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策略实施与管理 李湘蓉 xiangronger 第一章 绪论（1）策略实施的概念与特点策略：是一系列围绕问题解决为中心的认知活动。 (针对某个问题而形成的一种解决方案）策略实施的要素：既定的策略，确定的策略目标，资源手段的限制，通过组织方式 。策略实施：在既定策略指导下，以所拥有的有限资源，通过成功的组织方式，在给定的时间框架内，达到策略设计所期望的目标。策略实施存在的形态：实施目的：商业性 、非商业性；实施规模：大、中、小；实施复杂程度：复杂、简单；实施涉及范围：很多人、个人；实施主体：政府、企业、个人。策略实施的特点：明确的任务和目标；非例行的一次性任务；有时间期限（明确的开始和结束）；有限的资源约束条件；有不确定性。为什么需要对策略实施进行管理：实施可能的问题 可能导致的结果1.模糊的目标 1.无法按时完成2.资源需求估计错误 2.实施策略半路夭折3.成员职责权限不清 3.结果与预期不符4.缺乏沟通 4.耗费资源超出设计5.不精确或滞后的监控6.缺乏应对风险的措施（2）策略实施管理：在策略实施的整个过程中，运用管理手段，对实施活动进行规划、组织和监控，以保证在限定的期限和资源内，达成策略设计所预定的目标。（3）策略实施管理职能：A、规划 指明要取得的各种结果 、目标 制定进度表估计所需资源；B、组织明确团队成员角色领导、协调团队整合各种资源；C、监控 采取监督措施以保证在时间、资源限制框架内取得所希望的结果。（4）策略实施管理内容：A、时间管理：保证实施按时完成。B、资源管理：保证实施在资源约束框架内完成。C、质量管理：保证实施结果满足策略设计要求。D、风险管理：应对实施过程中的不确定性。E、团队管理：创建、协调、监督和激励实施团队。（5）影响策略实施的关键因素 1.影响策略实施的百慕大三角成功的策略实施就是按照策略设计所要求的质量，用现有的资源，按规定期限完成。 质量、期限、资源三者之间关系的重要，平衡这三方面的要求是任何策略实施的重点。2.期限：某策略实施所有活动所经历、持续的时间限制。 期限=要求完成时间-预计开始时间期限设定应该考虑的因素：硬性约束(倒计时）；设计与实施情境的变化（不确定性）；以资源为基础（可行性）；积极而可靠（有效性）。 3.资源：策略实施中凡是可以转化为支持、帮助和优势的，可以利用的一切物质和非物质。 4.质量：反映策略实施结果满足策略设计需要的能力总和。 质量要求涵义：与规划要求的一致性:实施工作的过程和结果满足策略设计规划的要求。适用性：施结果能如它被 设计和规划的那样解决所提出问题或满足需要。新确认策略设计的目的（抓住重点）；第三，了解实施工作现处的环境及目前状况（掌握变化）；第四，寻求可行的其它方法；第五，选择最佳的其他方法；第六，重新修正策略设计和规划。（回到起点） （6）策略实施过程中的不同阶段 策略从产生到结果之间都经历五个阶段：策略设计；策略规划；实施准备；策略执行；实施结束。 策略实施全过程： 实施起步，任务阐述与规划 执行阶段，实现计划实施结束。策略实施各阶段的联系：各阶段工作内容：第二章 策略实施准备（一）策略实施任务界定与工作分解解决策略实施的方向性和框架性的问题1.策略实施任务界定（1）起步情境与策略确认 实施起点确认：诱因（使实施规划时更富有创意，更符合策略实施成果使用者的需要，更准确地判断哪些实施工作该优先考虑，从而使整个策略实施效率更高、成效更大），起步情境（当情境发生了变化，即策略实施的假定条件也发生了变化，则所依赖的策略可能会失去当初所设计的意义），期待成果（通过对期望成果的确定，以便界定策略实施的工作任务和范围，同时，这种界定有益于明确任务目标、成功标准、质量成本以及完成期限）。（2）策略实施目标确定 方向的具体化描述 制定目标的“SMART”原则：具体的，明确的（Specific ）；可测量的（Measurable ）；可达到的（Achievable ）；现实的，结果为主（Result-oriented ）；有时间限制的（ Time-based ）。 策略实施目标描述内容：内容性目标：界定实施工作的主题、内容及工作范围；成果性目标：完工时所需提供的必要成果及质量要求；时间性目标：实施工作期限要求；资源约束性目标：资金、人力等资源约束性要求；其他需求目标：策略设计所要求的其他需求的满足要求。2.