采购价格与成本管理课件.pptx
本课程的主要内容第第1章章 绪论绪论第第2章章 采购策略采购策略第第3章章 供应商管理供应商管理第第4章章 采购价格与成本管理采购价格与成本管理第第5章章 采购与供应计划采购与供应计划第第6章章 采购方式采购方式第第7章章 采购合同管理采购合同管理第第8章章 采购质量控制采购质量控制第第9章章 国际化采购国际化采购安徽工业大学物流工程系第4章采购价格与成本管理引导案例：引导案例：http:/ 所有权总成本与采购价格所有权总成本与采购价格4.2 采购定价分析采购定价分析 4.3 采购价格控制采购价格控制4.4 采购成本分析采购成本分析引导案例：美心引导案例：美心厂商协同降低采购成本厂商协同降低采购成本2002年，美心美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飚升。继续低价销售卖得越多，亏得越多；涨价销售信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成了美心美心生死攸关的“救命稻草”！夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。这让美心美心的采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前美心美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？在夏明宪的带动下，美心美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本管理模式。联合采购，分别加工联合采购，分别加工 针对中小供应商，美心美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料。由于采购规模的扩大，综合成本减少了20%！配套企业从美心美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心美心，然后凭验收单到美心美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。原材料供应，战略伙伴原材料供应，战略伙伴 针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年的一次采购，美心美心就比同行节约成本近1000万元。随着采购规模的与日俱增，美心美心人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码。应美心美心要求，钢厂定期向提供钢材的价格动态，并为美心美心定制采购品种。比如过去钢板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心美心量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比如他们还专门为美心美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元”新品配套，合作共赢新品配套，合作共赢 对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品与其他配套产品相比，价格大幅增加。美心美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本的。这样一来，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险；同时，美心美心也降低了配套产品的采购成本，增加了收入。于是各方受益，皆大欢喜 循环取货，优化物流循环取货，优化物流 解决了原材料和配套产品的采购问题，美心美心还与配套企业携手合作，从物流方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成本。美心美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心美心的生产车间。这样一来，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。美心美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。