第五章 运营管理.doc

第一章 运营管理第一节 集团运营标准1.战略需求各地区公司应严格遵守、深入理解集团“高周转、成本领先、职业化、强管控”的理念。在项目运营速度、成本领先及高品质项目打造上争创地产集团标杆。既有很强的项目运营能力，又要做大做强城市、区域的战略思维及实现战略目标的执行能力。2.开工、开盘、项目分期的要求住宅及销售型商业项目，拿地到动工不超过4-6个月；动工以基础（如桩基）开始施工为准。拿地到开盘时间根据地下室层数等工程条件的不同及各地区预售政策的不同，不超过6-8个月，各地区、不同项目可略有不同，但在开发速度上应处于当地领先水平。在项目启动会时须确定项目整体分期，普通住宅10万平方米以下的原则上不予分期，10万至20万平方米的可分二期，20万平方米以上的每期不少于10万平方米；别墅或高档住宅（当地市场均价1.5倍以上），原则上每期不少于5万平方米，其他业态须依据开发期限及有关要求进行合理分期。分期后，项目整体开发节奏不得脱节，确保公司销售额持续稳定增长。3.工程关键节点要求项目可行性研究报告中应明确开工及预售时间节点，在项目启动会前须确定完整的关键节点完成预定时间，并严格执行。4.销售指标要求当年销售率（签约率/可推售货值）不低于60%，项目竣工备案时销售率不低于90%，开始入住时销售率不低于95%。特殊项目需调整的，须经地产总部审批。5.财务指标要求销售随后利润率应在10%以上，最低不得低于8%。项目的IRR应在15%以上，应将IRR指标作为衡量经营业绩的最核心指标。财务成本计算原则以集团规定为准。融资放款规模一般在项目总投资的35%以上，时间要求为取得四证两个月内。不同宏观环境、不同项目可根据实际情况调整。6.管理指标要求项目整体营销费用占销售额的比例控制在2%以内，管理费用（含开发间接费用）占销售额的比例控制在2%以内，地区公司应精简高效，缩减不必要开支。提高人均能效，原则上销售间隔较低地区人均销售额不低于1500万元，销售价格较高的地区人均销售额不低于3000万元，应在本地区达到行业标杆水平。推行高品质战略，提升客户满意度，各公司一次性收房率不低于95%。7.成长性要求公司须做好岁那年经营计划，销售额、营业额应保持逐年增长，杜绝重大经营指标大起大落的情况。3年经营计划每年修订一次，随同全年预算一同上报。8.关于合作股东尊重各股东利益，实现股东价值最大化。各股东在合作前，应事先了解清楚各项管理原则、制度并签订合作协议。第二节 ERP及OA管理已实施明源ERP、OA的地区，系统数据录入务必及时、准确、完整。按照规定必须通过ERP及OA的审批均须通过ERP及OA实现。应经过ERP及OA审批而未完成审批的，均不得加盖公司印章及支付相应款项。信息化的实现程度作为考核的重要指标，也是实现制度化管理、阳光决策的重要手段。第三节 报表管理 公司每月5日前必须完成管理月报的提报，提交董事会审阅。成本月报、营销月报、财务月报或其他各类专业报表严格按要求提报。第四节 会议管理 每年将定期或不定期召开如下会议：1.半年度经营计划会围绕全面预算，对年初制定的各项经营指标完成情况进行半年度总结。年度经营计划会总结一年的经营业绩完成情况，发布业绩考评结果，布置下一年经营计划，汇报年度全面预算，签署业绩合同。2.投资论证会投资论证会所确定的开发策略、目标及计划应作为编制项目启动会汇报文件及编制年度预算的参考依据。3.项目启动会在拿地后2个月内，对新项目的开发策略、开发计划、财务目标等进行决策，会议决议作为项目开发的纲领性文件，也作为编制全面预算的依据，由项目所属公司发起，4.规划方案论证会项目报规前，对项目方案进行内部研讨、确认，形成方案论证决议。5.项目月度或不定期经营会根据需要对项目开发过程中的一些问题进行专题研讨。6.其他各类专业会议营销研讨会、成本研讨会、人事研讨会、财务研讨会及各类制度发布会等，相关专业人员参加。第二章 人力资源管理第一节 审批的事项汇总1.组织架构、人员编制、人力成本预算的确定及调整。2.薪酬方案、福利方案的确定及调整。