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第四章招募与甄选第一页，本课件共有83页本章课后要求:模拟招聘分五个组招聘,五个组应聘要求:招聘方1、自行决定招聘职位，但确定这一职位时要说明分析企业实际招聘岗位特性，确定招聘的程序和方法。2、根据确定岗位要求的素质内容，做出职位描述和任职条件的要求。3、在现场招聘的真实环节中，设计出对应聘者的招聘方式和测试内容，从而掌握人员招聘的方法和技巧。应聘方：根据招聘要求写出自己的求职书，总结应聘时的经验及注意事项。第二页，本课件共有83页最终结果：招聘方要给出自己的详细招聘方案及做出招聘后的总结，包括根据模拟招聘过程，对照理论教学中人员招聘的原则、程序和方法，总结出现的问题并分析其原因 应聘方总结应聘的要点，应聘的注意事项，对招聘方的问题做归纳，总结招聘方主要考核哪些方面的能力。第三页，本课件共有83页本讲主要内容本讲主要内容招招 聘聘 概概 述述1招招 聘聘 流流 程程2招招 聘聘 渠渠 道道3人员测评、甄选与录用人员测评、甄选与录用4人力资源招聘风险管理人力资源招聘风险管理5第四页，本课件共有83页第一节第一节 招聘概述招聘概述招聘含义招聘目的及意义招聘原则影响招聘的因素第五页，本课件共有83页中外运敦豪国际快件公司的招聘广告 职位名称：人力资源经理（分公司）职责：确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。要求：大学及大学以上学历五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。第六页，本课件共有83页一、招聘含义一、招聘含义招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘含义的几个要点：招聘活动的目的是为了吸引人员。招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员。招聘活动吸引人员的数量应该适当。第七页，本课件共有83页招聘包括招募和甄选两个环节。招聘包括招募和甄选两个环节。招招募募是是发发布布招招聘聘信信息息、吸吸引引工工作作候候选选人人的过程的过程甄甄选选是是从从应应聘聘人人中中甄甄别别、遴遴选选合合格格候候选人、作出最终录用决策的过程选人、作出最终录用决策的过程第八页，本课件共有83页二、招聘目的及意义1、目的缺员的补充突发的人员需求为了确保企业所需的专门人才为了确保新规划事业的人员企业扩大规模而引发的管理人员扩充企业内部机构调整时产生的人员需求为了使企业更具有活力，引入外来经营者的需求。第九页，本课件共有83页2、招聘的意义、招聘的意义招聘员工的素质是企业成败的关键。“得人者昌、失人者亡”（例如微软）招聘是非常复杂的工作。宋朝陆九渊“事之至难，莫如知人，事之至大，莫如知人，诚能知人，则天下无余事矣”。减少不必要的人员流失。节约一定的培训费和开发费。第十页，本课件共有83页三、招聘原则平等竞争原则因事择人原则能岗匹配效率原则第十一页，本课件共有83页外部因素外部因素内部因素内部因素四、影响招聘的内外因素四、影响招聘的内外因素企业招聘活动受组织内外多种因素的影响，识别和分析企业招聘活动受组织内外多种因素的影响，识别和分析这些因素及其影响对于成功实施招聘非常重要。这些因素及其影响对于成功实施招聘非常重要。第十二页，本课件共有83页五、当前企业招聘实践的特点五、当前企业招聘实践的特点重视招聘理念（如真实职位预览、营销观点、注重企业形象等）招聘人员的专业化、招聘程序的系统化重视甄选过程（甄选工具多样化、注重合作能力和发展潜力）采用先进技术（计算机的广泛使用、网上招聘、心理测评等）突出个人与组织的适合，特别是价值观的匹配第十三页，本课件共有83页招聘理念招聘理念招聘理念是企业对招聘所秉持的一种思想倾向或观念，招聘理念是企业对招聘所秉持的一种思想倾向或观念，在具体活动中体现。在具体活动中体现。主要理念主要理念内部招聘与外部招聘内部招聘与外部招聘填补空缺与为工作与组织招聘填补空缺与为工作与组织招聘招聘伦理招聘伦理营销观念营销观念第十四页，本课件共有83页填补空缺还是为工作招聘填补空缺还是为工作招聘填补空缺的招聘思想填补空缺的招聘思想只有企业内出现诸如员工的意外死亡、突然离职、退休，只有企业内出现诸如员工的意外死亡、突然离职、退休，出现职位空缺时，才进行招聘。出现职位空缺时，才进行招聘。