企业信息化的领导力问题.ppt

龙军生北京大学光华管理学院010-6275-9650多变环境中的信息系统管理企业信息化的领导力问题内容n信息系统管理的内容在变化n传统信息系统管理的内容n新的信息系统管理的内容n变化趋势n企业信息化的职责n公司老总的职责(一把手工程的内涵)n信息主管的职责nIT项目经理的职责信息系统管理的模型n四个主要功能n营运计算机和网络系统n开发与维护系统n开发IT和应用平台（Infrastructure）n诊断商业需求n需要什么能力？n不同功能，不同的策略n不同功能，不同的技能IT知识知识商业知识商业知识所需知识所需知识成成本本效效率率增增加加的的价价值值影响影响系统运营系统运营系统与信息平台系统与信息平台系统开发系统开发维护维护商业需求诊断商业需求诊断传统信息系统管理的内容n信息中心的运营(数据中心、网络、服务器）n管理企业的数据n新系统需求的分析、设计和开发n系统规划n寻找新系统的机会n问题n中国在此上有何不同？传统信息系统管理的内容系统规划一般管理系统运作管理系统需求分析系统开发变化中的信息系统管理n问题：n为什么信息系统管理的内容会改变?n有何改变？信息系统管理变化趋势n有何特征？n功能n管理、战略功能增加n传统功能的挤压n组织n轻型化n问题n中国情况如何？IT知识知识商业知识商业知识所需知识所需知识成成本本效效率率增增加加的的价价值值影响影响系统运营系统运营系统与信息平台系统与信息平台系统开发系统开发维护维护商业需求诊断商业需求诊断用户用户IT技能的提高技能的提高外部能力的增长外部能力的增长传统功能的挤压信息系统管理的内容信息系统管理的内容系统规划一般管理系统运作管理系统需求分析系统开发运作外包运作外包业务团队负责业务团队负责购买或外包购买或外包扩充了的新职能扩充了的新职能信息系统管理的功能重组：轻型化、战略化IT知识知识商业知识商业知识所需知识所需知识成成本本效效率率增增加加的的价价值值影响影响系统运营系统运营系统与信息平台系统与信息平台系统开发系统开发维护维护商业需求诊断商业需求诊断代理功能代理功能系统与信息平台系统与信息平台信息系统管理的内容信息系统管理部门的轻型化（IS Lite）n三大任务n驱动创新n实现变革n支持信息与技术设施n问题n对中国来说是否太早了？驱动创新驱动创新实现变革实现变革支持支持信息与技术设施信息与技术设施外包外包由业务部门承担由业务部门承担驱动创新驱动创新管理供应商和用户关系管理供应商和用户关系支持信息与技术设施支持信息与技术设施管理、战略功能增加系统运营系统运营系统开发与系统开发与维护维护信息与系统信息与系统平台开发平台开发商业需求的商业需求的诊断诊断唯一的提供者唯一的提供者倾向性提供者倾向性提供者竞争性提供商竞争性提供商外包代理和外包代理和合同管理者合同管理者写程序写程序软件专业户软件专业户系统集成者系统集成者外包代理和外包代理和合同管理者合同管理者技术高手和技术高手和标准制定者标准制定者技术标准的技术标准的协调者协调者技术趋势的技术趋势的分析专家分析专家信息战略家信息战略家程序需求和细节程序需求和细节系统中系统中信息流分析信息流分析跨部门小组成员跨部门小组成员制定商业战略制定商业战略的伙伴的伙伴信息系统管理部门的战略化运营副总运营副总信息主任信息主任技术服务技术服务开发开发调研调研网络网络ERP总裁总裁信息副总信息副总助理助理技术总监技术总监制造解决方案制造解决方案业务解决方案业务解决方案信息规划信息规划技术服务技术服务信息技术委员会信息技术委员会CIOCEOCTOPMPM人力资源功能的战略化n传统的HRn招聘的事物性工作n员工绩效管理n培训n员工福利n新的HRn管理猎头公司n外包招聘事物性功能n决策由前线经理做n管理外包人力资源公司n外包员工绩效事物和专业性工作n决策由前线经理做n管理培训公司n管理员工福利外包商n战略化转变n事物性、执行性工作外包n专营n协助高曾制定战略n人力资源规划n外包商管理n选择和开发供应商n合同管理n绩效