持较少的库存，最主要的原因就在于它得到了来自供应商的全力支持，尤其是与战略供应商的深入合作。供应商先期介入供应商先期介入 汽车业是典型的制造业，需要不断的向市场推出新产品以保证获取相应的财务回报，其产品更新的速度往往决定企业发展的高度。对于很多汽车企业来说，其供应商，尤其是一些很著名的零部件供应商，往往掌握了某方面的关键技术，如动力系统等，因此企业就需要与供应商合力进行产品设计和开发，这里就会涉及“供应商先期介入”。供应商先期介入在汽车行业是较为普遍的，尤其是大型的汽车企业，一汽大众的供应商先期介入是其“零库存”生产的重要保障。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢本章目录库存管理的基本原理和方法库存管理的基本原理和方法1库存决策模型库存决策模型2协协同同库库存决策存决策VMI与与JMI3中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢第一节 库存管理的基本原理和方法一、库存的定义一、库存的定义库存库存(Inventory)是指处于储存状态的物品或商品。库存与保管概念的差别在于前者是从物流管理的角度出发强调合理化和经济性，后者是从物流作业的角度出发强调效率化。库存具有整合需求和供给，维持各项活动顺畅进行的功能。例如，某零售商直接向生产厂家订购一定数量的商品并要求第2天到货。而生产厂家生产该商品需要花5天时间，运送需要花1天时间。这样，如果生产厂家预先生产一定数量的这种商品并储存在物流仓库的话，则可马上满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货的现象。一般来说，企业在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货现象，需要有一定的成品库存。在采购生产阶段，为了保证生产过程的平准化和连续性，需要有一定的原材料，零部件的库存。但是另一方面，库存商品要占用资金，发生库存维持费用，同时，存在库存积压而产生的损失的可能。因此，既要防止缺货，避免库存不足，又要防止库存过量，避免发生大量不必要的库存费用。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢二、库存成本的构成二、库存成本的构成库存的成本主要包括订购成本，库存持有成本订购成本，库存持有成本(储藏空间成本，库存服务成本，资本成本，库存风险成本)，缺货成本缺货成本(延迟订货成本，销售损失成本)。这三类成本对库存决策起着重要的作用，它们之间存在着悖反关系，订购量越大，库存量越多，库存持有成本越高；而缺货可能性减小，缺货成本降低；同时由于规模经济，订购成本下降。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢1.订购成本订购成本 订购成本指补货时货物购买的相关成本。采购成本包括不同订货批量下产品的价格成本；生产的启动成本；订单准备、传输和处理过程中的相关成本；货物的运输成本（如果买方付款）以及接受货物时的物料搬运成本等。其中运输成本、生产启动成本和货物搬运成本是随订货规模变动的，在分析时要区别对待。2.库库存持有成本存持有成本 库存持有成本包含的范围是相当广泛的，它是企业在一段时间内储存和持有商品所产生的相关成本。包括：储存空间成本，库存服务成本，资本成本，库存风险成本。3.缺缺货货成本（成本（stockout costs）另外一个影响制定库存决策的重要因素是缺货成本（stockout cost）当用户需要或有需求时没有产品供应而产生的成本。缺货成本分为两种：丧失销售的成本丧失销售的成本(Costs of Lost(Costs of Lost Sales)Sales)和保留订单的成本（和保留订单的成本（costs of back ordercosts of back order）。为减少面临缺货的可能性，大多数公司通常都要考虑建立安全库存（为减少面临缺货的可能性，大多数公司通常都要考虑建立安全库存（Safe stockSafe stock）或缓）或缓冲库存，以预防需求或再供应所需的交纳周期的不确定性。但是，安全库存比周转库存风险大，冲库存，以预防需求或再供应所需的交纳周期的不确定性。但是，安全库存比周转库存风险大，持有成本更高。并且，确定安全库存水平的大部分决策都涉及概率分析。持有成本更高。并且，确定安全库存水平的大部分决策都涉及概率分析。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢三、库存分类与管理三、库存分类与管理由于企业的资源有限，为了使有限的时间，资金，人力，物力等企业资源能更有效的利用，应对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的库存物资上，进行分类管理和控制。