为工作招聘为工作招聘 不断考察工作与现有承担者是否匹配，如果出现差距，不断考察工作与现有承担者是否匹配，如果出现差距，就需要采取措施，招聘更合适的人员，即为工作寻找最好就需要采取措施，招聘更合适的人员，即为工作寻找最好的就职者。的就职者。二者比较二者比较前者是零散、断续的活动，而后者则是着眼于长期前者是零散、断续的活动，而后者则是着眼于长期的持续的过程。的持续的过程。目前，企业招聘中非常重视所招聘人员是否与组织相匹配。目前，企业招聘中非常重视所招聘人员是否与组织相匹配。第十五页，本课件共有83页招聘伦理招聘伦理招聘理念的转变招聘理念的转变过去，企业为吸引优秀人才，在招聘中往往夸大宣传或作出无法实现的承诺，使一些人“被骗”到企业中。目前，企业坚持客观、真实地反映企业实际情况，不仅展示企业工作中的优点和优势，也反映实际中的不足，以给应聘者真实、可信的印象。其中，比较有代表性的是真实职位预览（Realistic Job Preview,RJP）。真实职位预览的含义真实职位预览的含义即指向工作申请人提供有关工作的确切信息，使申请人能准确了解工作的性质、特点和要求，对工作产生合理、现实的预期，从而使个人需要与工作得以恰当的匹配。它是80年代提出的一种招聘理念，90年代开始在企业得到广泛接受。这种思想认为，只有给员工以真实的、准确的、完整的有关工作的信息，才能产生员工与岗位的良好匹配，增加员工满意感，提高员工忠诚度，减少流失率。不仅提供正面信息，也提供反面信息，使应聘者能对照进行自我评价，从而作出更合乎现实的选择。第十六页，本课件共有83页招聘的营销观念招聘的营销观念营营销销观观念念招招聘聘的的营营销销观观念念，即即把把应应聘聘者者视视为为顾顾客客，向向他们提供积极而有价值的服务。他们提供积极而有价值的服务。需要对招聘人员进行认真选择和培训、对招聘海报、招聘展位等进行精心设计。企业平时树立的形象也是这种观念的体现。人们愿意选择声誉好、有发展前景、对员工重视并提供个人发展机会的企业。营销观念还能产生招聘的溢出效应营销观念还能产生招聘的溢出效应即由于招聘人的良好表现以及招聘过程的整体形象在申请人以外的公众中产生积极的反应，使企业建立良好的口碑第十七页，本课件共有83页招聘招聘招聘招聘过程过程过程过程确定人力资源需求确定人力资源需求选择招募渠道和方法选择招募渠道和方法甄选与录用决策甄选与录用决策入职引导入职引导招聘评估招聘评估第二节第二节 招聘过程与内容招聘过程与内容第十八页，本课件共有83页丰田的“全面招聘体系”流程目的：就是招聘最优秀、最有责任感的员工。丰田公司大体上可以分成大阶段，前个阶段大约持续天。第一阶段：委托专业的职业招聘机构，初步筛选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，了解丰田公司招聘体系，随后填写工作申请表。第十九页，本课件共有83页第二阶段：评估员工的技术知识和工作潜能。第三阶段：丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员将参加一个小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估。讨论未来几年汽车的主要特征是什么。参加个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用第二十页，本课件共有83页第四阶段：应聘人员需要参加一个小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好。第五阶段一个小时的全面身体检查。最后在第六阶段，新员工需要接受个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。第二十一页，本课件共有83页（一）根据职位确定人员获取需求和任职条件传达人员需求信息人力资源部门评价是否需要招募评价职位内容为招募活动提供信息支持第二十二页，本课件共有83页1、确定人力资源需求、确定人力资源需求人员配置需求是由下列因素引起的：人员配置需求是由下列因素引起的：现有人员配置的有效性（人职的匹配性）现有人员的流动（经过一定时期的损耗、晋升）业务量和业务性质变化的新需求工作与技术的变化引起新的人员要求战略变化引起的人员配置需求（如兼并、进入新领域）第二十三页，本课件共有83页职职工作要求报酬人人 