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第二章第二章战略薪酬管理战略薪酬管理20072007年中国薪酬调查报告年中国薪酬调查报告行业年度平均薪酬及年度薪酬增长率行业年度平均薪酬及年度薪酬增长率行行 业业年薪平均值年薪平均值年度薪酬增长率年度薪酬增长率金融、证券金融、证券465204652010.6%10.6%I TI T39512395129.2%9.2%高科技高科技40052400529.3%9.3%房地产房地产38562385627.0%7.0%快速消费品快速消费品42500425009.2%9.2%医药行业医药行业40283402838.5%8.5%教育、咨询教育、咨询39520395207.4%7.4%化工行业化工行业42736427367.3%7.3%机械制造机械制造39862398627.2%7.2%物流行业物流行业37650376507.1%7.1%n薪酬管理是一门科学，更是一门薪酬管理是一门科学，更是一门艺术，它是企业的信号系统，直艺术，它是企业的信号系统，直接影响着企业对最核心资源接影响着企业对最核心资源“人才人才”的管理。的管理。n离开了薪酬体系支持的战略离开了薪酬体系支持的战略往往是镜花水月，空中楼阁，最终落空往往是镜花水月，空中楼阁，最终落空开篇案例：离开薪酬，战略落空开篇案例：离开薪酬，战略落空11l顾雏军顾雏军科龙科龙“经营县城经营县城”战略战略导致顾雏军时代科龙亏损的重要原因之一。导致顾雏军时代科龙亏损的重要原因之一。l而而“经营县城经营县城”的战略与营销人员的薪酬体的战略与营销人员的薪酬体系不一致，是导致该战略效果差的关键因素。系不一致，是导致该战略效果差的关键因素。前前业务人员大约业务人员大约400多人，多人，34个人个人/省，业务员月收入在省，业务员月收入在70008000元左右。元左右。顾雏军入主后顾雏军入主后“康拜恩康拜恩”等底端品牌等底端品牌县城以下的中小城镇和农村市场。县城以下的中小城镇和农村市场。营销人员由原来营销人员由原来400多人，急速扩大到多人，急速扩大到5000多人。多人。开篇案例：离开薪酬，战略落空开篇案例：离开薪酬，战略落空12人员扩大的结果是：人员扩大的结果是：营销人员收入迅速拉低到营销人员收入迅速拉低到1000100020002000元。元。有能力的业务员迅速流失有能力的业务员迅速流失有经验的业务员又招不来有经验的业务员又招不来顾氏主政的科龙只好招些刚出大学校门的学生。而这些大顾氏主政的科龙只好招些刚出大学校门的学生。而这些大学生连怎么跟客户打交道都不懂，众多的新手也得不到很学生连怎么跟客户打交道都不懂，众多的新手也得不到很好的培训。好的培训。这种薪酬政策对科龙的营销体系的打击非常大，人员不断这种薪酬政策对科龙的营销体系的打击非常大，人员不断流失的科龙几乎成了别的公司的人才基地。流失的科龙几乎成了别的公司的人才基地。科龙的薪酬战略因不具外部市场竞争性、激励效果差而科龙的薪酬战略因不具外部市场竞争性、激励效果差而导致导致“经营县城经营县城”战略失败。战略失败。案例：亚马逊书店案例：亚马逊书店 要要雇雇佣佣某某种种特特质质的的员员工工有有进进取取性性、聪聪明明、善善于于思思索索，真真正正与与众众不不同同并并且且愿愿意意投投入入到到亚亚马马逊逊的的长长期期成成功功中中去去。因因此此，公公司司要要通通过过薪薪酬酬体体系系的的设设计计能能够够找找到到并并留留住住这这种种人人。其其策策略略是是相相对对较较低低的的基基本本工工资资、没没有有短短期期激激励励措措施施、但但慷慷慨慨的的股股票票期期权权计计划划就就构构成成了了公公司司薪薪酬酬体体系的主要特点。系的主要特点。猎人与狗的故事一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。猎人看到此种情景，讥笑猎狗说：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。猎人看到此种情景，讥笑猎狗说：你们两个之间小的反而跑得快得多。猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅你们两个之间小的反而跑得快得多。猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为性命而跑呀！为了一顿饭而跑，他却是为性命而跑呀！二、目标：二、目标：这话被猎人听到了，猎人想；这话被猎人听到了，猎人想；“猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。”于是，猎人又买于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人骨头吃，自已没的吃。猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了；大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小就这样过了一段时间，问题又出现了；大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？