即依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理。这就是ABC分类方法的基本思想。ABC分类管理方法分类管理方法 将库存物资按重要程度分为特别重要的库存(A类库存)，一般重要的库存(B类库存)和不重要的库存(C类库存)三个等级。然后针对不同的级别分别进行管理和控制。ABC分类管理方法包括两个步骤：一是如何进行分类。二是如何进行管理。分类管理方法包括两个步骤：一是如何进行分类。二是如何进行管理。ABC分类库存管理分类库存管理中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢但是以上按所占金额大小来分类的方法有一定的缺陷。例如，按金额来区分，则可能发生某个品种虽然被归为C类物资但却是生产过程中不可缺少的重要部件。一旦发生缺货则会造成生产的停顿。为了弥补按金额大小分类方法的不足，发展出了重要性分析方法重要性分析方法(Critical Value Analysis(Critical Value Analysis 简称为简称为CVA)CVA)。这种方法的基本点是按照工程人员主观的认定对每个库存品种进行重要度打分。评出的分数称为分数值(Point Value)。再依据分数值的大小将物资品种划分为三至四个级别：最高优先级(Top Priority)；高优先级(High Priority)；中优先级(Medium Priority)；低优先级(Low Priority)。在对库存进行ABC分类之后，接着便是根据企业的经营策略对不同级别的库存进行不同的管理和控制。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢在对库存进行ABC分类之后，接着便是根据企业的经营策略对不同级别的库存进行不同的管理和控制。1）A A类库存：这类库存物资数量虽少但对企业的重要性最大。类库存：这类库存物资数量虽少但对企业的重要性最大。是最需要严格管理和控制的库存。企业必须对这类库存定时进行盘点，详细记录及经常检查分析物资使用，存量增减，品质维持等信息。加强进货，发货管理，加强运送管理。在满足企业内部需要和顾客需要的前提下维持尽可能低的经常库存量和安全库存量。加强与供应链上下游企业合作减少库存水平，加快库存周转率。2）B B类库存：这类库存属于一般重要的库存，对于对这类库存的管理强度介于类库存：这类库存属于一般重要的库存，对于对这类库存的管理强度介于A A类库存和类库存和C C类类库存之间。库存之间。对B类库存一般进行正常的例行性的管理和控制。3）C C类库存：这类库存物资数量最大但对企业的重要性最低。类库存：这类库存物资数量最大但对企业的重要性最低。因而被视为不重要的库存。对于这类库存一般进行简单的管理和控制。比如，大量采购大量库存，减少这类库存的管理人员和设施，库存检查时间间隔长。ABC分类管理分类管理中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢第二节 库存决策模型一、库存补给策略一、库存补给策略1 1连续检查的固定订货量、固定订货点策略连续检查的固定订货量、固定订货点策略（Q Q，R R）策略）策略（Q，R）策略首先要确定订货量Q和订货点水平R。该策略是对库存进行连续性的该策略是对库存进行连续性的检查，是当指库存量下降到预定的最低库存数量检查，是当指库存量下降到预定的最低库存数量(订货点订货点R)时，就按规定数量时，就按规定数量(一般一般以经济批量以经济批量EOQ为标准为标准)进行订货补充的一种库存管理方式。进行订货补充的一种库存管理方式。当库存量下降到订货点R(也称为再订货点Reorder)时,马上按预先确定的订货量(Q)发出货物订单，经过交纳周期(LT)，收到订货，库存水平上升。这种策略适用于缺货费用较高，需求量大，需求波动很大的情形。通常订货点的确定主要取决于需要率和订货到货间隔时间这两个要素。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢2 2周期性检查策略周期性检查策略(t(t，S)S)策略策略(t，S)策略首先要确定库存检查周期t和最大库存水平S。这种策略要求每隔一段固定这种策略要求每隔一段固定时间时间t检查一次库存，发出订货要求，检查一次库存，发出订货要求，订货量为已经确定的最大库存量S减去现有库存I1，即（SI1），经过订货提前期（LT）后货品到库，库存得到补给（SI1）达到A点；从发出订货要求起开始计算，再经过一个周期t时，对库存再次检查，发出订货要求，若这时库存量为I2，则订货量为（SI2），又经过一个LT后，库存得到补给达到B点。如此按周期时间t连续的检查库存，不断补给，没有固定的订货点，每次补给的订货量也不是固定的，订货提前期也是随机变动的，这种策略主要适用于使用量不大或者不很重要的商品。