策略实施工作分解化整为零，化零为整工作分解结构：把某个策略实施工作分解成以最终成果为导向的工作元素的工具。它定义了整个实施工作范围内的所有工作内容，同时又更加细致地表现出策略实施工作细节。实施工作分解的目的：化整为零，化零为整，理清各工作单元之间的关系，实施过程中职责和权力的分配，精确地对资源和期限进行计划和监控。（1）WBS的三种形式：树形图，缩进表格（提纲 ），气泡图。（2）实施工作分解方法创建WBS的方法百分之百规则（适用于所有WBS所有层级的重要规则）：一个WBS 元素的下一层分解（子层）必须百分之百的表示上一层（父层）元素的工作。创建WBS的三种方法：1.类比法：参考过去或其他机构类似工作之架构。关键因素：经验：工作分解结构的质量和完成这项工作的人对该项工作所处领域的理解和经验高度相关 。模板：提炼和归纳出策略实施工作可以借鉴的通用WBS模板。2.自上而下法：（最常规的创建WBS的方法）它从实施工作的最大单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是不断增加级数，细化工作任务。3.自下而上法：（由具体到整体）让实施团队成员一开始就尽可能地确定与实施工作有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。创建有效WBS的步骤：步骤一：从整个策略实施最终成果开始，创建0 层；步骤二：建立策略实施的可交付成果列表（可以继续往下）；步骤三：对每个子成果进一步分解出完成它的所需活动。（二）组织实施团队，人员：实施成功的关键 1.界定组织环境 （1）界定组织结构类型 优点：职能型结构通常是一种金字塔型层次的结构，专业化分工，部门拥有职权，没有重复的活动。缺点：信息反馈需要一个从下到上，然后从上到下的周期循环，所以他们对需求的反应较慢，与部门之间的协调存在着各种各样的问题。优点：策略实施团队的负责人能够最大限度地控制策略实施所需的资源，信息的传递速度比较快。缺点：在成本方面效率低下。在策略和策略之间的资源共享方面会存在一些问题，不同策略实施工作之间缺乏有效的沟通。优点：可以有效地利用资源（弥补策略导向型的缺点），进一步促进策略实施团队成员之间的沟通。（弥补职能型的缺点）缺点：存在着双层或多重汇报关系，职能部门经理和策略实施经理之间可能出现争权夺利的现象，需要平衡权力。 组织结构对策略实施的影响：策略实施特点组织结构类型职能型矩阵型策略导向型策略实施经理权力很小或没有中等或有限权力很大策略实施团队中全职人员的比例 几乎没有15%95%85% 100%策略实施团队经理的角色 兼职兼职或全职全职策略实施管理行政人员兼职兼职或全职全职2.在不同的组织结构中开展策略实施（三）风险分析 风险：就是在策略实施过程中可能发生的，对实施工作的各项成果有不利影响的情况。 风险的两个要素：损失（对成果的不利影响），不确定性（可能发生的）。风险的性质：客观性、不确定性、不利性、相对性、风险同利益的对称性。风险管理指识别策略实施过程中的潜在风险、评估风险对实施工作的可能影响、以及制定并实施相应的应对措施，以便将不利影响控制在最低程度的过程。关于“风险管理”：风险管理不是要消除所有风险。如果一项损失是确定性的，则不成为一个风险。当然也会出现无法预见的，找不到对策的突发事件。识别风险，将不确定性转变为明确的风险陈述 风险的来源（哪些影响构成了对策略实施的风险）：策略实施风险：A、外部风险：策略实施外部环境变 化带来的风险。 B、组织风险：组织对策略实施带来的风险。 C、管理风险:策略实施过程中管理风险。 D、技术风险：策略实施所采用的技术与工具不成熟或变化所带来的风险。 头脑风暴法，信息收集方法，系统流程图法，风险评估，评估已经识别风险的影响和可能性大小的过程，风险评估分定性评估和定量评估两个阶段 。 风险定性评估方法: 从概念方面或用不很精确的表述，来确定风险出现的可能性，以及对于目标或成果影响的程度。可以给每个风险以高、中、低等级别来进行定级。 