KSAOs动机人力资源结果人力资源结果吸引、绩效、保留出勤、满意、其他匹配匹配影影响响（1）工作分析：实现人）工作分析：实现人职匹配职匹配第二十四页，本课件共有83页组织分析：促进人组织的匹配匹配匹配吸引吸引绩效绩效保留保留出勤出勤满意满意其他其他结果结果影响影响未来未来工作工作组织组织价值观价值观工作工作新职责新职责多重多重工作工作工作工作工作要求工作要求报报 酬酬人人KSAOs动机动机第二十五页，本课件共有83页（二）、招聘计划的制订与审批员工招聘的策略性决定具体内容招聘的岗位、人员需求量，岗位具体要求招聘信息发布招聘对象的来源与范围招聘方法招聘小组成员招聘预算时间第二十六页，本课件共有83页招聘信息的发布注意问题信息发布的范围信息发布的时间招募对象的层次性第二十七页，本课件共有83页（三）、招聘准备工作成立招聘工作小组招聘材料的准备准备并发布招聘信息第二十八页，本课件共有83页（四）、人员甄选人员甄选的含义人员甄选的内容组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织，哪些将被淘汰的一个过程。甄选的客观标准和依据人员甄选技术的选择和使用第二十九页，本课件共有83页（五）人员录用试用合同的签订员工的初始安排试用初步的岗前培训试用期评价正式聘用第三十页，本课件共有83页（六）招聘评估招聘结果评估录用人员评估招聘小结第三十一页，本课件共有83页二、招聘工作责任的划分用人部门用人部门人力资源部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审批；3.招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出；4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单；2.招聘信息的发布；3.应聘者申请登记，资格审查；5.通知参加面试的人员6.面试、考试工作的组织；7.负责面试、考试工作；8.个人资料的核实、人员体检；9.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定；12.正式录用决策；14.员工培训决策；16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订。10.试用合同的签订；11.试用人员报到及生活方面的安置13.正式合同的签订；15.员工培训服务；16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订。第三十二页，本课件共有83页三、招聘中特殊问题的处理对应聘者的通知拒聘的处理未录用者资料的处理第三十三页，本课件共有83页某企业招聘流程1.部 门提出招聘计划2.经总经理批准3.人 力资源联系招聘广告4.筛选应 聘来函5.测试和 面试6.体检7.背景调查8.录用最 后批准9.发出录取通知10.报到培 训、签订劳动合同第三十四页，本课件共有83页第三节第三节 选择招募渠道和方法选择招募渠道和方法当企业确定了人员需求后当企业确定了人员需求后首先应考虑从哪里获得所需要的人员（招募来源）利用什么方式吸引所需要的人员（招募方法）招募来源和方法的恰当选择对于吸引和获得足量的合格候选招募来源和方法的恰当选择对于吸引和获得足量的合格候选人有直接重要的影响。因此，企业必须充分了解各种招募方人有直接重要的影响。因此，企业必须充分了解各种招募方法，以便于根据企业特定需要进行选择。法，以便于根据企业特定需要进行选择。第三十五页，本课件共有83页影响选择招募方法的主要因素：影响选择招募方法的主要因素：外部环境因素外部环境因素如劳动力市场状况，紧张时，可能需要大量努力或借助中介机构才能招聘到人员政府法律等有关规定，如限制歧视的有关法律、劳动法等。企业文化、业务性质或特点企业文化、业务性质或特点 如重视人才储备和创新、高技术公司等。招聘的岗位性质招聘的岗位性质 如程序员和操作工的方法显然不同。第三十六页，本课件共有83页一、内部招聘1、内部招聘途径：内部晋升岗位轮换返聘第三十七页，本课件共有83页内部晋升优点缺点适用背景1、组织与应聘者更易相互适应2、起到激励作用 3、提高经济效益 1、可能觅不到最佳的合适人选2、容易引发组织内部的明争暗斗和近亲繁殖 如需要高级的、受过专业训练的员工或高级经理时，则常从外部招聘；需要涉及技术和管理人员时，则运用内部晋升的招聘方式 问题：内部晋升实施的关键点是什么？