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢3 3连续检查的固定订货点，最大库存策略连续检查的固定订货点，最大库存策略（R R，S S）策略）策略(R，S）策略首先要确定订货点R和最大库存量S。当库存量低于订货点R时，发出订货要求，订货量为已经确定的最高库存水平S减去现有库存I，即库存补给量为（SI）。该策略需要随时检查库存状态，按照实际库存作订货决策。因为每次库存水平I的值可能不同，所以订货量是可变的即每次库存水平低于订货点R的值是可能不同的。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢4 4综合库存策略综合库存策略（t t，R R，S S）策略）策略（t，R，S）策略首先要确定固定的库存检查周期t，最大库存量S，固定订货点水平R。该策略实际上综合了（R，S）策略和(t，S)策略，当经过一个固定库存检查周期t以后，若库存低于订货点水平R，则发出订货要求，否则，不订货。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢二、安全库存二、安全库存安全库存对作业失误和随机事件的发生起着预防和缓冲作用，虽然会增加企业库存的持有成本，但可以有效降低因缺货所产生的延期付货成本、预期利润损失、商誉损失以及生产设施闲置和延误工期所带来的损失。那么，究竟持有多大的安全库存来对需求和完成周期的不确定性进行缓冲和预防？这主要是由企业期望达到的客户服务水平来决定，我们通常用在存货周期内不会出现断货的概率来表示服务水平。比如95%的客户服务水平，意味着在订货至交货这段前置期内有5%的概率需求大于安全库存（见图6.7所示）。服务水平=1-断货概率中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢安全库存量的确定安全库存量的确定1 1需求不确定，完成周期为常数的安全库存量的需求不确定，完成周期为常数的安全库存量的确定确定【例题】根据历史数据一个建筑供应企业前置期平均沙需求为50吨，标准差为5吨，假定该企业可接受的断货风险值为3%。【求】（1）标准差值Z为多少？（2）安全库存为多少？（3）再订货点为多少？【解答】（1）利用正态分布表，求出在服务水准1-0.03=0.97条件下，Z=1.88（2）安全库存=前置需求标准差 标准差值=5*1.88=9.40（吨）（3）再订货点=预期前置需求+安全库存=50+9.40=59.40（吨）中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢2 2需求为常数，完成周期不确定的安全库存量的确定需求为常数，完成周期不确定的安全库存量的确定完成周期的不确定，意味着在补货过程中，由于随机事件的发生无法保证货品如期到达。在此情况下，安全库存的计算公式为：其中，Z代表特定服务水平所对应的平均值的标准差值 前置期的标准差D前置期的日需求量【例题】【例题】某餐饮店的啤酒平均日需求量为20加仑，前置期随机变化，而且服从均值为5，标准差为1.5的正态分布。求满足95%顾客服务满意的安全库存量是多少？【解答】【解答】利用正态分布表，得出在服务水平为95%的条件下，Z=1.65根据题意：=1.5，D=20,安全库存为：(加仑)（注：需求和前置期都是随机变化的安全库存量的确定较为复杂，这里不作介绍。）中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢第三节 协同库存决策VMI与JMI为了满足消费者需求，实现有效的消费者响应ECR（Efficient Consumer Response）观念，及改善供应链运作过程中的牛鞭效应（Bullwhip Effect），有效的补货政策就是要以最低的商品流通成本在流通渠道中有效地流动商品，而供货商管理库存供货商管理库存VMIVMI（Vendor Managed InventoryVendor Managed Inventory）和联合库存管理）和联合库存管理JMIJMI（Joint Inventory ManagementJoint Inventory Management）就是两种最好的方法。一、供货商管理库存（一、供货商管理库存（VMIVMI）（一）（一）VMIVMI的基本运作框架的基本运作框架VMI为供货商管理存货，其机制为供货商收到下游顾客的销售资料及目前的存货水准后，再依据预先制定的存货水准来补顾客的存货。从VMI系统的主要框架来看，主要是考虑两项模块：1需求预测计划：需求预测计划：即使用统计工具的设定来确认实际需求。2补货配送计划：补货配送计划：指派可利用的成品库存以平衡顾客服务需求，及产品出货能达到成本效益。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢VMI系统是将配送及供应单位整合于连续补货循环过程，补货活动如下图所示：（1）依顾客存货水准及销售状况进行需求预测计划，经统计计算后提出建议订购量。