2002年，美心美心门的产销量同比翻了一番，美心美心的综合采购成本下降了17%，同比全行业的平均水平低23%！美心美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂。采购价格与采购成本采购价格与采购成本在采购过程中，不仅只看到采购价格，还要将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等有关因素结合起来考虑，衡量采购的实际成本。某单位采购电视机玻壳，采购单价为37.20美元，而实际采购单位成本则为68.50美元，采购价格仅占采购成本的54.31%。项目单价或单位费用/元该项目占总采购成本的比例/%玻壳采购价（发票价格）37.2054.31运输费5.978.72保险费1.962.86运输代理0.030.04进口关税2.052.99流通过程费用0.410.60库存利息0.971.42仓储费用0.921.34退货包装等摊销0.090.13不合格品内部处理费用0.430.63不合格品退货费用0.140.20付款利息损失0.530.77玻壳开发成本摊销6.209.05提供给供应商的专用模具摊销5.608.18包装投资费用6.008.76其他费用0.000总计68.501004.1 所有权总成本与所有权总成本与采购价格采购价格p所有权总成本（Total Cost of Ownership，简称TCO）p采购价格 p所有权总成本u所有权总成本的构成所有权总成本的构成u所有权总成本分析法的适用范围所有权总成本分析法的适用范围所有权总成本所有权总成本包括对一项采购产品或服务的占有、使用、管理、包括对一项采购产品或服务的占有、使用、管理、保持和处置等方面的成本，它不仅是构成最终产品价格的单个成保持和处置等方面的成本，它不仅是构成最终产品价格的单个成本因素的加和（物料、劳动时间与工资率、间接成本、一般成本本因素的加和（物料、劳动时间与工资率、间接成本、一般成本与管理成本、利润），还包括运送、操作程序、检验、质量保证、与管理成本、利润），还包括运送、操作程序、检验、质量保证、设备维护、后续作业和其他许多相关工序所造成的成本。设备维护、后续作业和其他许多相关工序所造成的成本。价格采购管理定单跟踪催货运输检测返工存贮废物处置保修、服务停工损失售货退回错过销售机会u所有权总成本的构成所有权总成本的构成所有权总成本所有权总成本获得成本获得成本计划成本采购成本质量成本融资成本税收所有权成本所有权成本中断成本风险成本时间成本转换成本与增值无关的成本所有权后成本所有权后成本处置成本环境成本保修成本产品责任成本顾客不满意成本u所有权总成本分析法的适用范围所有权总成本分析法的适用范围公司在这一项目上的投资相对较大投资相对较大；公司对项目的采购周期有一定规律采购周期有一定规律；采购组织相信项目有重大的目前没有认识到的目前没有认识到的交易成本；采购组织相信目前没有认识到的成本中，有一个或多个是前没有认识到的成本中，有一个或多个是非常大的；非常大的；采购部门通过谈判，转换供应商或提高内部运营效率，对对交易成本可以产生哪些影响交易成本可以产生哪些影响；那些采购或使用这些项目的人将共享数据共享数据，以便对项目的成本结构有更多的了解。p采购价格u影响采购价格的因素影响采购价格的因素u采购价格的种类采购价格的种类u影响采购价格的因素影响采购价格的因素p供应与需求p竞争和其他市场因素p产品生命周期与定价p价格与生产成本p价格与需求价格弹性u采购价格的种类采购价格的种类p送达价p出厂价p现金价p期票价p净价p毛价p现货价p合约价p实价4.2 采购定价分析采购定价分析p供应商定价 p采购定价策略p供应商定价供应商定价u供应商定价策略u供应商定价的其他因素u供应商定价策略供应商定价策略需求定价法：是需求定价法：是以消费者需求为依据以消费者需求为依据制定价制定价格的一种价格方法。（习惯定价、理解定价、格的一种价格方法。（习惯定价、理解定价、逆向定价）逆向定价）成本定价法：成本定价法：以商品的成本为基础以商品的成本为基础，综合考，综合考虑其他因素制定价格的方法。虑其他因素制定价格的方法。成本加成定价法成本加成定价法：指在单位总成本的基础上：指在单位总成本的基础上加上预期利润加上预期利润的定价方法，也叫补偿定价方的定价方法，也叫补偿定价方法。法。变动成本定价法变动成本定价法：定价时：定价时只计算变动成本只计算变动成本，不计算固定成本。