评估供应商采购功能的战略化n传统的采购部门n辅助支持部门n执行采购计划n市场搜索、谈判、下单、验货、付款n新的采购部门n协助产品开发n管理供应商n选择、开发、合同管理、关系管理、绩效管理n战略化转变n执行任务外包n部门经理升为高层领导n参与公司战略制定n参与公司创新过程n新产品、新市场开发n管理供应商企业信息化的领导职责n公司老总的角色n信息主管的角色nIT项目经理的角色企业CEO的日常考虑nCEO的主要工作n竞争战略的确定n企业战略资源的分配n经营战略的确定n确定业务的类型n顾客与市场的需求n管理公众关系n问题n你有何增添?企业竞争与经营的主要目标n战略目标n赢得顾客与客户n如何作才行?n企业增长n赢利n具体目标n降低成本n缩短周期(增加反应速度)n开发新业务、新产品（抢风水）CEO的信息化考虑n以以问题为导向的考向的考虑n有什么问题？n问题的轻重缓急是什么？n有什么资源可用？n有何方法和（信息）技术能解决问题？n后果如何？n谁做什么？n确定什么目标或计划？n以机会以机会为导向的考向的考虑n有什么机会？n需要什么资源来利用这个机会？n有何方法和（信息）技术能抓住这个机会？n后果如何？n谁做什么？n确定什么目标或计划？回答CEO问题所需要的工具考考虑工具工具有什么问题（机会）？评测体系、标杆库、供应链管理、市场趋势、商业情报，5力竞争模型、价值链分析问题的轻重缓急是什么？成本分析、价值分析有什么资源可用？外部资源（供应商、客户、投资者）；内部资源：资金、组织、人力、信息、文化资源有何方法和（信息）技术能解决问题？信息系统的战略用途、学习型组织、摸石头过河后果如何？评测体系、标杆库；影响：竞争与经营战略、组织、业务流程、文化、管理制度、绩效、市场谁做什么？治理机制：部门、CIO、CFO、COO、CXO确定什么目标或计划？问题：你能列出什么？信息系统的战略用途n企业内部：企业-员工n文化n工作方式n企业外部：企业-顾客n电子交易市场的出现n接近顾客n成为在线顾客n企业之间n供应商之间的协同n建立紧密的关系n成为顾客为中心的价值链IT项目经理的职责n项目管理者n在预算内按时完成IT项目并取的预期目标n摸着石头过河的实践者n多变环境中，摸索未来业务的解决方案nIT团队的领导者n高离职率的知识员工管理n客户关系的管理者n项目知识的管理者n问题n你能再加几项吗？企业信息化中CIO的角色与职责nCIO角色的历史演变nCIO的职责n信息化的高层领导（战略高度）n治理(governing)n投资n管理n问题：应管理些什么？CIO角色的演变19601970198019902000大型机时代大型机时代分布处理时代分布处理时代网络时代网络时代IT的的商商业业应应用用功能部门经理功能部门经理 -建系统为重点建系统为重点 -系统运作管理者系统运作管理者-组织设计者组织设计者-技术顾问技术顾问-技术构架建筑师技术构架建筑师-熟悉情况的购买者熟悉情况的购买者-公司战略的领导者公司战略的领导者-治理机制的建筑师治理机制的建筑师-信息资产的投资者信息资产的投资者-支持变化的管理者支持变化的管理者领导作用：制定和推销未来的愿景n愿景n关于企业未来的设想n决定公司的方向n例子n顾客能用一个电话满足他的需求(Schwab)n使顾客实现其金融独立的首选(Morgan Stanley)n顾客可以用店里的材料建造自己的房子(Home Depot)领导作用：制定和推销未来的愿景n从商业战略的跟踪者变为制定者的一部分n业务与技术共同进化n成为商业战略制定过程中的IT技术领导n鼓励IT项目的发起人n鼓励试验，支持创新n发起人需要n信息n资源n支持为什么企业需要创新？