3.员工年度薪酬调整方案。4.公司董事长、总经理、财务负责人、成本负责人的招聘、调动、任免、调薪、奖惩、解聘。5.公司部门负责人及以上级别员工、公司下属项目公司负责人的录用。6.公司考核收入的发放方案。7.公司部门负责人及以上级别员工出任各类社会名誉职务。8.各类突破制度的事项。第二节 组织架构及人员编制1.原则：精简高效、优化人员配置。降低经营成本，提高组织绩效；力求提高人均销售额、人均利润等能效指标。2.组织架构：1） 单项目公司 开发单一项目并直接向地产总部汇报的公司，期组织架构建议如下图：（工程技术部）总经理财务部成本部营销部工程部设计部前期部人事行政部架构图中工程部、设计部、前期部，可根据项目实际情况进行阶段性的合并。2） 多项目公司 同时管理多个项目的区域公司、城市公司、其组织架构建议如图：总经理财务部成本部营销部前期部工程部设计部人事行政部分管副总或助力总项目A项目B项目C多项目公司下属个项目人员配置根据施工面积及项目进展情况确定，工程部根据项目情况酌情设置。新成立地区公司架构及编制应参照指引文件制定，并于总经理到岗之日30个工作日内提交人员编制计划由地产总部审批。详见地产集团人员编制管理办法。第三节 人事管理权限各类人事管理权限见第一节审批事项汇总。第四节 晋升、降职、调动等各类人事变动1.员工的晋升、降职、调动应按照内部程序，由直接上级或更高级别人员发起，并按权限逐级审批。人事调整应有明确的依据：陆年度或季度考核情况、岗位职能变化、系统内调动、架构调整、其他正面或负面事件引起的调整。2.年度考核不合格人员，次年不得晋升及加薪。第五节 薪酬及福利管理1.薪酬管理1） 薪酬预算 公司应于每年12月提交次年薪酬预算，定薪原则2） 薪酬拆分薪酬须按照税前金额进行约定。基础员工实行月薪制，考核部分一般为0-3个月的月薪，与季度考核、年度考核挂钩；经理以上级别员工实行年薪制，日常发放部分与考核部分按照一定比例进行拆分，与季度考核、年终考核挂钩；拆分比例应提交地产总部审批。考核部分的收入根据考核基数及考核系数计算确定。第六节 公司董事长、总经理考核收入由董事会根据考核情况确定。第七节 薪酬调整员工薪酬调整方案应于每年3月、9月报审批，审批通过后次月开始执行；因职务变动等带来的薪酬变化，次月执行；因考核不合格、违纪等各类情况带来的职位调整、降薪，自处理之日起执行。1、 福利管理1） 社保及公积金、通讯费、交通补贴、工作餐、宿舍标准等由各地区在制度规定范围内自行制定，报地产总部审批。2） 传统节日福利端午节、中秋节等200元；春节1000元。3） 其他福利生日礼券100元；结婚礼金1000元；生育礼金1000元；直系亲属伤葬慰问金1001元。2、 详见集团薪酬福利管理制度。第八节 绩效考核管理1、 对各公司的考核主要为年度考核。根据业绩合同所述内容，选取年度考核指标对地区公司进行考核，考核成绩与收入挂钩。2、 公司应根据业绩合同分解内部各部门业绩指标、通过内部考核推动地区公司整体业绩的达成，并将考核结果作为各地区公司员工绩效收入发放、薪酬及职务调整的重要依据。第七节 考勤及休假管理1、 应严格进行内部考勤管理，加强纪律约束。2、 节假日管理根据国家规定执行，地区公司应根据自身情况安排值班，未安排值班导致公司损失的，地区公司总经理应承担主要责任。3、 年休假管理根据国家规定执行。员工在次年3月前未休上年度假的，年假自动取消，因公司工作安排无法批准员工休年假的，公司应按国家规定给予补贴。第八节 劳动关系管理董事长（全职）、总经理、财务负责人、成本负责人、管理培训生与地产总部签订劳动合同。以上人员所在地区公司与地产总部签订人员借用合同。第九节 人事档案管理公司应按规定建全员工人事档案，并将部门负责人及以上级别的人事档案提交地产总部备案。第七章 行政管理第一节 基本规定 公司行政管理应遵循的原则：规范、细致、节约。第二节 印章管理1、 公司只允许刻制公章、法人章、财务章、发票专用章，不论何种印章均应按照公司相关规定严格保管和使用。