第三十八页，本课件共有83页2、内部招聘的方法、内部招聘的方法内部招募常用的方法：内部招募常用的方法：职位公告法技能储备法职位公告职位公告（Job PostingJob Posting）是向组织内部员工发布有关职是向组织内部员工发布有关职位空缺信息的布告，以吸引内部员工应聘的方法。位空缺信息的布告，以吸引内部员工应聘的方法。发布途径：企业内部刊物；公告栏；企业网站主要内容：有关工作的信息：工作性质、特点、工作条件、职责、资格要求、薪酬状况、主管情况等；有关申请的信息：申请程序、提交材料、开始/结束时间、联系方式（人、时间、电话）等；其他信息：是否同时对外招聘等。技能储备法技能储备法（Skills InventorySkills Inventory）是利用人事档案中与技能有关是利用人事档案中与技能有关的信息资料来发现潜在候选人的方法。的信息资料来发现潜在候选人的方法。第三十九页，本课件共有83页优点缺点职位职位公告公告为员工职业发展提供更多机会促使主管有效地管理员工，防止员工流失花费时间长，员工盲目交换工作技能技能储备储备法法可以在整个组织内部发掘合适的候选人，是人力资源信息系统的一部分避免企业盲目招聘只包含硬指标第四十页，本课件共有83页3 3、内部招募的优点、内部招募的优点对于初级以上的职位，对于初级以上的职位，多数企业会通过内部多数企业会通过内部招募来选择适当的人招募来选择适当的人选。选。内部招聘主要优点：内部招聘主要优点：使企业人力投资资本化激励员工保持企业政策和战略的连续性节约相关成本优化人员配置第四十一页，本课件共有83页内部招募的缺点内部招募的缺点难以摆脱原有各种关系的制约，影响工作的开展；难以摆脱原有各种关系的制约，影响工作的开展；容易造成近亲繁殖或员工同化，不利于创新。容易造成近亲繁殖或员工同化，不利于创新。容易产生论资排辈现象容易产生论资排辈现象跛脚效应跛脚效应对对于于特特定定的的空空缺缺职职位位，主主管管往往往往早早就就有有了了理理想想人人选选，但但为为了了显显示示公公平平性性，还还需需要要逐逐个个对对所所有有的的申申请人进行挑选和面试，往往浪费时间。请人进行挑选和面试，往往浪费时间。第四十二页，本课件共有83页二、外部招募二、外部招募1、外部招聘的动因、外部招聘的动因需要补充人员需要补充人员企业开展全新业务或做出企业开展全新业务或做出战略转变战略转变内部招聘受到局限内部招聘受到局限人员局限：需要特殊人才，企业缺乏合格、合适人选观念局限：组织内部人员在思想和行为上趋于同化，形成定势，难以有创新第四十三页，本课件共有83页其他可替代方法其他可替代方法招聘广告招聘广告在线或网络招聘在线或网络招聘推荐或自荐推荐或自荐校园招聘校园招聘职业中介机构及职业中介机构及猎头公司猎头公司外部外部招募招募2、外部招募的主要方法、外部招募的主要方法第四十四页，本课件共有83页（1 1）招聘广告）招聘广告（Advertising）招聘广告是使用最普遍的传统方法，它是通过各种媒体（报招聘广告是使用最普遍的传统方法，它是通过各种媒体（报纸、杂志、广播电视乃至因特网）以广告形式发布招聘信息、纸、杂志、广播电视乃至因特网）以广告形式发布招聘信息、吸引工作申请人的外部招聘方法。吸引工作申请人的外部招聘方法。招聘广告适合各种岗位的招聘。招聘广告适合各种岗位的招聘。招聘广告的受众包括工作申请人、潜在申请人、客户、竞招聘广告的受众包括工作申请人、潜在申请人、客户、竞争对手以及一般受众。争对手以及一般受众。招聘广告向社会公众传递隐含信息（如何对人等），能反招聘广告向社会公众传递隐含信息（如何对人等），能反映企业形象，因此，需要认真设计和实施。映企业形象，因此，需要认真设计和实施。第四十五页，本课件共有83页招聘广告的优点与缺点招聘广告的优点与缺点优点优点信息传递快，传播范围广，有利于吸引更多的申请人；相对于其他方法，成本较低；有效控制目标人群，具有灵活性。通过媒体选择，可以把目标人群限制在特定范围内，达到甄选目的，如选择有特定读者群体的报纸、专业杂志等。适用于各类人员招聘。缺点缺点传播范围广也可能成为负担，因为可能吸引过多申请人而使甄选困难。