三、动力：三、动力：猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子来分，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子来分，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：我们把最好的时间都奉献给了您，主人！但是我们随着量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：我们把最好的时间都奉献给了您，主人！但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？四、长期的骨头：四、长期的骨头：猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说说:我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了己捉兔子呢？于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了.本章的主要内容本章的主要内容战略薪酬管理的内涵和设计步骤战略薪酬管理的内涵和设计步骤战略性薪酬管理对人力资源管理职能提战略性薪酬管理对人力资源管理职能提出的新要求出的新要求薪酬战略与企业经营战略薪酬战略与企业经营战略薪酬战略与竞争战略薪酬战略与竞争战略传统薪酬战略的特点与存在的问题传统薪酬战略的特点与存在的问题全面薪酬管理战略的内涵、主要特征全面薪酬管理战略的内涵、主要特征第一节战略性薪酬管理与企业战略薪酬战略薪酬战略薪酬结构薪酬结构薪酬实施薪酬实施公司战略公司战略竞争战略竞争战略成功关键成功关键因素分析因素分析公司文化公司文化/核心价值核心价值薪酬哲学薪酬哲学薪酬定位薪酬定位等级等级（公司员工人数、（公司员工人数、公司所属行业、公司所属行业、公司发展阶段、公司发展阶段、公司文化公司文化）中值中值（公司市场定位）（公司市场定位）幅度幅度固定与活动固定与活动薪酬核定薪酬核定（市场数据、岗位（市场数据、岗位价值、员工资质价值、员工资质）薪酬增长薪酬增长（业绩考核、比较（业绩考核、比较比率服务期比率服务期）活动薪酬发放活动薪酬发放（周期、解释（周期、解释）薪酬管理，从战略到实施薪酬管理，从战略到实施战略性薪酬决策的内容战略性薪酬决策的内容薪酬管理目标：经营战略：经营战略与文化与文化内部结构：技能、：技能、职位职位竞争性：市场定位：市场定位员工的贡献：加薪依据：加薪依据管理：透明？保密？：透明？保密？战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理与企业竞争力我们应当到哪些我们应当到哪些领域去？领域去？在这些领域中如何才能获在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？胜（获得竞争优势）？人力资源如何帮助我们获胜人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们薪酬如何帮助我们获胜？获胜？例：微软的薪酬战略例：微软的薪酬战略支持经营目标支持经营目标 支持招聘、激励和维系优秀人才支持招聘、激励和维系优秀人才 支持微软核心价值观支持微软核心价值观目标目标内部内部一致性一致性外部外部竞争力竞争力员工员工贡献贡献薪酬薪酬管理管理微软价值观的组成部分微软价值观的组成部分 支持微软的绩效推动计划支持微软的绩效推动计划 以经营以经营/技术为基础的组织结构设计技术为基础的组织结构设计 整体薪酬领先整体薪酬领先 基本工资滞后政策基本工资滞后政策 奖金和股票期权领先奖金和股票期权领先奖金和期权以个人绩效为主奖金和期权以个人绩效为主公开、透明的交流公开、透明的交流 集权管理集权管理管理软件支持管理软件支持例：例：星巴克公司的薪酬战略星巴克公司的薪酬战略l薪酬目标：薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，以此让所有的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。来取得企业的发展。l内部一致性：内部一致性：忽视差别，把员工当做忽视差别，把员工当做“合作伙伴合作伙伴”，采用平等薪酬。，采用平等薪酬。l外部竞争力：外部竞争力：在这个低工资的行业里比其他快餐在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪酬稍高一点。店支付的薪酬稍高一点。l员工的奉献：员工的奉献：给所有的员工，包括兼职人员提供给所有的员工，包括兼职人员提供医疗保险和股票期权。医疗保险和股票期权。l薪酬管理：薪酬管理：作为星巴克公司这个大家庭中的一员，作为星巴克公司这个大家庭中的一员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而且确实参加了薪酬决策。而且确实参加了薪酬决策。