2、 各类印章应配置双锁印章盒，存放于保险柜中，并定2名印章管理员进行管理，用印时两人须同时在场开启印章盒。3、 印章管理员于每次用印时应检查用印事项是否按公司规定完成各项审批程序，如不符合程序应立即退回经办人。4、 公司应确保一章一登记簿，管理员应严格进行用印台账登记并妥善保管台账。5、 公司总经理为印章管理的第一责任人，公司与总经理、签订印章管理责任书，公司与印章管理人签订印章管理责任书、印章保管责任书。6、 印章外带须经地区公司总经理审批，并与外带人员签订外带责任书。7、 详见地产集团印章使用管理制度实施细则及集团印章使用管理制度。第三节 公文管理1、 红头文件统一由人事行政中心收发、审核、用印、归档。2、 公司应指定专人进行公文收发，收发文管理人员收到文件后应及时通知到相关人员。地区公司应和收发文管理人员签订保密协议，做好保密工作。第四节 车辆管理1、 车辆配置应遵守公司固定资产配置要求。2、 人事行政部门应加强车辆管理，建立使用台账，严禁公车私用。第五节 各类资产管理1、 公司人事行政部应做好办公用品的预算、采购、保管、领用登记、维修。倡导节约办公、物尽其用，杜绝铺张浪费。2、 各类资产应集中采购，控制成本；属于大宗或贵重物品采购应有成本部共同参与。3、 固定资产管理1） 车辆配置 车辆购买前须报地产总部审批。原则上，地区公司只配置轿车（如：奥迪A6）、商务车（如：普通别克商务车）各1辆。笔记本电脑配置 出差频繁的人员可申请配置笔记本电脑，由部门负责人审核公司总经理审批。已配置笔记本电脑的人员不再同时配置台式电脑。笔记本电脑的配置金额原则上不超过5000元，特殊情况下可适当放宽。第六节 差旅费及业务招待费管理1、 地区公司制定的差旅费标准应报地产总部备案。应尽量节俭，杜绝铺张浪费。2、 业务招待费应进行事前审批，由地区公司总经理严格审核控制，总经理签字的审批单再报销时连同消费水单交财务审核，并由财务进行单独保管，经审计后安排销毁。第八章 财务管理第一节 财务人员管理1、 公司财务人员编制确定及调整须报审批。2、 公司财务负责人的招聘、调动、任免、调薪、奖惩、解聘，由报董事会审批。第二节 须财务审批事项1、 公司设立、变更、注销、股权结构变更、注册资本变更等审批。2、 年度财务预算编制及调整。3、 月度资金计划及调整。4、 重大重要资金支出（工程类、税收类、贷款类大于等于200万，其他类大于等于20万元）。5、 所有工程结算尾款。6、 资金调动审批（含向小股东支付资金）。7、 不符合相关制度的特殊事项资金支出。8、 计划外资金支出。9、 所得税汇算清缴方案。10、 土地增值税清爽方案。11、 非正常缴纳的税金（如税务检查等）。12、 延期或提前缴纳税金。13、 税务稽查事项报备、结果审批。14、 融资方案报批。15、 按揭协议。16、 银行开、销户审批。17、 财务金蝶系统权限分配。18、 其他备案事项(见权债体系表)。19、 详见财务管理制度、资金管理制度、资金调拨管理制度。第三节 财务工作规范1、 地产总部统一会计核算方法，统一会计科目设置，统一会计报告格式，各地区公司遵照执行。2、 根据收入核算指引收到的销售房款必须通过“预收房款”进行核算，交房时结转至“交房转出”。收入结转时从结转收入结转至营业收入。3、 根据成本核算指引合理确定成本核算对象；开发成本的账务处理过程中，必须使用99结转法，支付该成本费用时，借记应付账款（），结转成本时，贷记应付账款（）。4、 销售收款管理1） 所有收款（含代收款）的标准、金额，须于收款前经销售部、此阿武部审批确认。2） 销售收款的形式以非现金形式为主，确需收取现金时，现金收取人与发票开立及保管人不能为同一人。如现场收费员只有一人的，须由案场经理签字和确认日期。现金收取后，须当日送存银行。3） 销售收款人员需每日编制当日收款明细表，经款项收取人、票据开立人共同签字后，交财务核算人员。4） 交款方与购房者不一致时，需提供“弃权声明书”、“付款委托书”及交款方身份证明，并注明：自愿为购房者支付购房款、详细房号、支付金额以及“由此产生的经济、法律纠纷与出售方无关”字样等。