管理学原理课件第四章决策.ppt

第四章管理本质第四章管理本质 学习目标学习目标 走进管理走进管理 主要内容主要内容 思考与训练思考与训练 1 11 1 1 1了解决策的原则、类型及特点；了解决策的原则、类型及特点；了解决策的原则、类型及特点；了解决策的原则、类型及特点；2 2 2 2掌握决策的基本程序和影响因素；掌握决策的基本程序和影响因素；掌握决策的基本程序和影响因素；掌握决策的基本程序和影响因素；3 3 3 3掌握企业环境分析的方法；掌握企业环境分析的方法；掌握企业环境分析的方法；掌握企业环境分析的方法；4 4 4 4了了了了解解解解定定定定性性性性决决决决策策策策方方方方法法法法，掌掌掌掌握握握握波波波波士士士士顿顿顿顿矩矩矩矩阵阵阵阵、盈盈盈盈亏亏亏亏平平平平衡衡衡衡点点点点产产产产量量量量法、决策树法等定量决策方法；法、决策树法等定量决策方法；法、决策树法等定量决策方法；法、决策树法等定量决策方法；返回返回学习目标学习目标1 1 1 1掌握科学的决策方法；掌握科学的决策方法；掌握科学的决策方法；掌握科学的决策方法；2 2 2 2培养企业环境分析的能力；培养企业环境分析的能力；培养企业环境分析的能力；培养企业环境分析的能力；2 2 梦溪笔谈梦溪笔谈梦溪笔谈梦溪笔谈记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运使准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。运使准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。运使准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。运使准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：道：道：道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。”然而，孙然而，孙然而，孙然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。他离任后，冕的警告并没有引起人们的重视。他离任后，冕的警告并没有引起人们的重视。他离任后，冕的警告并没有引起人们的重视。他离任后，海州很快就建起了海州很快就建起了海州很快就建起了海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。一时的利益显而易见，人们往白，在这里建盐场确实是个祸患。一时的利益显而易见，人们往白，在这里建盐场确实是个祸患。一时的利益显而易见，人们往白，在这里建盐场确实是个祸患。一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。往趋利而不考虑后果。往趋利而不考虑后果。往趋利而不考虑后果。这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上，就一窝蜂而上，就一窝蜂而上，就一窝蜂而上，结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自食恶果。食恶果。食恶果。食恶果。这样的例子可以说是数不胜数。这样的例子可以说是数不胜数。这样的例子可以说是数不胜数。这样的例子可以说是数不胜数。3 3 作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。一个团队的领导一定要学会发挥集体的力量，特别是眼睛。一个团队的领导一定要学会发挥集体的力量，特别是眼睛。一个团队的领导一定要学会发挥集体的力量，特别是眼睛。一个团队的领导一定要学会发挥集体的力量，特别是做事关企业命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热，做事关企业命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热，做事关企业命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热，做事关企业命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热，拍拍脑袋就制定个错误决策而毁掉自己经营一生的成果呀。拍拍脑袋就制定个错误决策而毁掉自己经营一生的成果呀。