不计算固定成本。盈亏平衡定价法盈亏平衡定价法：用：用盈亏均衡点的原理盈亏均衡点的原理来定来定价价 竞争定价法：以竞争者的同类商品的价格为竞争定价法：以竞争者的同类商品的价格为依据。（随行就市法、投标定价法）依据。（随行就市法、投标定价法）u供应商定价的其他因素供应商定价的其他因素价格折扣价格折扣数量折扣现金折扣地位折扣季节性折扣和促销折扣运费运费FOB原产地定价原产地定价：指由卖方定出厂价或产地价格，由买方负担全部运费。统一交货定价统一交货定价：企业对卖给不同地区顾客的产品都按相同的厂价加相同的运费。分区定价分区定价：不同地区不同价格。基点定价基点定价：是指企业选定某些城市作为基点，按一定的厂价加从基点城市到顾客所在地的运费来定价。津贴运费定价津贴运费定价：指为减轻远地购买者的运费负担给予补贴。p采购定价策略采购定价策略u目标定价法目标定价法指根据估计的销售额和销售量销售额和销售量来制定价格在采购决策中，此法被用来决定可接受的产品成本决定可接受的产品成本销售价格销售价格-利润利润=可接受的产品成本可接受的产品成本u成本定价法成本定价法：适用于按客户要求特殊定制的复杂产品4.3 采购价格控制采购价格控制p采购价格确定方式（询价、招标、谈判）p价格谈判p价格控制策略p采购价格确定方式采购价格确定方式u询价u招标u谈判p价格谈判价格谈判u一、买方占优势时的议价技巧u二、卖方占优势时的议价技巧u三、买卖双方势均力敌时的议价技巧u采购数量占供应商的产能的比率大u供应商产能的成长超过买方需求的成长u供应厂商产能利用率偏低u卖方市场竞争激烈，而买方并无指定的供应来源u买方最终产品的获利率高u物料成本占产品售价的比率低u断料停工损失成本低u买方自制能力强，而自制成本低u开拓新供应源的成本低u买方购运时间充足，而卖方急于争取订单p可运用压迫式议价技巧可运用压迫式议价技巧一、买方占优势时一、买方占优势时压迫式议价技巧压迫式议价技巧u借刀杀人借刀杀人u过关斩将过关斩将u化整为零化整为零u压迫降价压迫降价u采购方的采购数量采购数量占供应商的产能的比率较小u买方需求的成长超过供应商产能的成长u供应厂商产能利用率较高u买方市场竞争激烈，且并无指定的供应来源u买方最终产品的获利率低u物料成本占产品售价的比率高u断料停工损失成本高u买方自制能力低，而自制成本高u开拓新供应源的成本高u买方购运时间不充足，而卖方不急于争取订单二、卖方占优势时二、卖方占优势时议价技巧议价技巧u迂回战术迂回战术例如：某厂家从本地总代理处购入某项化学品，发现价格竟然比同类某公司获取的高，总代理未能解释其中道理，也不愿意降价。因此，采购人员委托原厂所在国的某贸易商，先行在该国购入该项化学品，再运至广州，但总成本还是比通过总代理购入的价格便宜。u直捣黄龙直捣黄龙例如：某制鞋厂拟购缝纫机7台，经总代理报价后，虽然三番两次邀约前来议价，但未予理睬。当采购人员查阅产品目录时，灵机一动，将目录上印有总代理名称、地址及电话的标签撕下，赫然发现国外原厂的通信地址。采购人员即时发送要求降价12%的传真给原厂，事实上只是抱着姑且一试的心理，不料次日原厂回电同意降价12%，这使采购人员欣喜若狂。u哀兵姿态哀兵姿态预算不足为借口施展“动之以情”的议价功夫口头承诺“感恩图报”u釜底抽薪釜底抽薪u欲擒故纵u差额均摊三、买卖双方势均力敌时的议价技巧三、买卖双方势均力敌时的议价技巧案例案例1 胜在采购谈判，日航低价购买麦道客机胜在采购谈判，日航低价购买麦道客机 日本航空公司决定从美国麦道公司引进10架麦道客机，指定常务董事任领队，财务经理任主谈，技术部经理任助谈，组成谈判小组，赴美洽谈购买事宜。一、日航先赢一招一、日航先赢一招 日航代表飞抵美国稍事休息，麦道公司立即来电，约定明天在公司内部会议室开会。第二天，3位日本谈判人员仿佛还未消除旅途疲劳，行动迟缓地走进会议室，只见麦道公司的一群谈判代表已端坐在一边。谈判开始，日航代表悠闲地喝着咖啡，还在舒缓时差带来的不适。精明而又注重实效的麦道方主谈把客人的疲惫当做可乘之机，开门见山重申双方购销意向后，迅速把谈判引入正题。从早上9点到11点30分，3台放映机相继打开，图表、数据、电脑图案、辅助材料和航行画面应有尽有。麦道方欲使对方仿佛置于迪斯尼乐园的神奇中，会不由自主相信麦道飞机性能和价格是无可挑剔的。孰料日航三代表始终一语不发。麦道领队大惑不解地问：“您们不明白什么？”日方代表回答：“这一切。”