虽然广告中已明确要求，但总有人会怀有侥幸心理；有可能没有回应者；国外有研究表明，广告不是非常有效，招聘到的人员不如其他方法招聘的员工第四十六页，本课件共有83页招聘广告的设计招聘广告的设计遵循遵循AIDAAIDA原则原则AAttention，引起注意IInterest，激发兴趣DDesire，产生求职欲望AAction，让人立刻采取行动设计步骤设计步骤确定目标人群吸引哪类人选择恰当媒体聚焦目标人群根据职位层次选择媒体覆盖范围（全国、地方、全球）根据人员特性（专业性、特殊性）选择媒体（专业杂志等）撰写广告内容传递准确信息内容精确完整；措辞严谨，减少歧义或误会评估应答状况测试效果每份广告成本；吸引申请人数等第四十七页，本课件共有83页招聘广告的主要内容本企业的基本情况招聘情况企业招聘的条件应聘方法企业规模、性质、所在地、资金、津贴、福利设施等职位名称、工作内容、工作时间、工作条件与工作环境等招聘的专业、人数、年龄、学历工作经验限制等报名方式、时间、地点、招聘期限、联系方法、报名需带的证件、材料等第四十八页，本课件共有83页2、职业中介机构与猎头公司、职业中介机构与猎头公司职业中介机构是使用比较多的外部招聘渠道。职业中介机构是使用比较多的外部招聘渠道。在西方国家分为三类：在西方国家分为三类：公共职业中介公共职业中介:由政府组织，主要面向一般劳动力，其中大部分是为失业者再就业提供机会，并承担失业保险管理。私立职业中介私立职业中介:通过收费提供特殊服务，主要面向专家、管理人员以及技术工人。这类机构专长于某一特定领域，如专门提供某种专业人员,提供咨询和人力资源代理服务。短期职业中介短期职业中介:专门提供临时员工的机构。临时员工范围包括一般计时工、专业技术员工等。第四十九页，本课件共有83页3、校园招聘、校园招聘校园招聘是面向未来、以人才储备为目的的招聘渠道。校园招聘是面向未来、以人才储备为目的的招聘渠道。校园招聘的一般程序校园招聘的一般程序进行招聘分析。进行招聘分析。确定短期和长期的对新人才的特定需要；拟定职位要求。拟定职位要求。对职位所需要的职责、技能、能力等进行分析和描述，确定任职标准；选择院校。选择院校。选择的依据是：与本公司关键技术领域相关的学术水平；学生的质量；以往在大学招聘录用情况；公司声誉、影响，等等。进行校园面试。进行校园面试。举行招聘会，进行面试。甄选候选人。甄选候选人。评估招聘。评估招聘。第五十页，本课件共有83页4、网络招聘、网络招聘互联网正在成为使用频繁的招聘工具，许多企业利用自己的网站或者其他网站进行招聘。突出优点是招聘周期短、速度快、范围广。网络或电子招聘的两种主要方式：网络或电子招聘的两种主要方式：中心资源库方式：指在网上发布招聘信息并通过电子邮件或简历库收集应聘信息；初级电子招聘：指在网上发布信息但鼓励应聘者通过传统渠道如写求职信等来应聘，也包括未在网上发布信息，但接受电子邮件求职的公司。第五十一页，本课件共有83页5、推荐与自荐、推荐与自荐员工推荐员工推荐在国外，被认为是最有效的招聘渠道,尤其适用于招聘具有特殊要求或专业性强的人员，而中小企业使用得也很多。员工推荐的优点与缺点员工推荐的优点与缺点优点：节约招聘成本；所招聘人员质量高、离职率低；容易招到稀缺人才。缺点:容易形成裙带关系，容易引起违反平等就业法的质疑。除了员工推荐，还有客户、供应商以及其他各种关系的推荐，是获得高除了员工推荐，还有客户、供应商以及其他各种关系的推荐，是获得高级优秀人才的有效途径。级优秀人才的有效途径。申请人自荐，即主动求职者申请人自荐，即主动求职者:主动求职者往往对自己充满自信（特别是向优秀企业求职者）、会优于校园或广告招聘的人。对于这类求职者要注意回复，否则影响企业声誉。一要及时，二要恰当。、第五十二页，本课件共有83页其他方式其他方式使用临时或短期员工、员工租赁等方式使用临时或短期员工、员工租赁等方式80年代中后期美国企业中较普遍使用。优点是增强灵活性，起到缓冲器作用等。非正式招聘非正式招聘通过举办特殊活动，吸引并发现潜在的工作申请人。如：安排到公司参观；在适当媒体上登载有关文章或广告；在专业会议上发表演讲；举办联谊晚会等。适用于：有特殊要求员工；新公司或名声不大的公司，等。第五十三页，本课件共有83页8、招募方法的比较与选择、招募方法的比较与选择通常可以从以下几方面比较各种招募方法各种招募方法：招聘收益率；员工质量；招聘成本；不同方法对各类人员的有效性，等等。招聘收益率（招聘收益率（yield ratioyield ratio），），即若干比率，包括：接受面试人数与所有应聘人数之比；可接受申请人人数与面试人数之比；最终接受人数与可接受人数之比；最终录用人数与申请人数之比。这些比率反映出哪种方法是获得足够候选人的最佳或最有效率的；但容易忽视失业率、人员可获得性等因素影响。员工质量员工质量，如工作持续期长短、离职率、工作绩效等。招聘成本招聘成本。每招聘一个人平均花费的成本。