拍拍脑袋就制定个错误决策而毁掉自己经营一生的成果呀。拍拍脑袋就制定个错误决策而毁掉自己经营一生的成果呀。决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股。这种股。这种股。这种股。这种“四拍四拍四拍四拍”型领导需要反思了。型领导需要反思了。型领导需要反思了。型领导需要反思了。世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，司和福特汽车公司，司和福特汽车公司，司和福特汽车公司，1979197919791979年年年年9 9 9 9月亏损达到月亏损达到月亏损达到月亏损达到7 7 7 7亿美元之巨，企业亿美元之巨，企业亿美元之巨，企业亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是：当世界性的石油危机到来时，克面临倒闭的危险。原因是：当世界性的石油危机到来时，克面临倒闭的危险。原因是：当世界性的石油危机到来时，克面临倒闭的危险。原因是：当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。返回返回4 4主要内容主要内容 返回返回决策概述决策概述决策理论决策理论决策的过程决策的过程 决策的影响因素决策的影响因素 决策分析方法决策分析方法5 5一、决策概述一、决策概述决策的涵义与重要性决策的涵义与重要性 决策的原则决策的原则决策的类型决策的类型决策的特点决策的特点返回返回6 61 1、决策的定义与重要性决策的定义与重要性 决策的定义决策的定义决策的定义决策的定义简单定义：简单定义：简单定义：简单定义：决策就是从两个以上的备选方案中选择一个的过决策就是从两个以上的备选方案中选择一个的过决策就是从两个以上的备选方案中选择一个的过决策就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程；程；程；程；具体定义具体定义具体定义具体定义：决策是指组织或个人为实现某种目标，而对未来：决策是指组织或个人为实现某种目标，而对未来：决策是指组织或个人为实现某种目标，而对未来：决策是指组织或个人为实现某种目标，而对未来一定时期内有关活动方向、内容及方式的选择或调整过程。一定时期内有关活动方向、内容及方式的选择或调整过程。一定时期内有关活动方向、内容及方式的选择或调整过程。一定时期内有关活动方向、内容及方式的选择或调整过程。决策的重要性决策的重要性决策的重要性决策的重要性管理过程就是管理过程就是管理过程就是管理过程就是“决策决策决策决策执行执行执行执行再决策再决策再决策再决策再执行再执行再执行再执行”的循的循的循的循环过程，决策贯穿于管理过程的自始自终；环过程，决策贯穿于管理过程的自始自终；环过程，决策贯穿于管理过程的自始自终；环过程，决策贯穿于管理过程的自始自终；决策的正确与否和质量优劣，是决定管理绩效的关键。也可决策的正确与否和质量优劣，是决定管理绩效的关键。也可决策的正确与否和质量优劣，是决定管理绩效的关键。也可决策的正确与否和质量优劣，是决定管理绩效的关键。也可以说，决策事关组织的生存与发展；以说，决策事关组织的生存与发展；以说，决策事关组织的生存与发展；以说，决策事关组织的生存与发展；任何组织都是由作为决策者的个人所组织的系统。任何组织都是由作为决策者的个人所组织的系统。任何组织都是由作为决策者的个人所组织的系统。任何组织都是由作为决策者的个人所组织的系统。返回返回7 72 2、决策的原则、决策的原则 决策遵循决策遵循决策遵循决策遵循“满意原则满意原则满意原则满意原则”，而不是，而不是，而不是，而不是“最优原则最优原则最优原则最优原则”最优原则必须达到的条件：最优原则必须达到的条件：最优原则必须达到的条件：最优原则必须达到的条件：对一切信息能完全掌握；对未来对一切信息能完全掌握；对未来对一切信息能完全掌握；对未来对一切信息能完全掌握；对未来的内外部环境的变化能准确预测；能预期可选择的方案及其的内外部环境的变化能准确预测；能预期可选择的方案及其的内外部环境的变化能准确预测；能预期可选择的方案及其的内外部环境的变化能准确预测；能预期可选择的方案及其后果；不受时间和其他资源的约束。后果；不受时间和其他资源的约束。后果；不受时间和其他资源的约束。后果；不受时间和其他资源的约束。