5） 详见财务管理制度里的10.房屋销售收款管理。5、 销售合同签订及收款必须及时准确的填写销售台账。6、 成本类合同签订及支付款项必须及时准确的填写成本台账。第四节 资金管理1、 资金计划管理1）、各地区公司应于每月3日前上报当月月度资金计划，月度资金计划未审批下发前原则上不得支付任何工程款项。3）、报送如下资料：年报：次年度资金计划表（与年度预算一并上报）。月报：资金计划及管理月报（每月3日前）、理财情况表（每月3日前）。周报：银行存款余额明细表（每周五）、资金收支情况表（每月通知上报日期）。2、 现金及银行账户资料管理1） 一般公司库存现金限额不得超过5万元，超过库存限额的现金应当及时存入开户银行。2）、现金支付范围遵守资金管理制度规定。3、资金筹集管理1）、公司董事长、总经理室本公司资金筹集及管理的第一责任人，融资业绩作为公司董事长、总经理和财务负责人的重要考核指标。公司未经董事会特别批准同意，一律不得对外提供担保。第五节 预算管理1、 预算的业绩指标由董事会根据战略目标和实际经营情况确定并下发，公司遵照执行。2、 公司总经理为本公司预算管理第一责任人，各财务负责人为编制预算的牵头人。3、 预算内容一经董事会审批，具有严肃性，将作为公司业绩考核的依据。未经审批，各经营指标不得随意调整。第九章 成本管理地产的成本管理目标是实现高周转的同时做到成本领先，以全过程成本管理为原则，将整个开发链条上各个环节的阶段性成果管理作为重要管理手段，结合标准化建设、集中采购、招标过程巡视、成本工作月报、定期检查等管理工具，实现成本领先的目标。信息化管理也是地产重要的管理工具。我们在“多项目+异地”管理的背景下引入ERP、OA管理系统，旨在加强信息传递的速度，最大程度的减少因信息沟通不畅带来的管理风险。第一节 目标成本管理1. 地产成本控制的宗旨是事前控制，因此各项目从买地开始应做目标成本预测，并在项目开发过程中不断反馈、调整，为财务部预测经济指标提供依据。2. 目标成本编织方法：根据产品标准以及经验数据测算目标陈本及项目利润率，并用经过审批的目标成本控制产品标准，进而控制成本投入的总量，确保项目利润指标的实现。目标成本编制使用下发的统一模板，方案阶段和初步设计阶段的目标成本以估算为主，施工图阶段和修改版的目标成本的几个主要控制指标以图面实际测量为主。3. 目标成本编制涉及公司的多个部门，其中成本部门负责建安部分、公共设施配套费、基础设施配套费、前后期工程费估算；设计部负责前后期工程费中的设计费估算；营销部、行政部负责营销费用、管理费用估算；财务部负责土地成本、税费的估算；行政部、财务部负责开发间接费估算。4. 目标成本的审核、审批权限：目标成本分为方案阶段、初步设计阶段、施工图阶段、修改版。其中方案阶段和初步设计阶段由总经理、董事长审批，该阶段目标成本为执行的指标。5. 目标成本的定稿：方案和扩初阶段目标成本必须在各阶段设计成果完成后15个工作日完成定稿。施工图阶段目标成本必须在施工图设计完成后45个工作日内完成定稿，否则将影响年底业绩考核评分。6. 施工图阶段目标成本必须以扩初阶段目标成本为蓝本进行编制，所有的调整必须说明原因。7. 施工图预算审批后应在三个工作日内在ERP成本系统的动态成本表中反映，此规定为检查考核指标科目。第二节 预算及付款管理1. 对于使用定额计价或费率计价的分项工程，公司必须在第一稿正式施工图完成后的40个工作日以内完成预算核对i，确认预算金额并替代暂定合同金额。第一稿施工图以后发出的设计变更全部按变更签证管理流程处理。公司各部门必须完整保存各阶段图纸资料，尤其是第一稿正式施工图，以便结算谈判时查询。2. 所有付款分两大类，第一类是费用报销，走费用报销审批流程。第二类是合同付款，该类付款必须根据合同的规定，填写付款证明书，经各相关部门会签。不得有超越合同条款的付款行为，不允许出现先付款后签合同的行为。3. 公司在编制请款报告时必须核实该分项工程的合同签署前的审批流程是否完备，合同是否已经正式签署完毕。