80年代末美国的一项调查表明，不同类型的人员使用各种招聘方法的有效性有效性不同第五十四页，本课件共有83页ABC 招聘方法A类：高层管理人员:内部提升、猎头公司，情景设置，高成本B类：中层管理人员:内部竟升、广告,面试，成本较高C类：技术和职能 人员:报纸、杂志招聘,专业和技能测试，成本一般D：普通工人:广告招聘、员工推荐，一般知识能力测试、成本低第五十五页，本课件共有83页外部招募的优点与缺点外部招募的优点与缺点优点优点引进新思想或观点，为企业注入活力，调整知识结构，增强创新减少培训和发展需要（当招聘到受过必要培训的人员时）缺点缺点费用高补充空缺时间长进入角色时间长，需要一定适应过程；外部招聘的人员可能缺乏忠诚，容易离职第五十六页，本课件共有83页第四节第四节 甄选的过程与方法甄选的过程与方法甄选是招聘的一个核心环节，它是从工作申请人中挑甄选是招聘的一个核心环节，它是从工作申请人中挑选合格人选的过程选合格人选的过程甄选的意义甄选的意义实现人力资源质量的预先控制实现人力资源质量的预先控制提高招聘的成本效益提高招聘的成本效益为后期人力资源工作奠定基础为后期人力资源工作奠定基础第五十七页，本课件共有83页甄选的基本过程甄选的基本过程1 1预选（初选）预选（初选）申请表申请表初步面试初步面试2 2面试面试3 3测试测试4 4背景调查与背景调查与资料核实资料核实5 5录用决策录用决策6 6体检体检第五十八页，本课件共有83页甄选的基本过程甄选的基本过程预选（初步甄选）预选（初步甄选）这是最常使用的一步，就是对大量工作申请人的背景进行初步审核，从中选出基本符合工作空缺要求的人，目的是缩小挑选范围。面试面试面试是使用最广泛的挑选方法，是重要的选拔工具，即通过面对面交流了解申请人更多信息。测试测试测试是用来衡量应聘人的某些方面的特征的一种工具。从态度、工作技能、技巧、特殊身体灵活性、智力及个性。背景调查与推荐背景调查与推荐背景调查就是对申请人提供的信息通过某种途径进行核实，以了解其真实性。身体检查身体检查通过前四步后，基本上确定了目标人选，此时，需要对他们进行身体检查经过这一步以后，就可以确定最后录用决定。第五十九页，本课件共有83页甄选方法甄选方法甄选方法是一种度量或衡量系统，需要符合信度甄选方法是一种度量或衡量系统，需要符合信度（可靠性）和效度（有效性）。（可靠性）和效度（有效性）。信度（Reliability），又称为可靠性，是指甄选工具所衡量的结果具有稳定性或可重复性。只有一致的结果才可信和可靠。主要有重测信度（稳定性）和替代或平行信度。效度（Validity）又称为有效性，是指用某种甄选工具是否真正衡量它所要衡量的对象。效度分为内容效度、构思效度（构成或结构）、标准相关效度。信度与效度的关系，信度是效度的必要条件（有未必行，无必不行），有效度的工具必须有信度。第六十页，本课件共有83页主要甄选工具主要甄选工具企业可用于甄选的工具很多，常用的有个人简历、工企业可用于甄选的工具很多，常用的有个人简历、工作申请表、面试、评价中心、推荐核查、背景调查、作申请表、面试、评价中心、推荐核查、背景调查、各类测试等。各类测试等。上述各种方法中，除了心理测试和评价中心外，我上述各种方法中，除了心理测试和评价中心外，我国企业可以直接运用，但其中面试是需要完善的；国企业可以直接运用，但其中面试是需要完善的；而心理测试和评价中心从长期看，也是一个趋势。而心理测试和评价中心从长期看，也是一个趋势。第六十一页，本课件共有83页个人简历个人简历个人简历是外部求职者提交给企业的关于个人情况的文字个人简历是外部求职者提交给企业的关于个人情况的文字材料。通常企业对简历提供信息的范围和重点没有控制力。材料。通常企业对简历提供信息的范围和重点没有控制力。两种类型两种类型主动求职者递交的简历；按要求提供的简历。简历提供的信息都是经过个人精心选择和修饰的。一般只简历提供的信息都是经过个人精心选择和修饰的。一般只用作初步甄选。用作初步甄选。第六十二页，本课件共有83页工作申请表工作申请表工作申请表（工作申请表（Application BlankApplication Blank）是使用得比较普）是使用得比较普遍的初步甄选工具。可以分为一般性申请表、传记式遍的初步甄选工具。可以分为一般性申请表、传记式申请表和权重式申请表。申请表和权重式申请表。申请表的作用：申请表的作用：确定申请人是否满足所申请工作的基本要求帮助了解申请人是否具有与工作相关的某种特征或特性判断申请人是否具有潜在的问题第六十三页，本课件共有83页推荐核查和背景调查推荐核查和背景调查当当通通过过面面试试、测测试试等等甄甄选选后后，对对有有潜潜力力的的应应聘聘人人有有录录用用意意向向，就就需需要要进进行行背背景景调调查查。