n环境的突变越来越多、越来越快n企业的竞争优势来源企业的创新能力n企业必须通过创新，才能持续不段地更新其产品和工艺，在竞争中生存n根本性的创新会改些市场竞争的技术和经济规则，整个产业会随之消亡n破坏现有市场规则的创新大多来源新进入的外部产业n产业中大多数原有企业都难以适应着中根本性变革n数据表明n大企业平均寿命为人平均寿命的一半n1970-1980，美国财富500强中2/3销声匿迹n1900年的30强中，只剩下通用电器一家了技术进步与企业的竞争力nFoster的S曲线n任何技术都按S曲线成长而达其极限n新技术的S曲线与旧技术的S曲线之间有中断n新技术不是旧技术的延伸n随着知识进步，技术的突变的频率越高n持新技术的进攻者越可能击败旧技术的领先者n结论n企业必须作好技术预测，不断创新，主动进攻，才能保持竞争优势。技术突变技术突变时间时间功功能能创新与竞争优势创新类型创新类型战略优势战略优势例子例子新产品或新服务新产品或新服务提供独一无二的产品或服务第一个圆珠笔、复印机等新工艺新工艺以卓越的方式提供产品或服务沃尔玛、福特T、中国制造复杂性创新复杂性创新用其它公司难以掌握的技术提供产品或服务大型喷气客机、发动机知识产权保护知识产权保护提供别人需要付费才能提供的产品或服务专利保护的药、CDMA芯片、一次拍扩展竞争的范围扩展竞争的范围从成本竞争转为价值竞争服务销售快速反应（时间限制）快速反应（时间限制）行业先行优势：抢先占市场英特尔、脑白金快速跟进的优势：先观察，后发先至微软的视窗、互联网浏览器可扩充的设计可扩充的设计生产能够变化和更新的产品汽车开发平台改写做事的方法改写做事的方法用全新的方式做事电脑文字处理系统代替打字机、电邮代替传真，电灯代替汽灯或油灯供应链重组供应链重组外包、虚拟组织意丹奴、戴尔、第三方服务其它其它所有获得竞争优势或保持优势的创新P2P为什么创新难做？n实践中，企业的组织是围绕着稳定的目标构造的，而创新需要突破性的目标和思维n创新的两面性n创新是有失败风险的，而企业是厌恶风险的n创新是直觉的，非理性的，而管理是理性的领先企业面对技术变革时所犯的错误n企业相信进一步开发原有技术已足够了，新产品太贵了，顾客可以接受低新技术但相当的产品n企业以为只要了解顾客、市场及技术，就可以及早获得必要信息，就做好了新技术开发的准备了n企业自认了解顾客需求，也相信顾客最了解自己的需求n企业自信最了解产业和市场，往往忽略了产业以外的对手和原先不存在的市场n企业高估自己判断技术突变的能力，而忽略了小公司的技术创新n公司认为新技术进攻时，自己还有时间反应，阻挡攻击领先企业犯的错误的原因nChristensen发现：优秀的管理与创新相矛盾n过度关注重要顾客需求驱使企业忽视新技术n为了避免风险，重要顾客往往排斥突变性技术n导致企业不能集中力量创新新产品n因此，错失良机，提供了具有创业精神的新企业崛起的机会n短期利润的期望驱使企业采用持续改进技术n持续性技术的回报高n企业将资源集中在高端市场上n突变性技术的规模小、需求不确定、回报低n企业放弃低端市场n管理决策太理性、太合理了n建议n企业应由不同的部门来分别执行进攻和防守的职责创新型企业成功的六大法则n业务集中n产品紧密相关n研究开发集中n优先事项持续一致n组织凝聚力n良好的沟通n岗位论换n角色整合n长期雇用n正直感n打造共同信任n创业文化n创业特征n有效的沟通n以一当十n快速决策n领导权力集中在创业者n单位小n多种资金渠道n容忍失败n从事计划外项目的机会n适应性（重大、快速变革）n战略柔性n组织柔性n高层直接直接插手n快速调整n打破组织限制创新管理的矛盾：稳定与变革创新管理的矛盾：稳定与变革n稳定而有序n业务集中n组织凝聚力n正直感n快速、突变n适应性n创业文化n高层直接插手n管理思路n管理两条线n防守者n进攻者n对立统一地管理波特理论的批判n波特的战略框架n低估了技术把变改变产业结构的作用力n高估了制定和实施创新能力n低估了组织和文化对创新的阻碍n限制企业在选择创新战略时的选择n大企业会选择广泛的技术策略而小公司会选择集中策略n企业已有的产品基础和相关技术能力会影响公司参与创新性的范围n产品和顾客的性质会影响企业的选择n与顾客和供应商的关系不一顶是对抗性的n35%的企业从供应商和顾客获取知识，对创新有利创新者的人格n创新者多具有从一个性格极端转到另一个极端的能力：n既精力充沛，又能专心沉静n既聪明，又天真n既有责任感和守纪律，又爱游戏和自在n既了解现实，又喜欢幻想n既外向灵活，有内向自省n既虚心谦卑，又自信自傲n既阳刚，又温柔n既传统保守，又叛逆不守常规n既热情，又客观n既容易喜悦，又容易焦虑n中庸之道n根据事物的本质采取不同的原则n而不是“永保中间”IT治理机制的构建nIT治理机制n在IT组织中，分配决策权和责任框架，以鼓励所需的IT应用行为n为何重要？