战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号明确的战略导向或行为和价值观信号二、薪酬战略与企业战略二、薪酬战略与企业战略案例案例某企业希望自己成为一流的企业，因此，企业必须某企业希望自己成为一流的企业，因此，企业必须给员工提供一流的薪酬，企业的薪酬应当在给员工提供一流的薪酬，企业的薪酬应当在75P、80P以上。员工有较高的工资，受到以上。员工有较高的工资，受到激励激励，努力工，努力工作，企业才有可能达成既定的战略目标。如果企业作，企业才有可能达成既定的战略目标。如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工提供二流的薪酬，企业的平均薪水在提供二流的薪酬，企业的平均薪水在50P到到75P之间。之间。如果企业采用低薪酬战略，就可以给低工资，薪酬如果企业采用低薪酬战略，就可以给低工资，薪酬在在50P甚至甚至25P以下，从而降低成本。这里的工资是以下，从而降低成本。这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，但在指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，但在实践中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给实践中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。关键岗位提供高工资。薪酬战略与公司战略的匹配公司战略公司战略稳定战略稳定战略成长战略成长战略风险分担风险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间导向时间导向薪资水平（短期）薪资水平（短期）薪资水平（长期）薪资水平（长期）福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬决策的分析单位低低短期短期高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平集中的集中的职位职位高高长期长期低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平分散的分散的技能技能薪酬的战略维度薪酬的战略维度创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统o产品领袖产品领袖o向集中的客户化和向集中的客户化和创新性产品转移创新性产品转移o缩短产品生命周期缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方奖励在产品以及生产方法方面的创新法方面的创新以市场为基准的薪酬以市场为基准的薪酬弹性弹性/宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创担风险以及勇于创新的人新的人创新者创新者创新者创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的问题解决方式的问题解决方式H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重动薪酬部分的比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度的控制性强调制度的控制性以及具体化的以及具体化的职位描述职位描述8用较低的成本做用较低的成本做较多的事情较多的事情成本领袖成本领袖成本领袖成本领袖以效率为中心以效率为中心经营策略经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户提供解决为客户提供解决问题的办法问题的办法q加快营销速度加快营销速度g 以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励的基础的基础g 由员工接触到的顾由员工接触到的顾客进行客进行绩效绩效或技能评价或技能评价 8取悦顾客，超越取悦顾客，超越他们的期望他们的期望经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心提高客户的期望提高客户的期望案例：海信的薪酬战略案例：海信的薪酬战略海信董事长周厚健认为，海信董事长周厚健认为，“在海信的产品领域中，现在不在海信的产品领域中，现在不是渠道的问题，主要是产品问题，当量增长到一定的程度，是渠道的问题，主要是产品问题，当量增长到一定的程度，将对企业有很大的影响。所以，海信现在是技术战略，商将对企业有很大的影响。所以，海信现在是技术战略，商品输出后面是技术战略，商品和技术同时输出。品输出后面是技术战略，商品和技术同时输出。”技术战技术战略的背后是薪酬战略略的背后是薪酬战略。实行产品领先型战略的海信，实行产品领先型战略的海信，2005年研发出了中国首个电年研发出了中国首个电视芯片。视芯片。海信执行的是创新型薪酬战略海信执行的是创新型薪酬战略。海信技术人员是。海信技术人员是单独通道，可以上升到比其他管理人员高得多的数额，最单独通道，可以上升到比其他管理人员高得多的数额，最高可以达到副总裁的收入水平。为了使海信的芯片产业化，高可以达到副总裁的收入水平。