第一组-组织管理咨询工具课件.pptx

组织管理咨询工具第一组第一组1组织诊断概念目目 录录2组织诊断的主要形式3组织诊断工具组织诊断工具什么是组织诊断？指在对组织的文化、战略、架构、运营、人才以及环境等因素的综合或专项考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。与标杆企业对比与期望状态对比差距？组织诊断的主要形式组织诊断工具组织诊断工具麦肯锡7s模型16 sigma 管理2组织效能竞值架构理论3组织机构有效性诊断分析模型4组织发展阶段模型5麦肯锡7s模型麦肯锡7s模型麦肯锡7S模型，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。p硬件分析：战略(strategy)、结构(Structure)、制度(Systems)p软件分析：风格(Style)、共同的价值观(Shared Values)、人员(Staff)、技能(Skills)硬件分析企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证制度制度 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划战略需要健全的组织结构来保证实施结构软件分析杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。风格风格由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。共同的价值观共同的价值观分析员工满意度、员工关系状况、企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。人员人员在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。技能技能模型作用麦肯锡7S战略模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑的各方面因素，其中既包括“硬件”要素(战略、结构和制度)，也包括软件要素(风格、人员、技能和共同愿景)，它要求企业不仅要注重硬件，更要关注“软件”。很多企业长期以来忽略了软件要素，而这些因素都与企业的成败息息相关，是绝不能忽略的。所以，只有在软、硬件很好协调的前提条件下，企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功实施6 sigma 管理法6 sigma 管理法6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。现已形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：定义、测量、分析、改善、控制。6 sigma 管理模型定义简介简介1确定需要改进的目标及其进度。（高层、中层、项目层等）主要完成事项2项目章程、SIPOC图、顾客意见及CTQ导出工具工具3头脑风暴法、柏拉图、QFD质量功能展开、流程图、质量成本、因果图(鱼刺图)测量简介简介工具工具过程能力分析、测量系統分析(MSA)、过程流程图、失效模式与效应分析FMEA、鱼刺图主要完成事主要完成事项项以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。筛选潜在的关键因子、数据收集计划与测量系统分析、数据收集与展示、流程能力展示利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。简介简介聚焦问题陈述、流程门与数据门、组织潜在的原因、根本原因分析主要完成事项主要完成事项头脑风暴法、多变量图、确定CTQS的置信区间、假设检验、箱图、直方图、排列图、多变量相关分析、回归分析、方差分析工具工具分析改善运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。简介简介解决方案及FMEA分析、试行方案、解决方案确定主要完成事项主要完成事项QFD质量功能展开、DOE试验设计、正交试验、RSM响应曲面方法、EVOP展开操作工具工具控制监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效简介简介控制计划、改善前后流程能力对比、项目总结主要完成事项主要完成事项控制图、SPC统计过程控制、Poka Yoke防故障程序、CP,CPK过程能力指数、SOP标准操作程序、过程文件(程序)控制工具工具评价6 sigma 的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的企业，六西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血。组织效能竞值架构理论组织效能竞值架构理论罗伯特奎恩Quinn和Rohrbaugh的竞值架构理论最初源于一项关于有效组织衡量指标的研究。在对为数众多的各项指标统计分析的基础上，Quinn和Rohrbaugh（1983）发现了支撑组织效能的两个主要维度。组织效能竞值模型强调组织的灵活性和内部性，非常重视组织的凝聚力、人员士气及人力资源发展等，并以此为组织效能评估原则人际关系模型强调组织的灵活性和外部性，非常重视组织的支持成长、资源获取以及外部支持等。开放系统模型强调控制力与外部性，认为组织会通过规划、目标设定等理性行为达到产出与效能最大化。理性目标模型强调控制力与内部性，非常重视信息管理、沟通及稳定、控制在组织中的作用。内部流程模型领导角色竞值架构罗伯特奎恩Quinn运用组织效能的竞值架构模型对领导力进行了研究和阐述。通过他的研究，领导行为（或角色）被划分为八个类型。领导角色强调结构运作的持续稳定协调者01管理信息，正式化规程监督者02注重团体过程凝聚力辅导者03强调人力资源生涯发展良师04领导角色革新者革新者强调对环境的敏感度与适存2经纪人经纪人强调内外沟通与资源的取得3生产者生产者强调生产与任务的达成4指导者指导者强调策略计划与目标的达成1竞值架构的运用意义u竞值架构能够运用于各种组织环境，可以被用来作为开发监测与管理项目的工具，也可以被用来分析诊断现有的或期待的组织文化。此外，它还可以被用作检测组织裂痕缺陷的工具。当然，竞值架构还是一个很好的教学工具，帮助参与学习的管理人员理解多样的组织功能与流程，同时帮助组织成员更好地区分各种领导角色的相似之处与典型差别。组织机构有效性诊断分析模型组织机构有效性诊断分析模型一个组织我们可以把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工，这四个维度决定了组织整体的效能。组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组织整体情况。组织机构有效性诊断分析模型组织发展阶段模型组织发展阶段模型在对企业进行分析时，有两个现象是不容忽视的组织的年龄组织的规模。年轻的组织往往充满创意，这些创意可能有点混乱无序，但它们的的确确是在寻求变化。随着年龄的增长，组织将倾向于保守和加倍协作。小组织可能更加贴近市场，并具有较为简单的行政结构。随着规模增大和员工人数增多，组织将发展各种系统和程序以应付需要企业各发展阶段的组织特征组织结构因素组织结构因素创业阶段创业阶段聚合阶段聚合阶段规范化阶段规范化阶段成熟阶段成熟阶段重点目标重点目标生存成长声望、稳定性、扩大市场独特性，完善的组织正规化程度正规化程度非正规化初步正规化正规化正规化组织形式组织形式直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵结构集权程度集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权高层领导风格高层领导风格家长式有权威的指令分权参与奖励方式奖励方式凭个人印象和情感个人印象和制度各半有正规考核和奖励制度系统考核按小组奖励发展阶段与组织结构关系表发展阶段发展阶段经营战略经营战略经营特征经营特征组织结构组织结构初创时期数量扩大在同一地区扩大企业的产品或服务的品种单一经营功能的组织结构（如一个办公室）扩展时期地域扩大要求将企业的产品或服务扩散到其他地区单一办公室分解为带有数个职能科室成熟时期纵向一体化发展产、销、供一体化中心办公机构加众多职能部门发展时期横向联合化发展产品多样化、跨行业经营分权的事业部制组织结构组织发展阶段模型-应用举例组织发展阶段模型-应用举例THANKS