n创新不会自然发生，必须提供适合的组织环境n平衡制约权力：错误的决策代来毁灭性的失败nIT投资（花费）太大，需要正确的控制IT治理机制的四种模式集中式集中式联邦式联邦式家长式家长式自决式自决式全全球球整整合合的的压压力力高高低低本地化的快速反应压力本地化的快速反应压力低低高高中央决策中央决策混合决策混合决策本地决策本地决策管理IT信息投资n信息的战略资产的投资与管理nIT项目上的资源分配信息的战略资产n商业数据模型（标准）n企业所需的商业数据n应用软件组合n企业采用所有应用软件的集合nIT信息基础设施n应用软件（整合）基础设施nIT技术基础设施n软件平台n硬件平台n网络平台有效分配IT项目所需资源n选择合适的IT项目n评估项目的收益n将项目分类成相兼容的类型n评价项目的风险n按重要程度排序，做出季度预算创新资源的配置n高度不确定性对项目评估的影响n创新的复杂性和创新投资后果的不确定性使得传统的项目评估和预测变得非常不可靠n研发经理和人员都不能准确预测n产品改进项目n成本被高估n周期被低估140-280%n新产品项目n预测误差为350-600%n研发人员常常做出乐观的估计n一半的研发预算用在失败的项目上了n失败的研发项目已在研发早期和商业化前除去了如何对创新项目进行评价n创新活动的利益有两个来源n有新产品带来的传统财务利益n企业通过创新学习累积的新知识n无形资产，很难用财务指标来描述n这个利益是一种实物期权n研发项目是一个期权n项目失败：后续投资中止，控制风险n项目成功：继续投资，增大成功的可能n失败的项目是学费n赚来了学习到的知识n不用害怕失败n研发应采取渐进的方式第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段成功成功成功成功成功成功项目中止项目中止失败失败项目中止项目中止失败失败项目中止项目中止失败失败创新资源配置的方法n鼓励渐进方式n根据新情况，逐步调整目标和资源配置n使用简单的规则模式n清楚地确定项目停止的标准n不同的研发活动应该用不同的评估标准n采用平衡的项目组合目标目标技术活动技术活动评价标准评价标准决策制决策制定者定者市场分市场分析析风险特征风险特征高度不确高度不确定性定性长远考虑长远考虑外部特性外部特性构建知识基础研究，控制管理成本（2-10%）研发部无小-研发成本反映广泛的潜力提高研究潜力科研补助金战略定位关注应用，探索性开发期权评估（10-25%）企业研发广泛小-研发成本反映广泛的潜力提高研究潜力研发合同，股权业务投资发展和生产工程净现值分析（70-99%）部门特定的大-推广成本不确定性降低了净现值降低现值合资IT项目上的资源分配n目标：确定IT投资能最大地获取业务价值n参与者:CIO为头、业务部门高级经理n步骤n经理们提出所需的IT项目清单n选择商业目标n按轻重缓急将商业目标排序n按商业目标次序，排出项目的优先次序n为所选项目分配资源创新战略与企业战略n高管层应有CTOn为企业提供技术意识：一个技术的外部窗口n保证企业拥有适当的技术水平n保持和重建企业的现有业务n确定新的业务机会，保持技术投入n制定与企业战略相匹配的技术战略n匹配方式n企业战略领先技术战略n技术战略领先企业战略三菱贸易的技术战略领先企业战略n贸易中间人的消失n业务危机n确定四大技术战略n金融技术n信息技术n市场技术n供应链技术n再定企业的业务战略金融技术领先n资金市场上的投资基金n项目可以变成市场上的基金n向小投资者开放n市场融资后投资响彻项目n优点n