（2）依建议订购量，订单管理系统发出补货通知单，由客户进行订单确认。（3）依订单管理系统、制造管理系统排定主生产计划，以计划排定配送计划。（4）依配送计划将补货计划通知客户并进行实际补货。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢从VMI运作基本框架和流程可以看出，VMI管理机制对供应链的整体效益表现在：（1）建立上下游厂商紧密的合伙关系，提升企业供应链的竞争力。（2）有效运用信息科技技术整合企业内部与外部信息流的活动，可发挥供应链效率。（3）供应链成员共同承担风险、成本、分享利益，可维系双方合作关系。（4）可改善预测、需求计划的相关技术，促进供应链整体运作绩效。（5）设定适合VMI管理机制的绩效衡量指标，可以帮助企业检验实施成效与改进方向。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢（二）（二）VMIVMI的实施的实施VMI是由传统的订单补货，改变成以实际商品预测的消费者需求做补货，VMI可应用于供货商与批发商、供货商与行销物流中心等，VMI引导出的需求预测与自动补货在日益竞争的消费市场突显出重要性。供货商透过VMI掌握库存与补货信息、提升客户服务满意度、增加库存周转率、产生准确预测量及生产计划等等。VMI有别于传统订单、交货作业。有关VMI的实施，美国已有许多成功案例，如：零售业的沃尔玛（美国已有许多成功案例，如：零售业的沃尔玛（Wal-MartWal-Mart）、）、日用品业的强生（日用品业的强生（JohnsonJohnsonJohnsonJohnson）和宝洁（）和宝洁（ProcterProcterGambleGamble，P PG G）等。）等。虽然，VMI实施已有许多成功案例，但VMI在执行时仍有些问题值得探讨，如必须要转变思考模式及理清角色定位，才能达成信息的共享、因应管理的变更。如何利用信息技术提供促销计划和价格调整的数据给供货商，以利于安排产品交货期、掌握市场销售动态、预测生产需求等，这些在推动VMI管理机制上的重要管理问题与阻碍因素，在上下游供应链双方实施VMI前是个重要课题。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢VMIVMI实施的前提条件和成功要素实施的前提条件和成功要素（1）建立顾客信息系统。（2）建立物流网络管理系统。（3）建立供应商与用户的合作框架协议。（4）组织结构的变革。（三）其他影响（三）其他影响VMIVMI的因素的因素p需求可变性（Demand Variability）p再订货间隔期（Review Interval）p零售商的数量（The number of Retailers）p信息的有效性（Information Availability）p供应商产量和产品的灵活性（Vendor Flexibility of Volume and Product）中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢 共同管理存货的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。地区分销中心体现了一种简单的JMI思想。传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订货，因为顾客不想等待这么久的时间，因此各个推销商不得不进行库存备货，这样大量的库存便推销商难以承受，以至于破产。而采用地区分销中心，就大大减缓了库存浪费问题。采用分销中心后的销售方式，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了JMI的功能。从分销中心的功能得到启发，对现有的供应链库存管理模式进行新的拓展和重构，提出共同管理存货新模式基于协调中心的JMI系统。近年来，在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，JMI就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。二、联合库存管理（二、联合库存管理（JMIJMI）中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢JMI JMI是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。JMI和VMI不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，JMI则是一种风险分担的库存管理模式。中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