从战略性高度实施成本管理.doc

管理创新成果材料 编号：从战略性高度实施成本管理课题组负责人：罗金鹏研制单位：山东方大公司新型材料公司成果完成时间：2014年1月25日从战略性高度实施成本管理 摘要：产品成本作为社会主义经济中一个较为重要的指标之一,它是一个综合性强的指标,劳动生产率的高低,设备利用程度的好坏,原材料消耗的升降,产品质量的优劣,以及资金周转的快慢,最终都会直接或间接地在产品成本中反映出来。产品的成本高低直接影响到国家和企业的经济效益,为此必须加强成本的控制工作。我们把成本管理作为企业管理的一个重要方面,通过对成本管理模式的研究,一方面可以促进成本管理的进一步发展;另一方面,也有利于企业各项改革措施协调配合,齐步前进,推动企业各项专业管理朝着科技化方向发展。成本的高低，不仅同企业自身和 职工群众的利益息息相关，还决定着企业 在市场中的竞争力。为提高市场竞争力，规范企业运作，激发班组和职工的积极性、主动性、创造性，提高工作效率，降低生产成本，我们在企业内部先实施市场化管理。从战略性高度实施成本管理的意义就是可以及时发现和揭示存在的问题,及时予以纠正,这对于最大限度地挖掘降低成本、费用的潜力,合理利用企业的人力、物力和财力,提高企业经济效益。从战略性高度实施成本管理内涵是将市场机制引入到企业内部，依据生产工艺流程，形成企业内部各生产部门和生产环节之间直接或间接的服务与被服务关系，通过内部链式结算，使内部市场主体在市场机制的激励下最大限度地节约、挖潜，同时实施内部市场化管理，通过利益链条，把企业的效益、成本、安全、质量等要求传递给每个职工，打破原有的分配方式，通过内部模拟市场把各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，按照内部市场单价和实际劳动量计算收入，充分调动职工工作积极性和主观能动性。一、企业概况山东方大工程有限责任公司新型材料公司是山东方大工程有限责任公司的骨干分公司之一，现有职工八十五名，其中高级职称三人，中级职称五人。专业生产“鲁方”牌PVC塑料异型材、聚乙烯管材、铝塑门窗三大类产品，产品规格型号齐全。我们立足“以创新求发展，以发展求生存”的工作思路，坚持科技领先、质量为本、信誉至上、服务真诚，不断强化企业质量管理，“鲁方”系列产品全部通过ISO9001:2008质量管理体系认证，铝塑门窗经山东省建设机械质量监督检测中心等权威部门检测，产品质量达到了国家标准GB/T8478-2008的要求，被山东省住房和城乡建设厅认定为“新型墙材建筑节能技术产品”，可以在全省建筑工程中应用，而且“鲁方”品牌获山东省著名商标称号。二、成果的产生背景一直以来，我们在不断探索成本管理的新思路、新方法。产品成本作为社会主义经济中一个较为重要的指标之一,它是一个综合性强的指标,劳动生产率的高低,设备利用程度的好坏,原材料消耗的升降,产品质量的优劣,以及资金周转的快慢,最终都会直接或间接地在产品成本中反映出来。产品的成本高低直接影响到国家和企业的经济效益,为此必须加强成本的控制工作。我们把成本管理作为企业管理的一个重要方面,通过对成本管理模式的研究,一方面可以促进成本管理的进一步发展;另一方面,也有利于企业各项改革措施协调配合,齐步前进,推动企业各项专业管理朝着科技化方向发展。在当前的国际环境下，成本管理日益重要，而战略成本管理的重中之重为战略成本控制。成本控制有利于促进管理水平的提高,在日常生产中,在规定范围之内,对技术、生产、物资管理等方面的管理活动,就必然提出更高的要求,从而促使管理水平的提高。由于成本控制的需要对各种核算工作提出了更多的要求,客观上推动核算质量的提高,有利于计划的完成,有利于促进管理工作的改进;由于成本控制工作采用的标准成本,并在日常的生产量和正常的生产水平下制定出来的,这样计算出来的标准比较合理、可信,它既不过高,又不偏低,便于进行切合实际的分析,分清各部门的经济责任,找出管理上的不足,制定出改进的办法,提高有关部门的成本管理意识,从而促进管理工作的改进。