风险定性评估步骤: （1）建立风险计算规则（用定性的语言）: 风险概率:VH、H、M、L 、VL风险后果：VH、H、M、L、VL风险运算规则： LL=VL，MM=M，HH=VH，MH=H，ML=L  （2）建立风险影响标准评级表评估一个风险对策略实施主要目标的影响项目目标 非常低 0.05低0.1中0.2高0.4非常高0.8成本不明显的成本增加成本增加小于5%成本增加介于5-10%成本增加介于10-20%成本增加大于20%进度不明显的进度进度拖延小于5%整体进度拖延5-10%整体进度拖延10-20%整体进度拖延20%质量质量等级降低几乎察觉不到只有某些非常苛求的工作受到影响质量的降低需要得到委托者批准质量降低到不能被委托者接受最终结果完全不符合设计要求 (3)概率影响矩阵对具体风险的评估概率/影响 非常低0.05低0.1中0.2高0.4非常高0.80.9 0.09   0.7   0.28 0.5    0.40.30.02    0.1  0.02  （4）风险评估表：风险描述 风险概率风险后果 评估值活动当天下雨 0.5 0.8 0.4食物准备不够 0.3 0.4 0.12停电 0.1 0.8 0.08风险应对措施，减弱风险的影响，减少风险概率，或者两者兼有以最小的成本获得最大的保障。 风险应对策略的几种类型：a、回避风险：通过变更策略 实施，从而消除风险。b、转移风险：将风险全部或部分转移给另一方。c、预防风险：采取预防措施，以减小损失发生的可能性及损失程度 。 d、接受风险：自己非理性或理性地主动承担风险 。（四）策略实施规划1.网络图：整合策略实施所必须的活动之间的逻辑关系。一项策略实施所需的总的时间取决于两个因素：逻辑关系：完成各项任务的逻辑顺序，续时间：每项活动单独完成所需的时间绘制网络图：分析网络图：2.策略实施规划在思想中勾画出所有的行动实施计划书：一份需要经过上级主管批准的正式文件， 用来管理和控制策略实施工作的执行。计划书作用：指导策略实施按计划执行；为实施过程中的质量、资源、进度控制提供基准；对实施过程中的关键性管理审查作出标准；促进策略实施团队成员及利益相关者之间的沟通。实施计划书构成主要内容：1.实施任务界定；2.实施进度计划；3.实施资源计划；4.风险管理计划实施进度计划：按照时间逻辑顺序将所有活动排成序列 。3.实施资源计划：为策略实施资源的供应和分配提供蓝图 。资源包括：1.人力：人力资源；2.财力：预算成本；3.物力：物资、设备、工具。第三章 策略实施过程管理（一）实施的进度控制保证策略实施按时完成 进度控制内容：以实施规划中的进度计划为基准，对实施工作的时间进度进行监控管理，以确保策略实施任务能在计划的时间内完成。1、建立进度追踪系统实施工作的变更信息：由策略实施团队引发 ；策略设计者或委托者引发；由最初制定计划时忽略了一些活动；不可预见事件的发生。2.更新进度计划，将实际进程以及变更信息纳入网络计划图,重新计算并预测完成时间。3.进度控制，分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施，确定应采取哪种具体的纠正措施，修改计划，将纠正措施列入计划，重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。 步骤：a、分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；b、确定应采取哪种具体的纠正措施；c、修改计划，将纠正措施列入计划；d、重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。 分析进度：应该包括识别关键路径和任何有负时差的活动路径，以及那些与以前进度计划相比偏离预订进度的路径。 具体纠正措施：在计划范围内重新平衡资源；投入更多的资源以加快活动进度；改变策略；缩小活动范围或降低活动要求；通过改进方法或技术提高工作效率。（二）实施的资源控制防止有限资源耗费超出既定预算。 实施资源控制：在策略实施过程中，定期、及时地分析有限资源的耗费和绩效，尽早地发现偏差和无效率，以便在情况恶化之前能够采取纠正措施，以保证实施工作在资源预算内完成。1、建立资源审批程序：为特定策略实施所需的各种有限资源预先建立一套审批程序，指定报批人、审查人、批准人，以及他们各自的权限和职责。 目的：可以向各项活动的责任人明确资源预算的约束范围；可以预防人们在未经事先批准的情况下超出既定的预算。2、建立资源追踪系统收集费用成本耗费资料：通常是从购买申请、订单、卖主账单、及支出支票中获得消耗数据的。根据工作分解结构系统建立会计结构表，以便能将支出的每项实际成本分摊到各项活动中。3、实际耗费、绩效与计划比较 确定工作绩效的价值，挣值（EV）:即实际工作绩效挣得的价值。EV =每项活动完工比例 × 该项工作的总预算成本成本绩效分析：利用下列4个指标分析实施工作的成本绩效：总预算成本，累计预算成本，累计实际支出，累计挣值。