如果这些工作存在瑕疵应立即停止请款，待整改完成后再请款。这项工作列入检查考核的科目，影响个人和团队的年终业绩考核评分。4. 公司财务部在接到请款报告后应核对合同审批流程和是否正式签署完毕，如果这些工作存在瑕疵，财务部有权拒绝付款，要求部门整改，。5. 地区公司应组织编制3个月滚动付款计划，并以此指导地区公司的资金准备。第三节 招标管理1. 建安类单个合同金额超过100万元的分项工程为重大分项工程。合同金额超过20万元并小于100万元的分项工程为一般分项工程。合同金额小于20万元为零星分项工程。2. 非建安类（物资采购/设计/营销/服务/资讯类）单个合同金额超过20万元的分项工程为重大分项工程。合同金额小于20万元并大于5万元的为一般分项工程。合同金额小于5万元的为零星分项工程。3. 招标工作分为以下阶段：招标公告、资格预审、招标文件编制、发标、回标、询标、定标、发出中标通知书、合同签署。上述各阶段必须输出合格的阶段性成果，按要求报相关部门审核。在合同签署审批完成前，公司不得正式盖章/签署合同，否则视为重大违规行为，公司董事长/总经理对此负有重大责任。4. 招标过程中的阶段性成果在地区公司的最高审核/审批人为地区公司董事长，或董事长授权的总经理。5. 除零星分项工程以外，地区公司应提前将招标信息公布在地产总部网站和其他公共媒体，邀请合格的投标单位参与投标，以保持招标活动的竞争性。此项工作由地区公司成本总监负责监督落实，并规定为成本检查考核项目，影响个人和团队年终业绩考核评分。6. 除零星分项工程以外，公司必须对投标单位做资格预审，尤其对没有合作记录的投标单位必须进行详细的资格预审7. 标准招标文件由：邀请信、投标须知、合同清样、工料规范、图纸、工程量计算规则、工程量清单组成。除零星工程以外，招标文件必须经过招标委员会的会签8. 定标决议必须是地区公司招标委员会作出，重大分项工程定标决议必须报相关部门备案，一般分项工程定标决议经地区公司招标委员会会签后发出中标通知书。9. 如果推荐的投标单位未中标，地区公司应发文通知，说明定标理由。10. 分包单位进场必须持有中标通知书，合同签署必须在中标通知书发出后的30个工作日内完成，且合同条款不得突破招标文件和往来文件约定的范围。一般分项工程合同文件正式签署必须经过地区公司相关部门会签及总经理审批，重大分项工程合同文件必须报相关部门审核11. 公章专管员在盖章前必须核对用印单所述的合同名称和需盖章的合同是否一致，董事长（或获得授权的总经理）是否签证同意。如果发现上述内容有瑕疵，公章专管员应拒绝盖章并报告董事长，否则视为公章专管员的重大失职。12. 详见地产总部成本管理制度、分项工程招标工作指引。第四节 变更签证管理1. 每个变更签证须经过事前评估、工程指令单签发、分包报价、多部门联合验收四个阶段。2. 工程指令必须经过合同约定的签发人签署，方为有效。3. 分包单位必须在收到工程指令单后的7个工作日内提交费用增加的报价书。超过时限视同放弃费用增加索赔。4. 变更签证对应的项目在完工后必须经过业主单位的对方联合验收，各部门会签确认。5. 变更签证的管理必须“一单一价，一月一清”，并及时在动态成本统计中反映。6. 以上要求，需在和乙方签订的工程合同中予以体现。7. 变更签证的发生必须及时在ERP系统中的动态成本数据中反映。8. 变更签证的审批流程的完整性和动态成本数据更新的准确性、及时性作为重要考核科目，在成本检查中重点检查。第五节 结算管理1. 建安类重大分项工程的结算必须由经过指定或认可的第三方审计单位进行结算审计。2. 结算结果就是施工图预算加变更签证结算，所以一般情况下要求分包单位在分项工程竣工后6个月以内提交正式结算报告，由认可的第三方审计单位进行结算审计。3. 在结算协议书签署完毕后方可进行尾款清算。尾款的计算必须与财务部核对，尾款必须是将所有已付工程款、预付款、罚款、保修金、水电费等费用全部扣除后的金额。在得到正式审批意见前，公司不得支付尾款。4. 审计公司酬金由甲方支付的基本审计费用和乙方承担的追加费用组成。