麦道主谈急切地说：“这一切是什么意思？请说明您们何时开始不明白的。”日航助谈歉意地说：“对不起，从拉上窗帘那一刻开始。”日方主谈随之耸耸肩，用点头来赞许同伴的说法。麦道领队有点恼怒，泄气地呆在门边，松了松领带后气馁地呻吟道：“那么，您们希望我们做些什么呢？”日航领队歉意地说：“可以再放一次吗？”别无选择，只得照做。但麦道谈判代表重复那几个小时的介绍时，已失去了先前的热忱和信心。是日本人在开老美的玩笑吗？不是，他们只是不想在谈判开始阶段表明自己的理解力，不想用买方一上来就会合作使卖方产生误解，以为买方在迎合、讨好对方。谈判风格以具体干脆、明确而著称的美国人哪会想到日本人有这份心思呢？更不知自己在谈判开始已输了一盘。二、获取主动权二、获取主动权 谈判进入交锋阶段，老谋深算的日航代表忽然显得听觉不敏、反应迟钝，显得很难甚至无法明白麦道方在说些什么，让麦道公司代表十分恼火，觉得自己在跟愚笨的人谈判，早已准备好的论点、论据和推理根本没用，精心选择的说服策略也无用武之地。连日来，麦道方已被搅得烦燥不安，只想尽快结束这种与笨人打交道的灾难，于是直截了当地把球踢向对方：“我们飞机性能是最佳的，报价也是合情合理的，你们有什么异议吗?”此时日航主谈似乎由于紧张，忽然出现语言障碍。他结结巴巴地说：“第第第”，“请慢慢说。”麦道主谈虽然嘴上是这么劝着，心中却不由得又恨又痒。“第第第”“是第一点吗?”麦道主谈忍不住问。日航主谈点头称是。“好吧，第一点是什么?”麦道主谈急切地问。“价价价”“是价格吗?”麦道主谈问。日航主谈又点了点头。“好，这点可以商量。第二点是什么?”麦道主谈焦急地问。“性性性”“你是说性能吗?只要日航方面提出书面改进要求，我们一定满足。”麦道主谈脱口而出。至此，日航一方说了什么呢?什么也没有说。麦道一方做了什么呢?在帮助日方跟自己交锋。他们先是帮日方把想说而没有说出来的话解释清楚，接着为问出对方后面的话，就不假思索地匆忙做出许诺，结果把谈判的主动权拱手交给了对方。三、乘胜追击三、乘胜追击 麦道轻率地许诺让步，日航就想得寸进尺地捞好处。这是一笔价值数6亿美元的大宗贸易，还价应按国际惯例取适当幅度，日航的助谈却故意装作全然不知，一开口就要求削价20。麦道主谈听了不禁大吃一惊，再看看对方是真的，不像是开玩笑，心想既然已经许诺让价，为表示诚意就爽快地让吧，于是便说：“我们可以削价5”。双方差距甚大，都竭力为自己的报价陈述大推理由，第一轮交锋在激烈的交锋中结束。经过短暂的沉默，日方第二次报价：削减18，麦道方还价是6，于是又唇枪舌战，辩驳对方，尽管口干舌燥，可谁也没有说服谁。麦道公司的主谈此时对成交已不抱太大希望，开始失去耐心，提出休会：“我们双方在价格上距离很大，有必要为成交寻找新的方法。你们如果同意，两天后双方再谈一次”。休会原是谈判陷于僵局时采取的一种正常策略，但麦道公司注入了“最后通碟的意味”，即“价钱太低，宁可不卖”。日航谈判代表这时不得不慎重地权衡得失：价钱还可以争取削低一点，但不能削得太多，否则将触怒美国人，那不仅丧失主动权，而且连到手的6让价也捞不到。倘若空着两手回日本，怎么向公司交待呢?他们决定适可而止。四、最低价格成功采购四、最低价格成功采购 重新开始谈判，日航一下子降了6，要求削价12，麦道公司增加1，只同意削价7，谈判又形成僵局。沉默，长时间的沉默。麦道公司的主谈终止交易，开始收拾文件。恰在这时，口吃了几天的日航主谈突然消除了语言障碍，十分流利地说道：“你们对新型飞机的介绍和推销使我们难以抵挡，如果同意降价8，我们现在就起草购买11架飞机的合同。”（这增加的一架几乎是削价得来的）说完他笑吟吟地起身，把手伸给麦道公司的主谈“同意!”麦道的谈判代表们也笑了，起身和三位日本绅士握手：“祝贺你们，用最低的价钱买到了世界上最先进的飞机。”的确，日航代表把麦道飞机压到了前所未有的低价位。思考：思考：1.日航代表在飞机采购谈判中使用了哪些谈判技巧？日航代表在飞机采购谈判中使用了哪些谈判技巧？2.为何占据先天优势的麦道谈判人员在谈判中失去了主动权？为何占据先天优势的麦道谈判人员在谈判中失去了主动权？案例案例2 有限权力成就低价谈判有限权力成就低价谈判 中外合资内地某公司总经理，获悉澳大利亚著名建筑设计师将在上海做短暂的停留，该大师是著名的当代建筑设计师。为了把正在建设中的XX大厦建设成一幢豪华、气派，既方便商务办公，又适于家居生活的现代化综合商住楼，必须使之设计科学、合理，不落后于时代新潮。