成本的高低，不仅同企业自身和 职工群众的利益息息相关，还决定着企业 在市场中的竞争力。为提高市场竞争力，规范企业运作，激发班组和职工的积极性、主动性、创造性，提高工作效率，降低生产成本，我们在企业内部先实施市场化管理。三、成果的基本意义和内涵从战略性高度实施成本管理的意义就是可以及时发现和揭示存在的问题,及时予以纠正,这对于最大限度地挖掘降低成本、费用的潜力,合理利用企业的人力、物力和财力,提高企业经济效益。从战略性高度实施成本管理内涵是将市场机制引入到企业内部，依据生产工艺流程，形成企业内部各生产部门和生产环节之间直接或间接的服务与被服务关系，通过内部链式结算，使内部市场主体在市场机制的激励下最大限度地节约、挖潜，同时实施内部市场化管理，通过利益链条，把企业的效益、成本、安全、质量等要求传递给每个职工，打破原有的分配方式，通过内部模拟市场把各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，按照内部市场单价和实际劳动量计算收入，充分调动职工工作积极性和主观能动性。市场主体构建如下图：新型材料公司型材车间管材车间门窗车间班组班组班组岗位岗位岗位一级市场主体为保证机电队内部市场化管理工作的有效发展，成立机电队内部市场化管理委员会二级市场主体三级市场主体一级市场二级市场为保证机电队内部市场化管理工作的有效发展，成立机电队内部市场化管理委员会三级市场为保证机电队内部市场化管理工作的有效发展，成立机电队内部市场化管理委员会四级市场主体内部市场四级市场主体三级市场关系图 新型材料公司（以下简称为公司）为一级市场主体，型材、管材、门窗车间为二级主体，各班组三级主体，岗位（个人）为四级市场主体。内部市场化工作主要集中在公司和各车间之间的一级市场，车间与班组的二级市场，班组与岗位之间三级市场。企业内部市场化管理运行机理如图所示：建立内部市场链、企业标准、分解经济技术指标交易与控制：市场主体履行契约，提供产品与服务，控制成本与费用，进行索赔与索酬绩效反馈：管理部门和市场主体就契约及标准进行沟通，提出持续改进建议就利润达成结果进行应用、考核与薪酬管理契约：市场主体间签订契约（数量、质量、标准、支付形式），制订成本与控制体系结算和管理机构核算经营成果，计算经济利润率，进行成本分析四、成果的主要做法内部市场管理主要框架和运行机制有了大概的构思，我们就开始具体实施：(一)市场主体构建1、市场主体新型材料公司（以下简称为公司）为一级市场主体，型材、管材、门窗车间为二级主体，各班组三级主体，岗位（个人）为四级市场主体。内部市场化工作主要集中在公司和各车间之间的一级市场，车间与班组的二级市场，班组与岗位之间三级市场。2内部市场结算规则一级市场是厂根据产品产量、安装工程量与车间结算。二级市场是车间与各班组之间的结算。三级市场是班组月职工之间的结算。车间与各班组、职工之间根据产品数量和质量、成品率、安全情况、工作量、贡献大小等进行结算。3各级市场主体权利义务（1）一级市场公司与车间为一级市场的两个主体，车间与公司内部市场运作，按照内部结算价格，结算一级市场主体工资。权利：有权要求三级市场主体按相关规定组织安全和文明生产。有权对各班组实施生产、安全、技术、质量、成品率、设备、电量、成本、人员等监督管理。义务：负责提供生产、安全、技术、质量、成品率、设备、电量、成本、人员等各种有偿服务。负责协调生产、经营过程中出现的各种问题，负责处理生产经营中出现的各种不可预见性问题，有权对职工实施生产、安全、技术、质量、设备、成本等监督管理。（2）二级市场车间与班组为二级市场的两个主体，根据内部市场结算价格，对上通过向车间提供产品获得收入，形成车间与班组结算的二级市场权利：有权要求车间按规定提供服务；有权提出不可预见性增耗增资，并按有关规定结算。义务：负责按规定进行安全和文明生产，负责按有关制度条款实现自主管理。（3）三级市场班组与岗位职工为三级市场的两个主体。