层次原则：层次原则：层次原则：层次原则：按照重要程度分级决策，这是分权管理的按照重要程度分级决策，这是分权管理的按照重要程度分级决策，这是分权管理的按照重要程度分级决策，这是分权管理的核心核心核心核心群体与个人决策相结合原则：群体与个人决策相结合原则：群体与个人决策相结合原则：群体与个人决策相结合原则：根据决策事务的轻重缓根据决策事务的轻重缓根据决策事务的轻重缓根据决策事务的轻重缓急来确定什么情况实行群体或个人决策急来确定什么情况实行群体或个人决策急来确定什么情况实行群体或个人决策急来确定什么情况实行群体或个人决策整体效用原则整体效用原则整体效用原则整体效用原则局部利益服从整体利益局部利益服从整体利益局部利益服从整体利益局部利益服从整体利益眼前利益服从长远利益眼前利益服从长远利益眼前利益服从长远利益眼前利益服从长远利益返回返回8 83 3、决策的类型、决策的类型 按影响的时间：按影响的时间：按影响的时间：按影响的时间：长期决策、短期决策长期决策、短期决策长期决策、短期决策长期决策、短期决策按决策的作用范围按决策的作用范围按决策的作用范围按决策的作用范围：战略决策、战术决策、业务决策；：战略决策、战术决策、业务决策；：战略决策、战术决策、业务决策；：战略决策、战术决策、业务决策；按决策人数按决策人数按决策人数按决策人数：集体决策、个人决策；：集体决策、个人决策；：集体决策、个人决策；：集体决策、个人决策；按决策的重复程度按决策的重复程度按决策的重复程度按决策的重复程度：程序化决策、非程序化决策；：程序化决策、非程序化决策；：程序化决策、非程序化决策；：程序化决策、非程序化决策；按决策的目标多少按决策的目标多少按决策的目标多少按决策的目标多少：单目标决策、多目标决策；：单目标决策、多目标决策；：单目标决策、多目标决策；：单目标决策、多目标决策；按决策的条件和后果按决策的条件和后果按决策的条件和后果按决策的条件和后果：确定型、风险型、不确定型；：确定型、风险型、不确定型；：确定型、风险型、不确定型；：确定型、风险型、不确定型；一般来说，一般来说，一般来说，一般来说，高层管理者主要做战略性的、非程序化的、高层管理者主要做战略性的、非程序化的、高层管理者主要做战略性的、非程序化的、高层管理者主要做战略性的、非程序化的、风险型或不确定型的、集体的、多目标的满意决策；而低风险型或不确定型的、集体的、多目标的满意决策；而低风险型或不确定型的、集体的、多目标的满意决策；而低风险型或不确定型的、集体的、多目标的满意决策；而低层管理者，应把主要精力放在战术性的、程序化的、确定层管理者，应把主要精力放在战术性的、程序化的、确定层管理者，应把主要精力放在战术性的、程序化的、确定层管理者，应把主要精力放在战术性的、程序化的、确定型的最佳决策上型的最佳决策上型的最佳决策上型的最佳决策上。返回返回9 9目标性目标性目标性目标性 任何组织决策都必须首先确定组织决策活动目标。目标是组任何组织决策都必须首先确定组织决策活动目标。目标是组任何组织决策都必须首先确定组织决策活动目标。目标是组任何组织决策都必须首先确定组织决策活动目标。目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的指向和标志。织在未来特定时限内完成任务程度的指向和标志。织在未来特定时限内完成任务程度的指向和标志。织在未来特定时限内完成任务程度的指向和标志。超前性超前性超前性超前性 决策是未来行动的基础，决策者需要具有超前意识。决策是未来行动的基础，决策者需要具有超前意识。决策是未来行动的基础，决策者需要具有超前意识。决策是未来行动的基础，决策者需要具有超前意识。可行性可行性可行性可行性 方案的实施需要一定的资源，也要注意实施条件的限制。方案的实施需要一定的资源，也要注意实施条件的限制。方案的实施需要一定的资源，也要注意实施条件的限制。方案的实施需要一定的资源，也要注意实施条件的限制。选择性选择性选择性选择性 决策的关键是选择，没有选择就没有决策。决策的关键是选择，没有选择就没有决策。决策的关键是选择，没有选择就没有决策。决策的关键是选择，没有选择就没有决策。满意性满意性满意性满意性 选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。过程性过程性过程性过程性 决策是一个过程，而非瞬间行动；而且是一个不断循环的决策是一个过程，而非瞬间行动；而且是一个不断循环的决策是一个过程，而非瞬间行动；而且是一个不断循环的决策是一个过程，而非瞬间行动；而且是一个不断循环的过程，具有动态性。过程，具有动态性。过程，具有动态性。过程，具有动态性。