具有长远发展眼光的总经理委派高级工程师作为全权代表飞赴上海，与该大师洽谈。既向这位澳洲著名设计师咨询，又请他帮助公司为XX大厦设计一套最新方案。根据总经理的指示精神，全权代表一行介绍了XX大厦的现状：“XX大厦建设方案是在七八年前设计的，其外形、外观、立面等方面有些不合时宜，与跨世纪建筑的设计要求存在很大差距。我们慕名远道而来，恳请您的合作与支持。”全权代表一边介绍，一边将事先准备好的有关资料，如施工现场的相片、图纸，国内有关单位的原设计方案、修正资料等，提供给该大师一行。该大师在我国注册了一家甲级建筑设计公司。在上海注册后，该大师很快赢得了上海建筑设计市场。但是，内地市场还没有深入，该公司希望早日在大陆内地的建筑市场上占有一席之地。由于有这样一个良好的机会，因此该大师一行对这一项目很感兴趣，他们同意接受委托。可以说，双方都愿意合作。然而，设计方报价40万元。这一报价令人难以接受。设计方的理由是：公司是一家讲求质量、注重信誉、在世界上有名气的公司，报价稍高是理所当然的。而且，鉴于内地的工程造价，以及中国内地的实际情况，这一价格已是最优惠的价了。根据谈判代表了解，设计方在上海的设计价格为每平方米6.5美元。若按此价格计算，XX大厦250万平方米的设计费应为16.26万美元,根据当天的外汇牌价,应折合人民币136.95万元。的确，40万元人民币的报价算是优惠的了！“40万元，是充分考虑了内地情况，按每平方米设计人民币16 元计算的。”该大师说道。但是，考虑到公司的利益，全权代表还价：“20万元（人民币）。”对方感到吃惊。顺势，全权代表解释道：“在来上海之前，总经理授权我们10万左右的签约权限。我们出价20万元，已经超出我们的权力范围。如果再增加，必须请示正在内地的总经理。”双方僵持不下，谈判暂时结束。第二天晚上，双方又重新坐到谈判桌前，探讨对建筑方案的设想、构思，接着又谈到价格。这次设计方主动降价，由40万元降为35万元。并一再声称：“这是最优惠的价了。”内地方面的代表坚持说：“太高了，我们无法接受！经过请示，公司同意支付20万元，不能再高了！请贵公司再考虑考虑。”对方谈判代表嘀咕了几句，说：“鉴于你们的实际情况和贵公司的条件，我们再降5万元，30万元好了。低于这个价格，我们就不做了。”内地方面的代表分析，对方舍不得丢掉这次合作的机会，对方有可能还会降价，内地方面仍然坚持出价20万元。过了一会儿，设计方的代表收拾笔记本等用具，根本不说话，准备退场。眼看谈判陷入僵局。这时，代表急忙说：“请您与我公司总经理通话，待我公司总经理决定并给我们指示后再谈，看这样好不好？”由于这样提议，紧张的气氛才缓和下来。之后，设计方打了很多次电话，与总经理联系。在此之前，全权代表已与总经理通话，向总经理详细汇报了谈判的情况以及谈判的分析和看法。总经理要求全权代表一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以当设计方与总经理通话时，总经理做出了具体指示。最后，在双方报价与还价的基础上，某公司出价25万元，设计方基本同意。但提出8月10日才能交图纸，比原计划延期两周左右。经过协商，当天晚上草签了协议。又过一天，签订正式协议。思考：思考：1.中外合资谈判代表在谈判中使用了哪些技巧？效果如何？中外合资谈判代表在谈判中使用了哪些技巧？效果如何？2.你认为该公司在地位处于劣势的情况下取胜的经验是什么？你认为该公司在地位处于劣势的情况下取胜的经验是什么？p价格控制策略价格控制策略u流程控制u竞标控制u比价谈判4.4 采购成本分析采购成本分析p成本分析的意义p成本分析的主要方法u倒推价格分析u学习曲线分析u作业活动成本分析p降低采购成本的方法 设计设计 确认确认 请购请购 购买购买 收货收货 储存储存 支付支付 安装安装 -运行运行 维护维护 服务服务 升级升级 获取成本获取成本 运行成本运行成本寿命周期成本寿命周期成本 =获取成本获取成本 +运行成本运行成本 入册入册 处置处置 案例：灯泡的选择案例：灯泡的选择用户需要相当于60瓦高密度的灯泡，市场上可供选择的有：名牌灯泡、杂牌灯泡和节能灯泡（12瓦相当于60瓦亮度），电价0.4元/千瓦小时品牌价格寿命1800h使用成本其它隐藏的成本，我们认真的考虑了吗？