组织者无投资风险n收益从佣金和管理费中来n所需的条件n声誉n实力（知识和资金）小企业创新的组织流程战略任务战略任务大型企业大型企业小企业小企业技术与生产、营销的整合-组织设计-各部门之间交流知识的组织流程-高级经理的责任监控和吸收新技术的知识-自有研发和外部网络-贸易和技术杂志-培训和咨询服务-顾问-供应商与客户判断技术投资的学习收益-以正式标准和程序为基础进行判断-以高管者的经验和素质为基础进行判断将企业战略与技术机会匹配-慎重的组织设计-经理和员工的素质管理：支持变革nIT系统的引入导致大量的改变n商业策略n业务流程n组织结构n管理制度n企业文化nIT系统的引入就是关于变革的管理n持续的创新就是持续的变革变革管理n变革的参与者n变革的赞助者n提出并将变革合理化n变革的先锋n促使和推动变革发生n变革的对象n需要变化的人或团队n变革管理n确定和评定变革的范围n估计赞助者的支持力度n确定变革先锋所需的技能和培训n估计变革对象所需的支持和阻力n确定和控制变革的风险商业数据与其模型n为什么商业数据是公司的战略资产?n商业数据的模型n商业数据的企业标准n商业数据的企业标准的应用商业数据是公司的战略资产n企业的经营是建立在可靠准确的商业数据上的n一体化的业务流程n商业数据包含了商业知识与情报n商业数据是企业应用软件整合的关键之一n信息孤岛n业务流程一体化要求不同的系统整合在一起n但由于系统不兼容，不能整合而形成孤岛n系统整合n整合成本占IT预算的80%n整合是不可避免的n问题：为什么？商业数据的三要素n数据本身n商业规则n商业数据必须满足的条件和限制n成为合法数据的规则n数据的运算n合法能应用在商业数据上的运算n顾客定单n数据n顾客名n产品号n产品规格n数量n价格等等n商业规则n采购量小于信用额度n。n数据运算n创造新定单n更改数量、价格n取消n中止n。商业数据的处理n处理由软件程序来进行n模式：输入-处理器-输出n通常应用程序做如下几点n检查商业数据的合法性n对商业数据进行运算n利用运算来进性业务流程的控制与计算应用程序应用程序商业数据商业数据商业数据或信息商业数据或信息商业数据的模型演变n1950-1970年代n数据与数据处理是分离管理的n1980年代n数据与商业规则结合，但处理仍是分割的n1990-2000年代n商业对象n数据、商业规则和数据运算成为了一体程序程序程序程序程序程序数据数据1960-7019801990-数据与处理分离有何缺点？n改变数据需要改变用到此数据的所有程序n不能支持快速变化n变化成本高n犯错误机会多打印学生趁绩表打印学生趁绩表学生数据库学生数据库读学生数据读学生数据计算成绩计算成绩打印成绩打印成绩商业对象对变化的支持n商业对象三要素n数据n商业规则n运算n商业对象将商业数据相关的内容都与外界隔离了n对商业数据的改变就限制在商业数据本身了n应用程序的改动就较小了打印学生趁绩表打印学生趁绩表学生数据库学生数据库读学生数据读学生数据计算成绩计算成绩打印成绩打印成绩读读打印打印读写读写信息孤岛与商业对象n信息孤岛n一个不能与其他系统沟通信息系统n系统支持的业务流程局限在一个信息系统之中n信息孤岛产生的原因n直接原因n各系统所用的商业数据不兼容n系统缺少接口而对系统外的业务流程不支持n间接原因n企业里的系统来源不同年代、不同技术、为不同的业务部门独立开发的n信息孤岛对企业的长期影响n系统整合成本高(80%的IT预算)n限制企业的反应速度n问题nCIO应如何减少信息孤岛的影响？客户管理系统客户管理系统销售系统销售系统定单定单不认识不认识！客户管理系统客户管理系统销售系统销售系统定单定单无接口无接口作业n用一个你熟悉的企业n列举三个它的主要商业对象n分别为每个商业对象描述n数据内容n商业规则n运算小结n企业内信息系统的管理向战略和管理转变nIT部门向战略功能和组织轻型化转变nCEO对信息化有战略的思考和支持nCIO的功能从部门运作提升到企业经营的战略领导n商业数据的管理是CIO的战略职能的一部分