返回返回4 4、决策的特点、决策的特点 1010二、决策理论二、决策理论古典决策理论古典决策理论 行为决策理论行为决策理论返回返回11111 1、古典、古典决策理论决策理论 古典决策理论又称规范决策理论，是基于古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人经济人”假设提出的，主要盛行于假设提出的，主要盛行于1919世纪世纪5050年代以前，认年代以前，认为：决策者是完全理性的，能够做出为：决策者是完全理性的，能够做出“最优最优”选择。选择。古典决策理论的观点古典决策理论的观点决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；决策的目的在于为组织获得最大的经济利益。决策的目的在于为组织获得最大的经济利益。决策的目的在于为组织获得最大的经济利益。决策的目的在于为组织获得最大的经济利益。返回返回12122 2、行为决策理论、行为决策理论 有限理性模型，又称西蒙模型，主要观点：有限理性模型，又称西蒙模型，主要观点：有限理性模型，又称西蒙模型，主要观点：有限理性模型，又称西蒙模型，主要观点：决策者追求的是介于完全理性和非完全理性之间的一种有限理性，决策决策者追求的是介于完全理性和非完全理性之间的一种有限理性，决策决策者追求的是介于完全理性和非完全理性之间的一种有限理性，决策决策者追求的是介于完全理性和非完全理性之间的一种有限理性，决策者不能完全掌握全部信息，人的知识、想象力和计算力是有限的；者不能完全掌握全部信息，人的知识、想象力和计算力是有限的；者不能完全掌握全部信息，人的知识、想象力和计算力是有限的；者不能完全掌握全部信息，人的知识、想象力和计算力是有限的；决策者追求决策者追求决策者追求决策者追求“满意满意满意满意”而非而非而非而非“最优最优最优最优”原则；原则；原则；原则；成功管理模型，又称彼得斯成功管理模型，又称彼得斯成功管理模型，又称彼得斯成功管理模型，又称彼得斯沃特迈模型，主要观点：沃特迈模型，主要观点：沃特迈模型，主要观点：沃特迈模型，主要观点：决策者流动于各个管理部门，以掌握真实的正在发生的情况；决策者流动于各个管理部门，以掌握真实的正在发生的情况；决策者流动于各个管理部门，以掌握真实的正在发生的情况；决策者流动于各个管理部门，以掌握真实的正在发生的情况；决策者尽可能在一段时间内完成有限的目标；决策者尽可能在一段时间内完成有限的目标；决策者尽可能在一段时间内完成有限的目标；决策者尽可能在一段时间内完成有限的目标；决策者重视行动，经常试验，不惧怕失败；决策者重视行动，经常试验，不惧怕失败；决策者重视行动，经常试验，不惧怕失败；决策者重视行动，经常试验，不惧怕失败；决策者注重速度和数量，提倡立刻就干，不怕实践，也知道放弃；决策者注重速度和数量，提倡立刻就干，不怕实践，也知道放弃；决策者注重速度和数量，提倡立刻就干，不怕实践，也知道放弃；决策者注重速度和数量，提倡立刻就干，不怕实践，也知道放弃；企业的重大突破来自于对漏洞的改革。企业的重大突破来自于对漏洞的改革。企业的重大突破来自于对漏洞的改革。企业的重大突破来自于对漏洞的改革。社会模型，又称社会心理学模型（佛洛伊德提出），主要观点：社会模型，又称社会心理学模型（佛洛伊德提出），主要观点：社会模型，又称社会心理学模型（佛洛伊德提出），主要观点：社会模型，又称社会心理学模型（佛洛伊德提出），主要观点：人们是没有能力做出理性决策的；人们是没有能力做出理性决策的；人们是没有能力做出理性决策的；人们是没有能力做出理性决策的；社会因素和社会压力影响决策行为。社会因素和社会压力影响决策行为。社会因素和社会压力影响决策行为。社会因素和社会压力影响决策行为。返回返回1313三、三、决策的过程决策的过程 图图1 1 决策的过程决策的过程14141 1 1 1、诊断、发现问题：、诊断、发现问题：、诊断、发现问题：、诊断、发现问题：从组织活动的突变中；根据计划的执行情况；从组织活动的突变中；根据计划的执行情况；从组织活动的突变中；根据计划的执行情况；从组织活动的突变中；根据计划的执行情况；从外界的批评中；从竞争中。从外界的批评中；从竞争中。从外界的批评中；从竞争中。从外界的批评中；从竞争中。