目目的的是是对对申申请请人人提提供供的的各各种种信信息息进进行行证证实实，以了解更多的信息。以了解更多的信息。主要有两种方式。主要有两种方式。请专门调查机构进行调查，例如信用情况、是否有犯罪、驾驶记录等；向以前就职的组织、上级、同事、朋友以及申请人提供的推荐人进行了解。内容内容就学情况：如学历、学位工作情况：工作时间、工作类型、工作绩效、工作成绩、工资、离职原因、是否愿意再回雇等个人特性和能力：优点、与人相处的能力等品行情况：如有无犯罪、违规、信用第六十四页，本课件共有83页甄选测试甄选测试测试测试 是用来测度个人某些特征的一种工具，利用这种工具可以测定个人的智力、能力、个性、兴趣、绩效潜力等方面的信息，为甄选决策提供帮助从目的上把测试分为两类从目的上把测试分为两类能力及能力倾向测试品行或不当行为测试第六十五页，本课件共有83页面试面试面试面试 是使用非常普遍的甄选工具。它通过面对面的交流，来获是使用非常普遍的甄选工具。它通过面对面的交流，来获取有助于对应聘者作出评价的信息。取有助于对应聘者作出评价的信息。面试突出特点面试突出特点双向沟通双向沟通获得信息丰富获得信息丰富完整和深入。完整和深入。通过面试能获得四类信息通过面试能获得四类信息技术知识技术知识自我评价自我评价情境信息情境信息行为描述信息行为描述信息第六十六页，本课件共有83页面试类型面试类型根据面试结构化程度分为根据面试结构化程度分为结构化非结构化面试；从面试目的看，主要是压力式面试；从面试目的看，主要是压力式面试；面试内容面试内容情景面试、职位追溯面试行为描述面试、心理面试（近年兴起）面试组织方式：面试组织方式：系列面试和一次面试；一对一面试和小组面试、群体面试；面试问题可以分为面试问题可以分为 背景型、智力型、情景型、行为型、意愿型、作业型第六十七页，本课件共有83页面试中的常见错误面试中的常见错误第一印象效应第一印象效应负面信息强化效应负面信息强化效应面试人员对工作要求不了解面试人员对工作要求不了解招聘压力的影响招聘压力的影响身体语言的影响身体语言的影响对比效应对比效应光环效应光环效应相似性错误相似性错误集中错误集中错误第六十八页，本课件共有83页评价中心评价中心评价中心（评价中心（Assessment CenterAssessment Center）是由多个评价人、运用多种评价方法对个体的能力、个性是由多个评价人、运用多种评价方法对个体的能力、个性等进行整体评价的一种标准化的评估程序。等进行整体评价的一种标准化的评估程序。不是一个空间概念，而是多种评价技术的集合不是一个空间概念，而是多种评价技术的集合评价中心使用多种评价方法进行，主要方法有：评价中心使用多种评价方法进行，主要方法有：文件筐（文件筐（in-basketin-basket）无领导小组讨论（无领导小组讨论（leaderless group discussionleaderless group discussion）管理游戏（管理游戏（management gamesmanagement games）角色扮演（角色扮演（role playrole play）等。）等。第六十九页，本课件共有83页录用决策录用决策录用决策就是在收集信息的基础上，总结和分析各录用决策就是在收集信息的基础上，总结和分析各种因素，作出录用与否的决定。种因素，作出录用与否的决定。所有需要考虑的因素都可以归结为两项基本因素即工作能力因素工作动力因素工作能力工作能力工作动力工作动力工作表现工作表现=第七十页，本课件共有83页录用决策的三种模式录用决策的三种模式根据使用甄选标准的方式可以将录用决策分为三种根据使用甄选标准的方式可以将录用决策分为三种模式。模式。跨栏模式，是一种逐步淘汰的方法，候选人只跨栏模式，是一种逐步淘汰的方法，候选人只有通过第一轮甄选才有资格进入下一轮甄选。有通过第一轮甄选才有资格进入下一轮甄选。经过多轮甄选，最后取胜者将被录用。经过多轮甄选，最后取胜者将被录用。多重临界点（多切入点）模式，指申请人只有多重临界点（多切入点）模式，指申请人只有通过所有甄选项目中每一项的最低要求，才进通过所有甄选项目中每一项的最低要求，才进入最后选择范围的方法。入最后选择范围的方法。补偿模式，在甄选过程中的高分项目能弥补低补偿模式，在甄选过程中的高分项目能弥补低分的项目而获得录用考虑。分的项目而获得录用考虑。