（通过这四个指标，可以确定实施工作的资源耗费是否在预算之内进行；工作绩效是否与实际成本保持一致。）成本绩效分析指标：费用绩效指数（CPI）：衡量正在进行的实施工作的成本效率。CPI=累计挣值 /累计实际成本 (例CPI= 54000/68000=0.79，这一指标表明，每实际支出1元钱，只实现了0.79元的价值),所以在实施过程中，应重点关注CPI的走势，当CPI在1.0以下或逐渐变小时，就应该采取纠正措施。费用偏差（CV）:衡量累计挣值与累计实际成本之差。CV=累计挣值累计实际成本.CPI与CV的关系：两个指标都表明挣值与实际成本之间的差异；描述角度不一样：一个是以比率表示，一个是以货币表示。4、采取可能的纠偏措施1）是否需要采取纠偏措施？预测完工成本（FCAC）：在分析整个实施工作的实际成本绩效的基础上，预测整个实施工作或活动完成的总成本。通过预测完工成本，可以确定预测成本超支或节约数额，而后判断是否需要采取纠偏措施。预测完工成本= 总预算成本 /费用绩效指数；预测完工成本=累计实际成本 +（总预算成本累计挣值）2)确定哪项活动需要采取纠正措施。关注那些CV为负的活动，以减少成本或提高工作效率。CV负值越大的活动应予以越高采取纠正措施的优先权。集中采取纠正措施来降低两类活动的成本：近期就要进行的活动；具有较大的估计成本的活动。3)具体纠偏措施：减少耗费成本（采取符合规范而成本较低的原材料，减少工作范围或要求）；提高工作效率（安排经验更加丰富的成员协助工作，通过改进技术或方法）（三）实施质量控制保证实施结果符合策略设计及需要要求 ISO对质量的定义：反映实体（产品，过程或活动等）满足明确的或隐含的需要的能力特性总和。 质量：反映策略实施结果满足策略设计需要的能力总和。质量要求涵义：与规划要求的一致性:实施工作的过程和结果满足策略设计规划的要求。适用性:实施结果能如它被 设计和规划的那样解决所提出问题或满足需要。策略实施质量管理三步骤：质量计划编制：确定适合于特定策略的质量目标 、标准和如何达到目标的过程。质量保证：在执行质量计划的实施过程中，经常性地对整个质量计划的执行情况所进行的评估、检查和、与改进等工作。质量控制：对策略实施质量的监督和管理，监控质量情况，并采取纠正不良质量 措施的过程。质量控制的常见工具：排列图、因果图、控制图、散布图、直方图、分层法、调查表。（四）实施风险控制最小化不利情况对目标实现的影响 风险管理是个持续的过程，制定风险管理规则、明确风险管理岗位与职责，是做好风险管理的基本保障。在实施过程中，不断丰富风险数据库、更新风险识别检查列表、更新风险管理计划，以及注重风险管理经验的积累和总结更是风险管理水平提高的重要动力源泉。 风险控制的依据：风险管理计划，实际发生的风险事件，随时进行的风险识别结果。风险控制手段：风险管理计划中的应对措施，根据实际情况确定的权变措施。风险监测时刻监督风险的发展与变化情况 风险监测：建立在实施风险的阶段性、渐进性和可控性基础上的一种管理工作。通过对实施风险的识别和分析，以及对风险信息的收集，就可以采取正确的应对措施，从而实现对实施风险的有效控制。风险监视包括两个层面的工作：一是跟踪已识别风险的发展变化情况 ；二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划。 风险监控的技术和方法 1）建立风险监控体系：包括风险监控的方针、风险控制的程序、风险责任制度、风险信息报告制度、风险预警制度、风险监控的沟通程序等。2）风险审核:确定实施风险监控活动和有关结果是否符合风险管理计划的安排，以及这些安排是否有效地实施并适合于达到预定目标的、有系统的检查。风险审核是开展风险监控的有效手段，也是作为改进风险监控活动的一种有效机制。3）附加风险应对计划：如果出现了一种风险，而风险应对计划中又没有预计到这种风险，或者该风险对目标的影响比预期的大，那么原计划的应对措施可能就不是很适当。为了控制风险，有必要编制附加风险应对计划。3、风险监控的输出结果4、风险控制1）风险应对计划的执行2）风险应对计划的更新第四章 策略实施与执行力（一）什么是执行力 “执行”的关键含义：执行是一种纪律，是战略不可分割的一环；执行是领导人首要的工作；执行必须成为组织文化的核心成分。 执行的核心：人员流程；战略流程；运营流程。 执行力就是完成执行的能力和手段。（二）执行力的核心流程：人员流程（用正确的人）；战略流程（做正确的事）；运营流程（把事做正确）。