通过劳动获得收入，形成班组与岗位之间的三级市场。（二）内部市场要素五大市场要素：产品市场、内部物资市场、水电市场、内部服务市场、安全质量市场。1产品市场：主要包括型材、管材、门窗产量、安装工程等内部产品产品。对形成的产品组织有关部门验收，确保产品质量，并作为与车间结算收入的依据。2内部物资市场：明确材料费用管理内容，层层分解落实，规范材料管理、预算、领用、考核、结算流程；利用现有的物资供应设施，为生产环节提供物资保障，同时改造物资供应超市，扩大物资供应品种。通过材料、配件等生产消耗供求关系形成内部物资市场。优化物资供应机制，按照“车间零库存、零备用”的目标，加快物资超市信息管理系统的开发工作。3电力市场：各车间对公司的电力运行进行管理，并在用电单位安装电表进行计量。结算中心根据用电量与电价对用电单位结算电费，双方形成供用电买卖关系。根据各市场主体生产情况核定电费作为相应收入，各市场客体实际消耗的电量乘以相应的电价作为支出。4内部服务市场：机电维修、电气维修、原料运输、型材混料工作量按服务价格结算，合理界定车间、最小经营单元工作性质、工作范围，确定项目种类，测定工作量。根据提供的服务与各车间的紧密程度，分为直接服务和间接服务。直接服务按服务价格由提供服务方直接与接受服务方结算，实行提供服务与接受服务单位之间互为约束的链式结算，构成横向结算关系，真正体现为谁服务谁支付费用；间接服务按预算单价和工作量直接与生产车间结算。5.安全质量市场：包括安全、质量两个环节。安全是指以提升安全程度为目标，运用市场化手段，将生产过程中出现的问题、三违、隐患、事故等进行价值量化，按价格体系进行市场化结算。质量是指以提高产品和工程质量为目的，采用产品和工程质量验收的方式，按照优质优价的原则，进行产品购买，提高各级人员质量责任意识。同时探索安全奖励、规程措施检查、落实、整改、安全质量达标和职工培训等安全管理服务有偿化，形成全面的安全质量市场；（三）内部市场化管理、监督和考核根据内部市场要素的逐步建立，不断建立和完善内部要素管理办法，规范内部市场运行秩序。1、 内部市场材料管理1.1原材料、配件预算管理各车间按照生产计划及时上报材料计划。材料员根据车间所上报的材料计划进行预算不能超过公司下达的各项标准，审核合格后经生产经理和经理签字。材料预算要把材料名称、规格型号、使用数量、计划价格、金额填写清楚。预算价格表要统一格式，以便进行汇总分析。对于预算外生产急需材料，必须经理同意后，方可进行追加计划。1.2材料领用管理各班班长在使用材料时，根据自己上报的材料计划车间主任同意批准后到材料员处凭借领料单领取。领取时要填写好材料、配件名称、使用地点、规格型号、使用数量、计划单价及金额，领料单一式两份，一份班组留底，一份材料员作为结算依据。耐用性工具、非一次性配件、材料必须以旧换新，并有领料单。对于车间急需材料，没有车间主任同意就领取的，第二天必须通知车间主任，否则追究领料人员的责任。对于车间主任同意领取的但到期没有领取的，视为作废，需追究班组长的责任。2、内部用电管理用电管理目的是落实节本降耗措施，降低综合电耗，节省电费支出，提高经济效益，保证生产用电安全、经济、合理。2.1电气设备运行原则设备的运行应尽量避开尖峰及高峰时间段，尽可能在低谷时间段运行，降低高峰期负荷。生产要集中在平段和低谷时段，科学组织、合理调度，统筹安排，生产检修时间安排在用电尖峰和高峰时段进行。型材混料、磨粉要合理安排在用电低谷时段进行。常用机电设备应根据实际运行情况，合理安排工序，使其尽可能在低谷段和平段运行，节约用电负荷，降低生产成本。2.2电量测算原则各车间以现场实际使用设备和实际消耗为基础，结合现场写实，通过反复测算、比较分析测算出各生产地点用电定额。根据峰谷时段电价，将电力消耗由电量考核转变为电费考核。3、内部安全管理安全管理目的是为适应全面推行内部市场化的要求，不断深化岗位流程达标，进一步提升安全管理水平，保证实现安全生产。