为了使海信的芯片产业化，海信新成立海信信芯科技有限公司，公司成立之初，就在海信新成立海信信芯科技有限公司，公司成立之初，就在机制、体制上，包括薪酬水平和国内芯片设计公司接轨。机制、体制上，包括薪酬水平和国内芯片设计公司接轨。案例：百度的成功案例：百度的成功2005年底刚刚赴美国纳斯达克上市的百度公司，年底刚刚赴美国纳斯达克上市的百度公司，处于处于创业阶段创业阶段，就是，就是采用选择授予期权、股权或影采用选择授予期权、股权或影子股权的方式，来降低薪酬的现金支付水平的成功子股权的方式，来降低薪酬的现金支付水平的成功者。者。从创业吸引第一个员工起，李彦宏就靠他讲故事的从创业吸引第一个员工起，李彦宏就靠他讲故事的能力，把创业骨干以相对的低薪吸引到百度来。百能力，把创业骨干以相对的低薪吸引到百度来。百度的一位高层当初在某公司任副总裁，年薪度的一位高层当初在某公司任副总裁，年薪60万，万，到了百度之后，薪酬比原来还低，但获得了期权。到了百度之后，薪酬比原来还低，但获得了期权。目前，这位高层的股票价值已达目前，这位高层的股票价值已达2亿元，最高时则亿元，最高时则达到过达到过4亿元。创业型企业的这种薪酬战略，不仅亿元。创业型企业的这种薪酬战略，不仅使百度度过了现金短缺的过渡期，得到了高素质人使百度度过了现金短缺的过渡期，得到了高素质人才，同时也使放弃一时高薪的创业伙伴获得了很好才，同时也使放弃一时高薪的创业伙伴获得了很好的长期回报。的长期回报。案例：联想集团的薪酬福利体系的改革案例：联想集团的薪酬福利体系的改革第一阶段：低工资、低福利阶段（第一阶段：低工资、低福利阶段（19841989年）。这个阶段的特点是公司建立年）。这个阶段的特点是公司建立的初创阶段，员工整体收入处于较低水平，基本沿用的是国家事业单位的结构工资的初创阶段，员工整体收入处于较低水平，基本沿用的是国家事业单位的结构工资制，为公司将来的发展提供了原始的积累。制，为公司将来的发展提供了原始的积累。第二阶段：低工资、中福利阶段（第二阶段：低工资、中福利阶段（19901992年）。这个阶段的特点是公司发展年）。这个阶段的特点是公司发展的积累阶段，公司更多地为员工考虑各项福利（午餐补助、节假日补贴、劳保补贴的积累阶段，公司更多地为员工考虑各项福利（午餐补助、节假日补贴、劳保补贴等），而工资水平较低。依旧沿用结构工资制，积累的资金为公司业务的发展奠定等），而工资水平较低。依旧沿用结构工资制，积累的资金为公司业务的发展奠定的物质基础。的物质基础。第三阶段：提高工资、降低福利阶段（第三阶段：提高工资、降低福利阶段（19931998年）。这个阶段的特点是公司年）。这个阶段的特点是公司高速发展阶段。公司相对提高工资收入，降低福利收入，取消原来的各种福利补贴，高速发展阶段。公司相对提高工资收入，降低福利收入，取消原来的各种福利补贴，提高工资收入水平，目的是大量引进和留住人才，开拓市场、发展业务、在这个阶提高工资收入水平，目的是大量引进和留住人才，开拓市场、发展业务、在这个阶段公司员工人数由原来的几百人迅速扩充至几千人。段公司员工人数由原来的几百人迅速扩充至几千人。第四阶段：第四阶段：1999年以后，这个阶段的特点是公司的发展的腾飞阶段，建立更加科学、年以后，这个阶段的特点是公司的发展的腾飞阶段，建立更加科学、系统的工资福利体系阶段。公司在这个阶段更加注重工资标准的社会竞争力，同时系统的工资福利体系阶段。公司在这个阶段更加注重工资标准的社会竞争力，同时按照社会水平提高员工的福利待遇。按照社会水平提高员工的福利待遇。联想集团的激励导向为：联想集团的激励导向为：将员工的个人发展融于公司的发展之中。将员工的个人发展融于公司的发展之中。企业的薪酬方案策略与组织生命周期的关系企业的薪酬方案策略与组织生命周期的关系时间时间收益或市场收益或市场份额份额组织生命周组织生命周期期基本工资基本工资奖金奖金福利福利开创开创成长成长成熟成熟稳定稳定消退消退再次创再次创新低低高高低低高高低高高低低高高高高无无高高有竞争力有竞争力高低有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力薪薪酬酬组组合合可口可乐公司的薪酬战略可口可乐公司的薪酬战略1、初创期、初创期n强调外部竞争性的高新政策，同时强调内部强调外部竞争性的高新政策，同时强调内部均衡，管理人员与工人的工资差距较小。均衡，管理人员与工人的工资差距较小。n薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成成n基本工资是当时国内饮料行业的基本工资是当时国内饮料行业的2、3倍倍n奖金奖金员工绩效员工绩效2.2.快速成长期：快速成长期：n对外更具竞争力，对内更具激励性和导向性。对外更具竞争力，对内更具激励性和导向性。n公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的3/43/4水平上。水平上。n福利：除了养老保险金、住房公积金和失业保险金福利：除了养老保险金、住房公积金和失业保险金外，还有：补充养老保险金、普通团体意外险和住外，还有：补充养老保险金、普通团体意外险和住房贷款计划房贷款计划n奖金：佣金、奖金等短期激励，开始注重长期激励，奖金：佣金、奖金等短期激励，开始注重长期激励，如期权等。