2 2 2 2、内外部环境分析（、内外部环境分析（、内外部环境分析（、内外部环境分析（环境分析模型环境分析模型环境分析模型环境分析模型）外部宏观环境分析外部宏观环境分析外部宏观环境分析外部宏观环境分析外部行业环境分析外部行业环境分析外部行业环境分析外部行业环境分析内部环境分析内部环境分析内部环境分析内部环境分析SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析3 3 3 3、确定目标、确定目标、确定目标、确定目标对提出的问题进行比较、分析，确认关键性问题；对提出的问题进行比较、分析，确认关键性问题；对提出的问题进行比较、分析，确认关键性问题；对提出的问题进行比较、分析，确认关键性问题；将关键性问题所需要的条件与现实条件进行对比分析；将关键性问题所需要的条件与现实条件进行对比分析；将关键性问题所需要的条件与现实条件进行对比分析；将关键性问题所需要的条件与现实条件进行对比分析；借助专家论证，确定决策目标。借助专家论证，确定决策目标。借助专家论证，确定决策目标。借助专家论证，确定决策目标。4 4 4 4、拟定备选方案、拟定备选方案、拟定备选方案、拟定备选方案5 5 5 5、方案的分析、评估与选择、方案的分析、评估与选择、方案的分析、评估与选择、方案的分析、评估与选择6 6 6 6、方案的实施：、方案的实施：、方案的实施：、方案的实施：需要制定实施方案的具体措施和步骤需要制定实施方案的具体措施和步骤需要制定实施方案的具体措施和步骤需要制定实施方案的具体措施和步骤7 7 7 7、检查和评估方案、检查和评估方案、检查和评估方案、检查和评估方案返回返回1515(1)(1)企业环境分析的系统模型企业环境分析的系统模型返回返回1616(2)(2)外部宏观环境分析外部宏观环境分析 一般而言，宏观环境分析的对象主要是：一般而言，宏观环境分析的对象主要是：政治与法律环境政治与法律环境P(politicalP(political)、经济环境、经济环境E(economicE(economic)、社会文化环境、社会文化环境S(socialS(social)、科技、科技环境环境T(technologicalT(technological)，即我们通常所指的，即我们通常所指的PESTPEST分析。分析。1717企业企业经济环境经济环境经济发展水平经济发展水平社会经济结构社会经济结构货币与财政政策货币与财政政策消费就构消费就构投资投资就业就业政治与法律环境政治与法律环境法律法规法律法规政府政策政府政策政治局势政治局势科技环境科技环境社会科技水平社会科技水平科技体制科技体制技术变革速度技术变革速度社会文化社会文化人口人口地理分布地理分布文化传统文化传统生活方式生活方式价值观价值观自然资源自然资源对企业的期望对企业的期望PESTPEST分析图分析图返回返回1818(3)(3)外部行业环境分析外部行业环境分析 行业环境的分析模型行业环境的分析模型行业环境的分析模型行业环境的分析模型五种竞争力模型五种竞争力模型五种竞争力模型五种竞争力模型返回返回1919(4)(4)企业内部环境分析企业内部环境分析企业内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容分析企业各种营运范畴的资源和能力分析企业各种营运范畴的资源和能力分析企业各种营运范畴的资源和能力分析企业各种营运范畴的资源和能力资源：人力资源、有形资源、无形资源资源：人力资源、有形资源、无形资源资源：人力资源、有形资源、无形资源资源：人力资源、有形资源、无形资源能力：生产、经营管理、财务管理、技术研发、市场营销、人才引能力：生产、经营管理、财务管理、技术研发、市场营销、人才引能力：生产、经营管理、财务管理、技术研发、市场营销、人才引能力：生产、经营管理、财务管理、技术研发、市场营销、人才引进与培育、品牌塑造与维护等能力）进与培育、品牌塑造与维护等能力）进与培育、品牌塑造与维护等能力）进与培育、品牌塑造与维护等能力）分析企业制度与组织结构；分析企业制度与组织结构；分析企业制度与组织结构；分析企业制度与组织结构；分析企业的文化因素；分析企业的文化因素；分析企业的文化因素；分析企业的文化因素；找出企业的竞争优势与劣势找出企业的竞争优势与劣势找出企业的竞争优势与劣势找出企业的竞争优势与劣势 建立竞争优势的基础（环境与内部相匹配）建立竞争优势的基础（环境与内部相匹配）建立竞争优势的基础（环境与内部相匹配）建立竞争优势的基础（环境与内部相匹配）建立竞争优势的策略（低成本、差异化、集中一点）建立竞争优势的策略（低成本、差异化、集中一点）建立竞争优势的策略（低成本、差异化、集中一点）建立竞争优势的策略（低成本、差异化、集中一点）劣势分析：企业劣势的消除劣势分析：企业劣势的消除劣势分析：企业劣势的消除劣势分析：企业劣势的消除返回返回20205 5、SWOTSWOT分析分析SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析简介简介简介简介 