3.1管理部门经理负责新型材料公司安全管理的总体控制，制定考核办法，督查各级管理人员安全管理落实情况，排查危险源，并负责督查措施执行情况。生产、技术科根据业务分工，负责安全用电、设备、消防、门窗安装等方面的隐患排查分析，负责措施制定，并检查现场落实情况，负责制定本专业工程质量标准化考核实施办法，并按规定期限组织安全检查，并汇总到安全副经理处。安全管理涉及企业生产的各个部门和环节，按照安全管理的有关要求，形成齐抓共管的责任体系。3.2管理原则安全管理市场：安全副经理根据集团公司及公司安全管理文件，对一般问题、一般三违、严重三违、隐患问题、生产事故等进行分析，实行安全质量买卖制度。4、内部产品质量管理产品质量管理是为了加强产品质量监督，明确职责和分工，提高产品合格率，杜绝不合格产品出厂。4.1质量管理职责及权限新型材料公司技术副经理全面负责本公司产品质量，质检科长具体负责监督检查工作。各班组质检员对本班组生产的产品质量负责，确保不合格产品不打包、不入库。各班组专职质检员严格按照检验规则对产品实行开机生产时，首件必检，生产过程中，定时抽检，产品打包入库前每件必检。各班组质检员对产品的外形、几何尺寸等常规检验项目进行检验，发现异常情况时及时反馈给班组长，并如实做好产品检验记录和不合格品记录，由班组长或机台操作工进行调试，直至产品外形几何尺寸达到要求，如调试后达不到质量要求，立即汇报给车间主任进行处理，确保产品入库时合格率达到100%。各班组质检员要做好交接班工作，并如实填写交接班记录、检验记录，并报给李文学签字。各班组质检员当班期间要严格按照标准要求对产品进行检验，各班班组长不得安排质检员离开质检岗位。各班组质检员应对该班组使用的配件、材料进行用前检测，杜绝不合格配件进入生产环节。各班班组长与质检科长监督、检查质检员工作。质检科长主要负责本车间产品所有出厂检验项目的检验以及进厂的原材料、配件的入库检验，并监督检查质检员工作及审核检验记录，确保产品出厂合格率达到100%。4.2质量管理人员工作制度开机生产时，车间主任、各组质检员要确保能够对各工序质量情况进行测控，班组长不得安排质检员做质检之外的工作。各组质检员对当班生产产品质量情况做好工作记录，对本班组入库产品数量确认后，在生产日报表上签字，对入库产品质量负责，如出现不合格品入库，根据损失情况对当班质检员予以罚款。质检科要对各班入库产品进行抽检，发现不合格品入库要通知该班质检员，责令其立即重检，将不合格品出库，防止不合格品出厂，并汇报公司领导。4.3产品检验检验依据GB/T 136632000 给水用聚乙烯（PE）管材MT 558.12005 煤矿井下用塑料管材 第1部分：聚乙烯管材Q/SDF 0012007 煤矿井下用聚乙烯管Q/SDF002-2008 煤矿井下用钢丝网骨架聚乙烯管CJ/T189-2007 钢丝网骨架塑料（聚乙烯）复合管材及管件GB/T8814-2004 门、窗框用未增塑聚氯乙烯（PVC-U）型材GB/T8478-2008 铝合金门窗JG/T140-2005 聚氯乙烯（PVC-U）塑料窗检验项目：关键工序的检验项目和要求见表序号工序检验项目要求1挤出成型工序（管材）外观管材外壁应光滑、平整，不允许有气泡、裂口和明显的沟纹、凹陷等，外观色泽应均匀。端面垂直度每根管材两端面应与轴线垂直，端面垂直度应为（90±5）壁厚及偏差应符合MT 558.12005中表1 和Q/SDF 0012007中表1的规定。长度长度：定尺10mm。不圆度管材的不圆度不应大于5%。2挤出成型工序（型材）外观可视面颜色应均匀，表面应光滑、平整，无明显凹凸，无杂质。型材端部应清洁、无毛刺。允许有由工艺引起的不明显收缩痕。外形尺寸和偏差宽度W：±0.5mm；宽度D：±0.3mm（80）、±0.5mm（80）；压条口、毛条口、胶条口偏差±0.2mm；长度：定尺10mm。直线偏差主型材1mm/m，纱扇2mm/m，辅型材无明显弯曲。米重不小于标称米重的95%。