如期权等。可口可乐公司的薪酬战略可口可乐公司的薪酬战略3.3.成熟稳定期（从成熟稳定期（从19991999年起）年起）n竞争对手：健力宝、汇源、哇哈哈、露露、统一、竞争对手：健力宝、汇源、哇哈哈、露露、统一、康师傅等。康师傅等。n人才流失率上升、绩效下降。人才流失率上升、绩效下降。n进行职位分析和职位评价；进行职位分析和职位评价；n推行全面薪酬制度推行全面薪酬制度n薪酬包括：基本工资、绩效奖金、福利、股权、培薪酬包括：基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度训计划、生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等。提高等。n本地员工向国际化人才发展和进行国际间人才交流。本地员工向国际化人才发展和进行国际间人才交流。可口可乐公司的薪酬战略可口可乐公司的薪酬战略日本日本美国美国目标目标 长期目标长期目标 高承诺度高承诺度 内部公平内部公平 劳动力灵活性劳动力灵活性 通过奖金控制现金流通过奖金控制现金流 中短期目标中短期目标 高承诺度高承诺度 以市场为基准以市场为基准 劳动力灵活性劳动力灵活性 通过绩效管理进行成本控制通过绩效管理进行成本控制内部内部一致一致性性 以人为基础以人为基础:年龄、能力、年龄、能力、绩效决定基本工资绩效决定基本工资 很多层次很多层次 较少的差距较少的差距 以工作为基础，职位、技能以工作为基础，职位、技能决定工资决定工资 很少层次很少层次 每级之间差距很大每级之间差距很大外部外部竞争竞争性性 以年龄为基础以年龄为基础 与竞争对手进行比较与竞争对手进行比较 市场决定基本工资市场决定基本工资 通过可变及绩效工资进行竞通过可变及绩效工资进行竞争争*战略相似和区别战略相似和区别:对比对比员工员工贡献贡献 只在很高层奖金才跟绩效相只在很高层奖金才跟绩效相关关 绩效评估结果影响到提升，绩效评估结果影响到提升，但很少影响到薪酬但很少影响到薪酬 根据个人、团队及公司绩效根据个人、团队及公司绩效增加工资全部工资增长一定百分增加工资全部工资增长一定百分比比优点优点 不需要高承诺不需要高承诺 更多的可预测性更多的可预测性 灵活性灵活性以人为基础以人为基础 关注长期业绩关注长期业绩 支持基于竞争的绩效的观点支持基于竞争的绩效的观点 基于绩效进行费用调整基于绩效进行费用调整 鼓励黑马（创新）鼓励黑马（创新）关注于短期支付（很快适应关注于短期支付（很快适应市场）市场）缺点缺点 年老员工的工资成本高年老员工的工资成本高 不鼓励员工单个贡献不鼓励员工单个贡献 对于妇女及年轻雇员不利对于妇女及年轻雇员不利 员工有疑惑，较少的职位安员工有疑惑，较少的职位安全性全性 关注于关注于“这能给我带来什么这能给我带来什么？”对长期项目的投资没有回报对长期项目的投资没有回报*战略相似和区别战略相似和区别:对比（续）对比（续）第二节第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略从传统薪酬战略到全面报酬战略战略性薪酬管理和传统薪酬管理的区别战略性薪酬管理和传统薪酬管理的区别战战略性略性传统传统目标目标 吸引、激励和吸引、激励和维维系系优优秀秀员员工；工；实现组织实现组织和个人目和个人目标标的的协调发协调发展展为员为员工管理提供支持；促工管理提供支持；促进进企企业业发发展展薪酬观念薪酬观念 投投资资行行为为成本成本对员工的对员工的认识认识 员员工是工是获获取取竞竞争争优势优势的核心的核心战战略略资资源源员员工是一种工具性工是一种工具性资资源源绩效绩效 长长期期绩绩效效中短期中短期绩绩效效设计依据设计依据企企业业的的战战略目略目标标传统传统的工作等的工作等级级关注重点关注重点关注激励和关注激励和奖奖励，励，强强调贡调贡献、公共献、公共交流的价交流的价值观值观，绩绩效期望和成功；效期望和成功；强强调调分配效果分配效果关注基本制度关注基本制度设计设计和相关技和相关技术术方方法；法；强强调调分配分配过过程程员工的参员工的参与程度与程度认为员认为员工是管理的主体、重工是管理的主体、重视员视员工工参与，充分听取和采参与，充分听取和采纳员纳员工的意工的意见见和建和建议议将将员员工工视为视为被管理者，被排斥于被管理者，被排斥于薪酬体系的薪酬体系的设计过设计过程之外，使其程之外，使其被被动动地接受地接受组织组织的薪酬安排的薪酬安排动态性动态性强强调动态调调动态调整整缺乏缺乏动态调动态调整整全面薪酬的构成：基本薪酬 基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。作的效果。在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。具有战略重要性的工作和技能。全面薪酬的构成：可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。和较为复杂的挑战作出灵活反应。它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。人可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。