在在在在SWOTSWOTSWOTSWOT分析中，管理人员对组织内部的优势（分析中，管理人员对组织内部的优势（分析中，管理人员对组织内部的优势（分析中，管理人员对组织内部的优势（StrengthsStrengthsStrengthsStrengths）和劣势和劣势和劣势和劣势(weaknesses)(weaknesses)(weaknesses)(weaknesses)、环境中的机会、环境中的机会、环境中的机会、环境中的机会(opportunities)(opportunities)(opportunities)(opportunities)和威胁和威胁和威胁和威胁(threats)(threats)(threats)(threats)进行分析与确定进行分析与确定进行分析与确定进行分析与确定。SWOTSWOTSWOTSWOT分析法分析法分析法分析法的步骤的步骤的步骤的步骤第一步就是明确公司的优势与劣势。第一步就是明确公司的优势与劣势。第一步就是明确公司的优势与劣势。第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。会或威胁进行全面分析。会或威胁进行全面分析。会或威胁进行全面分析。公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。和目标的战略。和目标的战略。和目标的战略。SWOTSWOTSWOTSWOT分析表分析表分析表分析表 2121SWOTSWOT分析表分析表 优势与劣势潜在优势(S)潜在劣势(W)设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？机会与威胁潜在机会(O)潜在威胁(T)核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？返回返回2222环境：环境：环境：环境：环境对组织决策的影响是双重的。首先，环境的特点影响环境对组织决策的影响是双重的。首先，环境的特点影响环境对组织决策的影响是双重的。首先，环境的特点影响环境对组织决策的影响是双重的。首先，环境的特点影响着组织的活动选择。其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织着组织的活动选择。其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织着组织的活动选择。其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织着组织的活动选择。其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。的活动选择。的活动选择。的活动选择。过去决策：过去决策：过去决策：过去决策：在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点。是目前决策过程的起点。是目前决策过程的起点。是目前决策过程的起点。决策者对风险的态度决策者对风险的态度决策者对风险的态度决策者对风险的态度 组织文化：组织文化：组织文化：组织文化：组织文化既可能成为实施组织决策的阻力，也可能成组织文化既可能成为实施组织决策的阻力，也可能成组织文化既可能成为实施组织决策的阻力，也可能成组织文化既可能成为实施组织决策的阻力，也可能成为实施组织决策的动力。为实施组织决策的动力。为实施组织决策的动力。为实施组织决策的动力。伦理：伦理：伦理：伦理：决策者是否重视伦理以及采取何种伦理标准影响他的态度，决策者是否重视伦理以及采取何种伦理标准影响他的态度，决策者是否重视伦理以及采取何种伦理标准影响他的态度，决策者是否重视伦理以及采取何种伦理标准影响他的态度，进而影响其决策。进而影响其决策。进而影响其决策。进而影响其决策。时间：时间：时间：时间：时间敏感型决策、知识敏感型决策（多数）时间敏感型决策、知识敏感型决策（多数）时间敏感型决策、知识敏感型决策（多数）时间敏感型决策、知识敏感型决策（多数）。返回返回四、决策的影响因素四、决策的影响因素 2323定性决策方法定性决策方法有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法有关活动方案的决策方法有关活动方案的决策方法返回返回五、决策分析方法五、决策分析方法 24241 1、定性决策方法定性决策方法 头脑风暴法。头脑风暴法。头脑风暴法。头脑风暴法。1993199319931993年美国人奥斯本首创。