关于审计工作的规定必须体现在合同条款中，与乙方事先约定。详见工作指引5审计工作合同条款模板。第六节 合格供应商库公司以规范的流程建立合格供应商的筛选、评定制度，并以制度规定完成数据库的更新，通过积累提高招标质量，减少重复工作量。第十章 营销管理第一节 项目拓展及投资管理1. 所有新项目可行性研究报告均须报董事会审批。2. 详见地产项目投资论证及决策制度。第二节 销售预算管理1. 项目可行性研究报告中需明确项目各年度销售目标；作为编制项目年度销售预算的依据。2. 公司各项目应将年度销售预算分解到每月，并根据累计完成情况每月更新，项目具体情况及上报的月度销售预算，下发当月的销售指标。此销售指标将作为公司各项目营销部的考核依据。第三节 营销方案1.项目营销方案是整个项目营销的纲领性文件。2.在获取项目后须根据开发目标及项目定位制定初步营销思路，并在项目启动会上进行汇报。3.最晚在项目开盘前3个月，各项目须制定详细的可执行的项目开盘前营销方案，每年12月份，各项目须制定下一年度的营销方案并上报。第五节 销售方案及定价报告1. 销售方案包括：价格制定、目标成交低价、折扣体系、销售时间、推出房源数量及组合、销售方式、付款方式等。2. 定价方案：各项目最晚在开盘前7天形成完整的项目定价及销控方案报审批，并严格按照审批后的价格和折扣方案进行销售。3. 项目销售过程中突破底价或对底价进行调整，需上报审批，。4. 项目分期开发，分批次销售，每期、每批次均需按照上述规定执行。5. 原则上同类型产品，前一批次销售80%以上，方可销售下一批次。第六节 样板示范区（含售楼处、样板间）管理1. 样板示范区为客户体验的核心环节，新项目（含分期开发中的每期）要求样板示范区规划方案需上报审批。第七节 项目营销管理1. 认筹、认购、签约、回款、退房、换房、更名、特批折扣、员工购房等均须按照总部下发的各项制度及流程执行。2. ERP销售系统上线的地区公司，均须按照下发的制度和要求，严格、规范操作ERP销售系统。3. 详见地产营销管理纲要、地产增减权益人制度、地产员工购房管理制度、地产签约及回款制度等。第八节 营销费用管理1. 每年在编制项目年度预算的时候须编制详细的项目营销费用预算，作为年度全面预算的一部分报地产总部审批后执行。超出年度预算的，需上报审批。2. 原则上各项目的累积 费用比例不高于销售额的1.5%-2%（特殊项目除外），根据情况各年度可适度调整。3. 第十一章 技术研发管理第一节 须确认的设计成果及设计阶段1. 以下设计阶段成果需要公司整理材料，确认后，方可完成本阶段工作，或进入下一阶段工作：1） 项目设计计划。2） 各期详细规划方案。3）、平面单体及户型方案。4）单体立面方案。5）、景观概念设计。6）、示范区综合控制方案。7）、精装修方案（会所、样板间、精装房）。8）、产品标准（建筑、景观、装修、机电）。2、具体操作要求及办法参见地产设计决策及评审制度。第三节 须总经理确认的设计成果及设计阶段1、 以下设计阶段成果需要公司总经理评审确认后，方可完成本阶段工作，或进入下一阶段工作1） 概念设计任务书。2） 方案设计任务书。3） 户型配比及指标。4） 立面材料分色图。5） 景观分期方案。6） 生态类技术方案。7） 灯光、职能化等专业设计方案。8） 外墙材料、门窗材料、栏杆百叶、幕墙系统的材料确认。9） 销售用沙盘模型、效果图、总平面图。第四节 设计单位的选择设计单位的选择在进行考察后，报公司总经理批准后方可确定。设计任务包括：1） 项目总体规划设计任务。2） 项目建筑设计任务。3） 超过2万平米的景观设计任务。4） 展示区景观设计任务。5） 会所精装修设计任务。6） 大面积交付的精装修设计任务。第五节 设计合同1、 设计合同中的设计费部分需符合地产设计单位选择评审指引中对设计费的要求。2、 设计合同需总经理确认后，方可签订。重大的设计合同（项目建筑规划设计合同、大批量精装房设计合同、整体景观设计合同以及所有超过20万的设计合同）须董事会批准后，方可签订。