配合偏差±0.5mm3铝窗组角工序外观1、组角紧密无间隙，每个组角处必须打专用组角胶，组角型材端面应抹胶，根据胶的性质，需要时，角码浸水后涂胶；2、装饰面光洁无划伤，无残留胶迹，毛刺等现象。外形尺寸和偏差1、槽口宽度、高度构造内侧尺寸之差；2000mm时，允许偏差为±1.5mm；2000mm3500mm时，允许偏差为±2.0mm；3500mm时，允许偏差为2.5mm；2、槽口宽度、高度构造内侧对边尺寸之差；2000mm时，允许偏差为2.0mm；2000mm3500mm时，允许偏差为3.0mm；3500mm时，允许偏差为4.0mm；3、框扇杆件接缝高低差0.3mm；组角垂直度偏差±10；4塑窗焊接工序外观型材表面不得有明显的磕碰、划伤；切口表面不得有污染、裂纹、缺口。外形尺寸和偏差1、平开窗：窗框焊接角最小破坏力的计算值不小于2000N，窗扇焊接角最小破坏力的计算值不小于2500N，且实测值不小于计算值；推拉窗：窗框焊接角最小破坏力的计算值不小于2500N，窗扇焊接角最小破坏力的计算值不小于1400N，且实测值不小于计算值。2、当窗高度和宽度的尺寸范围1500时，窗尺寸允许偏差为±2.0；当窗高度和宽度的尺寸范围1500时，窗尺寸允许偏差为±3.0。3、门窗框、门窗扇对角线尺寸之差不大于3。4、相邻构件焊接后的同一平面度不大于0.6。4.4产品质量管理奖罚为加强对质量事故的管理，严格执行“三不放过”（产生质量事故的原因和责任者未分析不放过，质量事故的危害性未分析不放过，应采取的预防措施未分析和制订不放过）的原则，增强全公司职工的质量意识和主人翁责任感，认真执行我公司质量管理的有关规定，严格工艺纪律，不断提高工作质量以保证产品质量，减少和杜绝质量事故的发生，提高我公司的经济效益。凡发生质量事故，都要按照质量事故通报处理制度行认真分析，并追究有关责任人的责任。任何人不得隐瞒或掩盖质量问题，不得包庇责任者，否则根据质量奖惩办法给予一定处理。认真落实产品质量检验制度，出现质量问题，除按规定追究责任人的责任外，还要追究相关管理人员的责任。a）车间主任应严格监控产品质量，若发现存在质量问题而不及时处理罚款50-500元。操作者要严格按照操作规程作业，严格遵守车间文明生产制度，若违规作业或违反生产制度，但无损坏，则处以警告，仍不改正的罚款30-200元。若情节严重造成产品的损坏，不能使用的按原价赔偿。b）质检员要严格检验成品、半成品，不合格禁止入库，若发现有不合格产品入库，质检员罚款50-300元。不能使用的与操作者共同按原价的一定比例赔偿。凡产品出厂前，因设计、计划、投料、加工而造成返修、报废的损失费用在1000元以内的，由责任人承担15%，1000元以上承担10-15%。加强产品检验，凡具备交检条件检验员应及时检查，严禁压检、错检，漏检。a）对错、漏检而造成的损失每次扣责任者100-500元。b）凡不经工序检验流入下道工序，则扣班组长、质检员各100元。c）凡发现质量问题，必须立即停工检查、分析，未停工检查分析原因并整改的扣班组长500-1000元。d）严禁擅自更改技术条件、缺陷品通知单、工艺路线单、检验记录、入库单等质量技术文件，一经发现，给予责任人100-200元罚款。凡受过各种质量处罚的负责人和责任人，在处罚后的工作中利用职权刁难或有报复行为的，一经发现，立即下岗。由于测量错误造成的质量事故，责任人承担返工、返修或报废所产生的费用。由于图纸、配比、工艺文件标准错误造成的质量事故，质量责任设计人员承担70%，审核人员承担30%责任。操作者不执行“三按”、“三自”和首检、交检制度或工作不负责所造成的事故全部由操作者本人负责在班组长指导下操作的职工，造成的质量事故，由班组长负全部责任。因不执行文明生产所规定的制度，导致产品外观受损，由当事人负责。安装施工中，违反施工规范，造成产品损坏的按原价的一定比例赔偿。因领导（包括公司领导）错误指挥或管理人员错误下达产品指令（包括不具备生产条件而强令下达生产指令），造成的事故或管理人员承担70%，操作员承担30%责任。如操作员提出异议未被接受，由指挥者负责。