其思想就是邀请有关专年美国人奥斯本首创。其思想就是邀请有关专年美国人奥斯本首创。其思想就是邀请有关专年美国人奥斯本首创。其思想就是邀请有关专家在敞开思路、不受约束的形势下，针对某些问题畅所欲言。家在敞开思路、不受约束的形势下，针对某些问题畅所欲言。家在敞开思路、不受约束的形势下，针对某些问题畅所欲言。家在敞开思路、不受约束的形势下，针对某些问题畅所欲言。特尔菲法，也就是专家调查法，定性与定量结合的方法，但专家特尔菲法，也就是专家调查法，定性与定量结合的方法，但专家特尔菲法，也就是专家调查法，定性与定量结合的方法，但专家特尔菲法，也就是专家调查法，定性与定量结合的方法，但专家打分也是定性分析。打分也是定性分析。打分也是定性分析。打分也是定性分析。方案前提分析法方案前提分析法方案前提分析法方案前提分析法 特点是不直接讨论方案本身的内容，指分析方案的前提能否特点是不直接讨论方案本身的内容，指分析方案的前提能否特点是不直接讨论方案本身的内容，指分析方案的前提能否特点是不直接讨论方案本身的内容，指分析方案的前提能否成立，如果前提假设成立，说明方案所选定的目标和途径基本正成立，如果前提假设成立，说明方案所选定的目标和途径基本正成立，如果前提假设成立，说明方案所选定的目标和途径基本正成立，如果前提假设成立，说明方案所选定的目标和途径基本正确，否则，决策方案必定有问题。确，否则，决策方案必定有问题。确，否则，决策方案必定有问题。确，否则，决策方案必定有问题。5WH5WH5WH5WH强制联想法强制联想法强制联想法强制联想法 由由由由美美美美国国国国陆陆陆陆军军军军军军军军部部部部首首首首创创创创，分分分分析析析析六六六六项项项项因因因因素素素素：什什什什么么么么人人人人（whowhowhowho）在在在在什什什什么么么么时时时时间间间间（whenwhenwhenwhen）和和和和什什什什么么么么地地地地方方方方（wherewherewherewhere）做做做做什什什什么么么么事事事事情情情情（whatwhatwhatwhat），做做做做的的的的原因是什么（原因是什么（原因是什么（原因是什么（whywhywhywhy）和如何去做（）和如何去做（）和如何去做（）和如何去做（howhowhowhow），由此做出正确决策。），由此做出正确决策。），由此做出正确决策。），由此做出正确决策。返回返回25252 2、有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法 也就是业务组合的选择问题，主要有也就是业务组合的选择问题，主要有也就是业务组合的选择问题，主要有也就是业务组合的选择问题，主要有波士顿矩阵、通用波士顿矩阵、通用波士顿矩阵、通用波士顿矩阵、通用矩阵、内部矩阵、内部矩阵、内部矩阵、内部外部矩阵、产品外部矩阵、产品外部矩阵、产品外部矩阵、产品市场演变矩阵、战略地位与市场演变矩阵、战略地位与市场演变矩阵、战略地位与市场演变矩阵、战略地位与行动评估矩阵行动评估矩阵行动评估矩阵行动评估矩阵等方法等方法等方法等方法波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)(BCG)(BCG)(BCG)在在在在1960196019601960年为咨年为咨年为咨年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。公司进行战略制定的有效工具。公司进行战略制定的有效工具。公司进行战略制定的有效工具。通用矩阵通用矩阵通用矩阵通用矩阵 通用矩阵也称通用矩阵也称通用矩阵也称通用矩阵也称 GEGEGEGE九象限矩阵分析方法，是美国通用电九象限矩阵分析方法，是美国通用电九象限矩阵分析方法，是美国通用电九象限矩阵分析方法，是美国通用电气公司首先采用的一种分析公司多样化经营战略的工具。气公司首先采用的一种分析公司多样化经营战略的工具。气公司首先采用的一种分析公司多样化经营战略的工具。气公司首先采用的一种分析公司多样化经营战略的工具。2626波士顿矩阵波士顿矩阵 明星业务明星业务问题业务问题业务现金牛业务现金牛业务瘦狗业务瘦狗业务市市场场增增长长率率高高10%10%低低低低1.0 x高高市场占有率市场占有率BBAACCEEFFGGDD退出退出收获或收获或清算清算波士顿矩阵波士顿矩阵2727通用矩阵通用矩阵 成长成长渗透渗透发展性投资发展性投资选择性投资或剥选择性投资或剥离离选择性收获或投选择性收获或投资资细分市场或选择细分市场或选择性投资性投资有控制的有控制的退出或剥离退出或剥离收获现金收获现金有控制的有控