第七十一页，本课件共有83页录用决策的方法录用决策的方法诊断法：一种主观判断方法，在决策时，首先重温申请者的所有诊断法：一种主观判断方法，在决策时，首先重温申请者的所有资料，然后决策者根据他们的经验、对工作的理解以及申请人的资料，然后决策者根据他们的经验、对工作的理解以及申请人的有关信息等作出决策。有关信息等作出决策。优点：简单、直接，适合招聘规模小、高级职员和特殊职位的情况。缺点：过分依赖主观判断，易产生个人偏见和刻板印象的错误。统计法：定量的方法。首先选定最有效的预测因素，然后用统计统计法：定量的方法。首先选定最有效的预测因素，然后用统计方法对他们进行加权，将面试、测试以及其它过程所得到的定量方法对他们进行加权，将面试、测试以及其它过程所得到的定量数据如分数、名次与其权重结合，计算总分数，得分最高的将被数据如分数、名次与其权重结合，计算总分数，得分最高的将被录用。录用。国外研究表明，统计法比诊断法更有效。但这种方法的有效性取决于预测的有效性、挑选的比例。第七十二页，本课件共有83页影响录用决策的因素影响录用决策的因素影响录用决策的因素有空缺数量、工作性质、方法有效影响录用决策的因素有空缺数量、工作性质、方法有效性、决策人员的专业性。性、决策人员的专业性。空缺数量空缺数量在大型企业中，同类空缺数量可能很大，便于利用统计方在大型企业中，同类空缺数量可能很大，便于利用统计方法；空缺数量单一或很少，缺乏可参考依据。法；空缺数量单一或很少，缺乏可参考依据。工作性质工作性质工作越简单（如操作工），越容易进行准确预测影响因素；工作越简单（如操作工），越容易进行准确预测影响因素；工作越复杂（如管理、高级工程师），越难以衡量成功的因工作越复杂（如管理、高级工程师），越难以衡量成功的因素素甄选方法有效性甄选方法有效性决策人员的专业性决策人员的专业性第七十三页，本课件共有83页录用决策中的两类失误录用决策中的两类失误在录用决策中，容易产生很多失误，其中比较主要的：在录用决策中，容易产生很多失误，其中比较主要的：基本归因性错误基本归因性错误人们常常把导致某种行为的原因归咎于个人因素而不是可能造成这种行为的环境因素景象偏差景象偏差当不利景象和有利景象即使提供完全相同的信息时，人们也往往倾向于有利景象第七十四页，本课件共有83页改进录用决策改进录用决策标准一致标准一致采用相同的标准衡量申请人；避免仅仅在候选人之间比较；设立最低标准时，不仅总分有，而且单项也有。决策及时决策及时对是否录用的决策应当及时，避免候选人过于等待；减少优秀人才流失。录用标准的灵活性录用标准的灵活性避免选拔标准过高，适合工作而未必最优秀；不拘泥单项标准。决策人数的合理性决策人数的合理性过多的人只会增加混乱，直接相关的人；保密性、效率、效果。避免错误（如归因错误）避免错误（如归因错误）第七十五页，本课件共有83页招聘评价意义招聘评价意义 招招聘聘评评价价：对整个招聘过程进行核查、评价以衡量招聘效率、质量和招聘目标的完成情况。有助于改进和提高招聘工作，为企业获得高质量的人力资源奠定基础。为评价招聘人员的工作绩效提供参考依据。有助于企业了解自身及劳动力市场状况。第七十六页，本课件共有83页招聘评估的内容招聘评估的内容招聘评估通常从三个方面进行招聘评估通常从三个方面进行：招聘成本、招聘方法、甄选效用。招聘成本招聘成本招聘成本取决于招聘岗位的类型、招聘活动的细致程度、招聘方法的种类和数目以及招聘的人员数量等。招聘成本的计算包括：整个招聘过程的成本；所使用招聘方法的成本；各种方法所招聘到的每位新员工的平均成本；第七十七页，本课件共有83页招聘评估的内容招聘评估的内容主要对不同招聘方法的成本、录用的数量和质量主要对不同招聘方法的成本、录用的数量和质量等进行评估；等进行评估；所使用方法的成本所使用方法的成本录用人员的数量包括：录用人员的数量包括：全部申请人中合格的数量所占比重合格申请人数量与工作空缺的比率实际录用人数与计划招聘数的比率等 录录用用人人员员的的质质量量包包括括新新员员工工素素质质、新新员员工工绩绩效效、留留职职率率录用后新员工的绩效水平、辞职率或留职率等录用后新员工的绩效水平、辞职率或留职率等第七十八页，本课件共有83页招聘评估的内容招聘评估的内容甄选效用（甄选效用（Utility of the selection processUtility of the selection process）甄选效用是指使用某种甄选系统使被录用人员质量得到提高的程度。甄选效用组成：统计效用：统计效用：某种甄选技术对申请人未来表现进行有效预测的程度。组织效用：组织效用：组织的成本和收益，部分地依赖于统计效用。成本收益分析要对与