因管理混乱或管理员不重视质量，工序完工不检验造成的质量事故，由当事人承担70%，分管领导承担30%。因管理混乱或保管员工作失误造成发材料（材料必须有手续，无手续按错发处理）的质量事故，由库房或当事人承担全部责任。因设备维修人员工作不负责任，未维修好就交付使用造成的质量事故，视损失大小对维修人员处以100-500元罚款。因操作员对设备使用保管不当造成设备故障而出的质量事故，由操作员负全部责任。明知设备有故障停用，如操作员擅自自动用造成的质量事故，由操作员全部负责；如管理人员错误指挥造成的质量事故，由指挥者负70%责任，操作规程员负30%责任，如操作员事先提出异议未被接受，由指挥者负全部责任。操作者在生产中发现工艺问题，避免了损失，应有奖励，可做为合理化建议申请计奖。5、内部计量管理为保证内部市场各类服务工作量真实可靠，凡有量可计的工作和场所，应配备相应的计量器具，建立系统完善的计量体系，规范计量管理，确保为资金和工资结算提供合法有效的计量数据，从而促进公司成本控制，进而全面提高企业管理水平。5.1计量手续结算中心设计各项消耗计量结算单据，每次抄表数据均填写消耗计量结算单，结算单据一式二联，消耗单位、内部市场化办公室各留一联。结算单据中的消耗单位、消耗项目、数量、抄表员、审核人等项目要填写清晰、规范、齐全，尤其要有消耗单位签字认可。5.2.计量管理涉及产品、能源、物资交易结算的单位，必须按要求合理配备精度等级能够满足生产需要的计量器具，无需或无法用计量器具监测的结算项目，各车间要严格按照规定的计量方法进行测算。申购计量器具，应由需用车间向公司提出计划申请，公司按生产经营需要审核，并编制申购报告报请主管领导批准后，进行购买。各车间领用计量器具要经数据统计部门批准，由使用单位到数据统计部门登记建账，签字或盖章后，供应站方可发放。对结算项目使用的计量器具，属于强制检定的范围，必须严格按照国家规定的检定周期进行按期送检。不能送检的计量器具，要按照自行检定标准、规范进行检定，检定结果经熟料经营部批准后，方可出具书面说明，确认该器具所监测的数据真实、有效。并将说明作为检定合格证书保存。计量器具的送检工作由数据统计部门负责，各使用单位配合。各车间及指标统计员在统计上报月产量、物耗、能耗等结算数据时，必须确保上报数据出自计量器具或是按照规定的计量方法进行测算的。市场化办公室每月不定期对计量器具进行抽检，检查计量器具是否在正常使用、是否有损坏、显示的数据是否与各车间上报的数据一致，若发现实际计量数据与上报数据不一致的现象，对主要负责人及相关责任人进行经济处罚，每次对车间管理人员考核罚款200元。数据统计部门对计量器具实施统一管理，建立管理台账，标明计量器具的名称、型号、规格、准确度等级、测量范围、生产厂家、出厂编号、用能单位编号、安装使用地点、状态（合格、准确、停用等）。同时对大型计量设备要建立管理档案，妥善保管好说明书、出厂合格证、两个连续周期检定证书、维修记录等。各车间要建立本车间的计量器具使用台账，要与电厂的总台账、检定证书、现场使用情况相对应。 各车间计量范围包括主要产品、能耗和物耗的计量。主要产品包括管材、型材、门窗、安装。主要能耗包括电、水等。主要物耗包括各种消耗材料。6、考核奖惩新型材料公司内部市场管理工作小组制定了严格的考核奖惩办法，定期考核，届时兑现奖惩。对于任务不落实、提供数据不准确或因推诿扯皮而贻误工作的给予经济处罚。并责成各车间管理人员以及班组长，认真负责，任劳任怨，要不折不扣地圆满完成各项考核，否则将给予必要的处罚。（四）内部市场结算办法一级市场管理覆盖管理、生产、质检部门及生产部各车间所有岗位人员，明确岗位正常工作程序及工作量，以及竞标取得的预算外工作；明确各工序岗位性质、设置标准及人数。岗位设置原则上以包岗制为主，通过市场化管理来完成本工序范围内的工作。实行岗位收入基本固定，增人不增资，减人不减资，提高职工减人提效以及兼职积极性。结算管理方针：公司控制，部门管控，班组经营，结算中心结算；人工工资日清月结，岗位水电月清月结，岗位材料、维修月统季结。