之间建立起伙伴关系提供了便利。全面薪酬的构成：福利 弹性福利计划。弹性福利计划。福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。追随其他组织。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变薪酬基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。的一种补充，而不是其替代者。受益基准制养老金计划（受益基准制养老金计划（DBDB）可能会被利润分享计划（或可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，缴费基准制的养老金计划，DCDC）所代替。所代替。全面薪酬战略的内涵或特征e 战略性：战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。e 激励性：激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。组织）。e 灵活性：灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。出反应。全面薪酬战略的内涵或特征e 创新性：创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。管理措施。e 沟通性：沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1）改革前经营环境改革前经营环境 大大型型计计算算机机主主机机市市场场的的主主导导者者，利利润润丰丰厚厚，强强调调薪薪酬酬的的内内部部一一致致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策原有薪酬体系的特点原有薪酬体系的特点 （1 1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；次上，而不考虑外部市场的情况；（2 2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括50005000多种职位多种职位和和2424个薪资等级；个薪资等级；（3 3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；（4 4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 2020世世纪纪8080年年代代末末,原原有有的的薪薪酬酬管管理理战战略略已已经经因因缺缺乏乏弹弹性性无无法法适适应应快快速速变变革革的的市市场场需需要要：新新的的薪薪酬酬制制度度强强调调成成本本控控制制（激激励励性性薪薪酬酬）、更更大大的的风风险险承承担担以以及及对对顾顾客客的的更更加加关关注注（产产品品和和服服务务的的市市场场领领袖袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。（1 1）市市场场规规则则。改改变变了了自自己己过过去去实实行行的的那那种种单单一一的的薪薪资资结结构构，对对不不同同的的职职位位族族建建立立不不同同的的薪薪资资结结构构，然然后后分分别别为为他他们们制制定定绩绩效效加加薪预算。薪预算。IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3）（）少数职位（）少数职位+差别评价差别评价+薪资宽带。薪资宽带。IBMIBM放弃了点要素评价放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括司过去的薪资系统中一共包括1010个不同的报酬要素。而新的薪资个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据系统中，只需要根据3 3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入将职位插入1010个薪资宽带当中即可。个薪资宽带当中即可。在美国本土，在美国本土，IBMIBM公司的职位名称数量从公司的职位名称数量从50005000种减少到种减少到12001200种，种，原来的原来的2424个薪资等级让位于现在的个薪资等级让位于现在的1010个薪资宽带。个薪资宽带。IBMIBM正在正在努力使自己变成一个能够努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁平化组织。的扁平化组织。IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.）（）管理者实施管理。（）管理者实施管理。IBMIBM过去的薪资计划将加薪建立在复过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。（4）关注利益相关群体关注利益相关群体。在新的薪酬系统中，只存在三种。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。绩效评价等级。“