三个流程的顺序是:人员战略运营。人员流程发挥作用的关键要素：要素一，将人员流程与战略和运营流程结合起来；要素二，为公司提供完善的领导层培养渠道；要素三，如何处理那些表现不佳的人；要素四，将人力资源管理与实际效益结合在起。有效执行战略流程的七个步骤：量化愿景；用口号传达战略；规划结果；规划你不做的事；开放战略；状态与进度自动化管理；建立执行与战略之间的良性循环。（三）影响执行力的关键因素：心态、流程、角色、工具。心态要素：态度（职业化精神）；激情（发自内心的主动行为）；信念（相对恒久的主动）。态度影响执行的要素：顺应目标，认同方式，内化规则。执行者的角色扮演：最高、中层、基层管理者，最高、中层、现场执行者。（四）提升组织和个人执行力 提高组织执行力的途径：构建组织执行框架；组织有执行力的管理团队；制定执行流程；建立管理机制；寻找执行工具；塑造执行文化；对执行效果进行评估有执行力的人的9个特点：积极主动；注重细节；责任心，诚信；分析判断力；学习兴趣及能力；对工作的投入；有韧性；团队精神；求胜欲望。第五章 策略实施与团队管理(一)团队行为与管理1.建设有效的实施团队2.管理团队冲突实施团队的发展成长的阶段：形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段。有效的策略实施团队的特点：对策略实施目标的清晰理解；对每位成员的角色和职责的明确期望；目标导向；高度的合作互助；高度信任。团队有效工作的障碍：目标不明确；角色和职责不明确；策略实施的结构不健全；缺乏工作投入；缺乏沟通；领导不力；团队成员的流动；不良行为。冲突来源：工作内容；资源分配；进度计划；成本；先后次序；组织问题；个体差异。管理冲突：回避或撤退；竞争或逼迫；调停或消除；妥协；合作、正视和解决问题。(二）策略实施绩效管理 绩效=结果+过程+潜力 绩效就是工作者完成工作的成绩和效果。 策略实施绩效管理：是实施团队领导人试图使每一个成员的工作结果都符合策略实施的目标的一系列的管理活动。 绩效管理活动的作用：首先管理者要把绩效管理看作是与成员沟通，使成员了解团队希望他们做什么的一个机会。绩效考评对成员来说也很重要，因为成员需要有人告诉他们，他们到底干得如何。绩效考评还可以被用来激励和指导成员进行目的性更强的个人技能和能力的开发活动。绩效考评的另一个目的是生成支持某些行政管理决策的信息。这些决策包括：晋升、调动、薪酬调整等。 绩效管理活动的过程：计划分解工作目标，确定绩效评价标准。（沟通：管理者与员工就以上内容达成共识。）考核根据绩效标准，评价员工的工作绩效。反馈主管与员工进行沟通，指出需要改进的地方（技能、态度、能力等方面），鼓励、加强优秀的表现。奖惩根据员工的绩效施行奖惩（加薪、升职、表扬；减薪、降职、解约）。（三）团队沟通管理 团队有效沟通：团队领导者的责任；团队成员提高沟通的心理水平；正确地使用语言文字；学会有效的倾听；缩短信息传递链拓宽沟通渠道保证信息的双向沟通 实施团队沟通方式：人员沟通；有效聆听；会议；讲演；报告；文件及变更控制。第六章 策略实施管理新思维（一）时间管理 有效时间管理系统的五个步骤：1.明确你的价值观；2.确定你的目标；3.对你的目标按优先级排序；4.明确你的任务；5.对任务按优先级排序。 价值观是我们想和做的基本原则，是进行时间管理的最基本因素。不同的价值标准，是形成个人特性的基础，也是我们进行时间管理的基础。 时间管理程序：1.从时间管理树开始，进行整体规划；2.明确当前所处阶段目标，进行阶段规划；3.具体阶段时间表的制定（原则）（二）平衡计分卡 (BSC) 平衡计分卡的作用：战略执行工具；绩效衡量工具；沟通工具；一套记录工具。 战略是平衡计分卡的出发点，而财务目标和指标是平衡计分卡的归宿，更是平衡计分卡的焦点所在。 平衡计分卡的五个要点：1.战略被转化为具有因果关系的四个层面;2.每个层面下的结构化模式;3.业绩衡量指标随战略动态变化;4.指标体系层层分解;5.指标体系之间的平衡关系. 平衡计分卡的四个层面: 财务(资本报酬率,现金流,项目赢利性,业绩可靠性);客户(竞争性的价格,无争吵的关系,表现优异的专业人员,创新);学习和发展(持续的改进,产品和服务创新,得到授权的员工); 内部流程(塑造顾客需要,质量服务,安全/损失控制,良好的项目管理). 每个层面下化战略为行动的结构化模式: 战略目标行动方案评价指标目标值预算 战略行动