4.1、制定原则坚持市场化结算原则。推行和深化内部市场化运作机制，以内部市场化为手段，突出“效益、效率优先、兼顾公平”，实现职工收入分配公平、合理。坚持“量化考核，公平公正”的原则。坚持按劳分配和按技能分配的原则。进一步完善现行的内部工资结算和分配管理办法。坚持职工收入与工作成绩、工作能力、为岗位贡献挂钩考核的原则。建立部门、岗位、个人的层级考核体系。打破“大锅饭”形式考核，严禁未经考核以岗位绩效工资标准发放工资。坚持按劳分配，绩效挂钩，向一线倾斜，增人不增资，减人不减资的原则，坚持统一考核标准。坚持分配公开透明，群众监督的原则。4.2、结算办法确定三级市场结算，即一级市场为公司与车间结算，二级市场为车间与班组结算，三级市场为班组与岗位结算。班组、岗位通过向车间出售型材、管材、门窗产品获得收入；通过向车间购买材料、配件、支付电费、水费以及其他服务费用等作为其支出，收入减支出即为该班组职工工资收入。各班组实行产量计资，按安全生产、产品质量、成品率、文明施工、正规操作、材料、等作为收入、支出的依据。将各类材料费纳入班组、职工工资考核，定额材料下达到品种、规格、数量。生产收支由班组长根据当日工作安排，按照市场价格表和内部市场结算单（生产日报表）进行班组内部收支的记录，实行日清日结。各班组长通过职工个人在日常生产过程中的工作量、贡献大小、安全情况、业务水平等内容进行打分，按照分值分配职工工资。4.3、一级市场结算办法结算范围：新型材料公司与型材、管材、门窗车间、销售部之间的结算。结算办法：工资收入支出收入为综合单价×产量，产量按照型材、管材、门窗产品产量。收入包括人工收入、成本收入、单项工程收入等。支出为成本支出，包括材料支出、维修费支出、水电支出、服务支出、单项工程支出等。管理人员计资办法人工收入=人工单价×产量。管理人员的人工收入包括产量业绩和绩效业绩。产量业绩通过熟料产量得以体现，绩效业绩通过上级部门对本部门、车间的整体评价得以体现。绩效业绩评价为公司对分管范围内管理人员整体绩效考核评价结果，评定标准参照公司、部门的各项管理制度和考核办法。绩效业绩评价以扣罚1000元为上限，扣罚金额直接进入本部门的资金账户。成本收入=成本单价×产量成本支出。跟车间的成本收入按照管理人员占30%的比例进行提成和扣罚。提成和扣罚部分按照人工单价的比例在单位主体管理岗位内部进行结算。班子成员成本收入与分管范围内车间经营的材料、水、电、维修费挂钩。提成和扣罚部分按照人工单价的比例在单位主体管理岗位内部进行结算。车间产生的服务单项工程收入和支出，能明确参与执行人的直接分配结算至个人，不能明确参与执行人的按照人工单价的比例进行分配。各车间结算总收入管材车间结算总收入=每批管材生产米数×米单价-成本消耗费用成本消耗费用包括：材料费、电费、水费、维修费、运输费和固定费用（设备折旧）。型材车间结算总收入=每批型材生产数量×吨单价-成本消耗费用成本消耗费用包括：材料费、电费、水费、维修费、运输费和固定费用（设备折旧）。门窗车间结算总收入=每批门窗加工平方数数量×平方单价-成本消耗费用成本消耗费用包括：材料费、电费、维修费、运输费、安装费和固定费用（设备折旧）。4.4、二级市场结算班组结算总收入型材管材班组结算总收入=每日管材生产米数（型材吨数）×米单价（吨单价）-成本消耗费用成本消耗费用包括：材料费、电费、水费、维修费、运输费和固定费用（设备折旧）。门窗车间结算总收入=每日门窗加工平方数×平方单价-成本消耗费用成本消耗费用包括：材料费、电费、维修费和固定费用（设备折旧）。4.5、三级市场结算计算：管材：职工“日清日结”工资（当日产量×米单价+焊接（压接）接头数量×单头焊（压接）接费用+零工费用各类费用）/班组得分总和×个人得分。型材：职工“日清日结”工资（当日产量×吨单价+零工费用各类费用）/班组得分总和×个人得分。门窗：职工门窗制作“日清日结”工资（当日加工门窗平方数×平方单价各类费用）/班组得分总和×个人得分。