名牌2.5元800小时48.825元杂牌1.8元300小时54元节能14元1800小时22.64元当然，在选择的时候，有的时候要考虑经济支付能力的因素当然，在选择的时候，有的时候要考虑经济支付能力的因素采购杠杆原理当前值当前值销售额销售额价格价格劳务费劳务费 和工资和工资一般管理一般管理 费用费用采购采购100%5%50%20%8%销售额销售额100200105100100100购入的商品购入的商品 和服务和服务6012060606055劳务费和工资劳务费和工资10201051010一般管理费用一般管理费用255025252025利润利润51010101010单位：百万元单位：百万元成本利润采购对资产回报率的影响采购对资产回报率的影响资产回报率同样也能说明采购的重要性。除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于采购价格下降的幅度。例：假设某公司的年销售额为1000万元，总开支为950万元。公司拥有500万元的资产，其中200万元为库存。购入物料的成本占销售额的50%。我们使用标准资产回报率模型，可看出如果采购价格可以全面下调5%，那么资产回报率将提高多少？p成本分析的意义成本分析的意义销售额销售额 1000万元万元总成本总成本 950万元万元利润利润50万元万元 销售额销售额 1000万元万元毛利率毛利率 5%库存库存 200万元万元销售额销售额 1000万元万元总资产总资产 500万元万元资本周转资本周转 次数次数2次次资产资产 回报率回报率 10%(925万元万元)(7.5%)(190万元万元)(490万元万元)(2.04)(15.3%)减减除以除以乘以乘以除以除以由于杠杆作用由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%。另一方面，价格下。另一方面，价格下降使库存价值降为原来的降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数，使资产周转率由原，以此减少了公司资产的基数，使资产周转率由原来的来的2.00提高到提高到2.04。资产回报率从原来的。资产回报率从原来的10%增长到增长到 15.3%，提高了，提高了5.3%。采购成本下降对资产回报率的影响(75万元万元)u倒推价格分析：目标成本法u学习曲线分析：产出数量与生产所需时间两者的经验关系l学习曲线的含义l学习曲线的基本模型u作业活动成本分析l总成本=固定成本+（单位变动成本销售量）+（生产准备成本 生产准备次数）+（工程成本 工程小时数）p成本分析的主要方法成本分析的主要方法u优化优化整体供应商结构供应商结构及供应配套体系u通过对现有供应商的改进对现有供应商的改进来降低采购成本u通过运用采购技巧和战术运用采购技巧和战术来降低采购成本u几种具体方法几种具体方法：集中采购法、价值分析法、作业成本法、目标成本法、成本结构分析法、谈判法p降低采购成本的方法降低采购成本的方法思考思考以你采购一件大件产品为例，说说采购过程中涉及的成本项目包括哪些成本项目包括哪些？对比本章中的所有权总成本，这些项目分别隶属于所有权总成本隶属于所有权总成本中的哪些部分中的哪些部分？说说降低这些成本项目的方法。案例分析案例分析除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略经济的采购策略。宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低总体成本最低，即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考运抵欧洲和美国中央仓库的成本。宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。这种全球大批量集体全球大批量集体采购模式采购模式可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。案例分析（续）案例分析（续）同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于订单的数量大，其单位生产费用、管理费用已经相当低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝者也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。试分析宜家是如何控制和降低采购成本的？试分析宜家是如何控制和降低采购成本的？