职工门窗安装“日清日结”工资（当日安装平方数×安装平方单价各类费用）/班组得分总和×个人得分。4.6、产量统计方法：管材根据生产的米数得出，型材根据生产成品吨数得出，门窗根据加工成品门窗平方数和门窗安装平方数得出，当日材料消耗等费用由材料发放人员负责提供计算数据，再由班组长计算后与结算单中的工作量工资（即班清班结的结果）挂钩考核，最后结算到职工，充分体现能者多劳多得、谁支出的材料费用少、谁的质量好、谁受益最多的原则。“班清班结”计算：“班清班结”就是班组职工结算单总工资收入的最后结果。班组长按照车间制定的价格计资标准，计算出班组内部的实际工作量，减去当班使用的材料消耗为班组内部当班计资，计算后将计资填写到结算单中并由车间主任签字报生产副经理处审批后报结算小组进行结算。4.7、严格结算标准，确保结算收入准确无误。班组根据当班产量、工程质量、工作业绩、材料节超与成本管理的完成与班组之间的结算，通过向车间出售劳动成果获得收入；购买材料、配件等作为其支出，收入减支出（含各类奖励和扣款）即为该班组工资收入。班组个人通过对班组出售劳动成果获得收入。（五）内部市场结算流程产量统计材料消耗水费水统计电费统计市场化结算中心汇总部门、车间审核公司部批准公示公司市场化办公室市场化结算中心结算（六）运行实施要求从实践的角度，内部市场机制的有效运作必须要解决这样一些关键环节：第一，确定内部市场的目标与实施条件。企业内部市场管理模式的推行直接涉及到企业制度创新、企业业务流程重组和组织再造、企业成本的科学量化、企业经营成果评价等内容，需要有明确的目的与目标，包括效益目标与管理目标。同时需要进行严密的设计，确定实施的原则与方案、实施步骤、组织保障等内容。第二，确定内部市场交易的主体。企业内部市场主体构成市场链中各个环节，各环节在内部运作的机会是平等的，但是，由于生产的性质决定了各环节对于生产经营所起作用的不同，因此需要突显生产经营的核心环节，使其成为内部市场体系的架构基础。按照企业特征要确定经营主体，明确经营者的责权利，对于内部市场的运行起到关键的作用。第三，建立内部市场的交易体系。企业内部市场主体间的联系是一条内部的市场链。这种链条所构建的业务与经济的匹配关系是以企业预算为基础的要素及产品交易的经济量化指标体系和交易规则，量化的科学性决定了市场链的刚性，市场链的刚性决定了企业内部市场体系的有效性。内部市场的运行应当建立在契约的基础上。第四，建立内部市场的结算体系。产品与服务的提供、结算与核算的实际运行是企业内部市场规则下的经营主体作为市场主体的核心表现，对于价格的敏感性及成本的关注程度直接关系到企业内部市场是否有效实施的评判。需要搭建高效的技术平台与沟通平台，对交易的异议向仲裁机构提出处理申请。第五，建立内部市场评价考核体系。考核与评价是企业内部市场的出发点与落脚点，也是经理人报酬契约的核心内容。考核评价体系就利润达成结果进行应用、考核与薪酬管理，应当结合企业管理模式实际进行设计与创新，真正体现企业管理结果与过程的统一。企业应结合企业薪酬结构特点根据企业内部市场运行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，体现公平与效率，真正发挥评价与激励的作用。四、成果实施取得的效果1、经济效益。我公司实施内部市场管理后，成本管理工作日趋规范化，合理的创收分配办法，调动了各车间、班组的创收积极性。生产组织和管理具体落实到了各个部门或生产的各个环节，做到少投入多产出，人人讲成本，个个讲效益，使利润达到了最大化。内部市场管理使资产得到合理调剂使用，闲置资产也最大限度地得到利用。2、社会效益。内部市场管理是我们公司坚持“以创新求发展，以发展求生存”的工作思路的新成果，正是不断进行管理创新，不断强化企业管理，认真实施科技兴企，才使企业实现了持续、稳定、快速发展。在今后的工作中，我们要继续实施内部市场管理，边实施边改进，不断提高，不断研究成本管理新模式,促进成本管理，同时推动企业各项专业管理朝着科技化方向发展。