主管培训之四工作教导技巧.ppt

MTP-4工作教导技巧大纲1.思考：有关培育与指导部属之看法2.培育部属三方式3.系统式培育方法（OFF JT）4.机会式培育方法（OJT）5.自主式培育方法（SDP）6.OJT问题与对策7.如何辅导员工8.如何克服学习障碍思考：有关培育与指导部属之看法1.培育就是教导？2.每天与部属在一起做事，就能有效指导部属？3.主管只要用心培育部属，就能有效指导部属？4.不培育人才也可以，因为主管可节省时间，专注于业务工作？5.培育部属对主管有好处？6.主管我要负责培育部属，但谁来培育我？7.培育人才却造成楚才晋用？（为竞争对手培养人才）8.部属不见得希望主管培育他？9.培育人才到底要培育什么？10.没有时间怎能培育部属？为什么要培育部属（1）从主管角色来看主管角色之新定位以前的角色指挥者、监督者今后之角色催化者、领导者因应环境变化，要调整管理风格教导是一种独特的领导影响力使别人愿意照我方期望之方向去做教导是一种影响力，由此增进主管之领导力为什么要培育部属（2）反面思考Q1：部属经培育后，能力强，不易管理？Q2：担心能力强之部属会取代自己（成为主管 的对手）？Q3：部属跳槽，为竞争对手培养人才？Q4：担心培育部属后，没法提供更多机会让他 发挥？Q5：培育部属花费主管许多时间，反而造成业 务推动不力？Q6：公司的人事制度与工作环境不能配合，让 有能力之部属发挥？为什么要培育部属（3）正面思考工作上（组织）之观点工作上（组织）之观点主管之观点主管之观点部属之观点部属之观点1.1.整体作战力要发挥整体作战力要发挥1.1.建立共识与默契建立共识与默契1.1.渴望成长之需求渴望成长之需求2.2.危机意识危机意识2.2.易于执行授权易于执行授权2.2.有效解决问题有效解决问题3.3.适才适所，人尽其才适才适所，人尽其才3.3.加强与部属之信赖关系加强与部属之信赖关系3.3.创造工作绩效创造工作绩效4.4.留才与展才留才与展才4.4.深深入入了了解解部部属属潜潜力力与与意意愿愿4.4.可可确确切切了了解解上上司司之之期待目标期待目标5.5.经经验验传传承承，减减少少摸摸索索时间时间5.5.促使工作目标之达成促使工作目标之达成5.5.可可激激发发工工作作上上之之勇勇气气6.6.建立启发性环境建立启发性环境6.6.有助于自己能力成长有助于自己能力成长6.6.消除不安及自卑感消除不安及自卑感7.7.增增进进对对环环境境变变化化之之生生存适应能力存适应能力7.7.为为自自己己前前程程铺铺路路人人脉脉与接班人与接班人7.7.增增进进自自我我生生存存、发发展条件展条件要培育出什么样的部属？组织目前所需要之人才条件从自身组织之现况要求来思考（业务面）公司部门组织未来所需要之人才条件从自身组织之未来要求来思考（策略面）公司部门讨论：组织需要的人才条件现在（两年内）业务面思考未来（25年）策略面思考公司部门从实力与潜力来看人才（1）人才之实力对公司之实质贡献度人才之潜力对公司之未来贡献度（可能性）从实力与潜力来看人才（2）人才可分五种人才可分五种如何看出人才的潜力1.概念思考实效2.业务执行实效3.人际关系实效4.成就动机你了解部属吗？（1）不同类型部属之分析工作能力工作能力工作意愿工作意愿高高高高低低低低积极工作型积极工作型有勇无谋型有勇无谋型欠缺激励型欠缺激励型不该录用型不该录用型了解部属吗？（2）日常工作中去了解1.从言语面来了解2.从行动面来了解3.从成果面来了解4.现场走动5.一对一沟通了解部属善用自我表达1.工作满意度2.对工作之期望3.上班地点4.工作的检讨5.对上司、同事之期望6.自我能力发展计划7.健康状态8.生活与家庭状况培育部属三途径1.OFF-JT（工作外集中训练）适用新知与专业知识、技巧、能力2.OJT（工作现场之训练）适用于工作直接相关之Know-How3.SDP（自我启发）适用个人心态、内驱力、自我体会，活用知识培育部属三途径OJTOJT机会式培育机会式培育SDPSDP自主式培育自主式培育OFF-JTOFF-JT系统式培育系统式培育主管负责主管负责训训练练部部门门负负责责员员工工负负责责培育部属三方式1.系统式培育方法采取事前有系统之规划、执行及修正的培育方式2.机会式培育方法采取情境（人、时、空）变化、机会运用之培育方法3.自主式培育方法运用状况组合、联想、对立来促进自我体会之培育方法系统式培育方法（1）诊断部属之训练需求1.工作分析2.问题分析3.组织分析4.生涯发展分析如何做工作分析？1.分析工作中的major task及subtask2.针对Task，列出应具备的知识、技能3.找出Critical技能、知识4.利用工作说明书及工作内容调查表如何做问题分析1.从工作问题与绩效不佳之处着手2.分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原因3.选择重点需求之知识或技能4.利用工作目标绩效表及问题分析表如何做组织分析？1.了解组织发展之远景及目标策略2.分析配合组织发展之可能工作挑战3.从未来工作挑战，找出未来需要之知识及技能4.针对内部组织变革，亦应找出员工调整心态之需求5.利用训练需求访查表如何做生涯分析？1.沟通了解员工未来生涯发展期望方向2.找出第二专长训练需求3.沟通个人发展与组织发展之配合点4.利用员工自我发展建议表系统式培育方法（2）安排OFF-JT训练计划1.建立训练体系、规划训练蓝图职能别训练阶层别训练课题别训练2.安排年度训练计划3.规划及执行部门训练计划机会式培育方法安排OJT训练计划OJT工作教导技巧问题解决型OJT安排OJT训练计划界定OJT训练需求的二种方式拟定OJT训练计划书界定OJT训练需求（1）依现在期望水平来看现在期望的能力水平部属能力差距OJT训练需求界定OJT训练需求（2）依未来要求水平来看未来要求的能力水平部属能力现况OJT训练需求OJT训练计划书指导项目期望水平现况水平（110）实施期间结果部属姓名：部属姓名：OJT工作教导技巧1.如何教导新进人员2.职场OJT常用方法3.工作教导四步骤4.指导部属六阶段5.授权技巧6.回馈技巧如何教导新进人员？1.教导新进同仁认识公司特性2.教导新进同仁有关上班礼仪3.指导新进同仁作业方面常识4.实际派令工作5.引导新进人员工作态度及方向教导新进同仁认识公司特性企业经营的目的公司组织的特征与型态各部门的职责本公司产品的知识对业界的认识作业的流程教导新进同仁有关上班礼仪穿着方面下班告退的礼节说话措辞方面工作态度接待访客方面访问顾客的作法电话应对的礼节与上司接触时的礼节与同事相处之道指导新进同仁作业方面的常识接受指示时的礼貌心态呈送报告的作法准备工作的要领工具的使用要领支配时间的要领互助合作的要领整理、整顿的要领参加会议磋商的要领实际派令工作让新进同仁一面工作，一面指导个中的诀窍对新进同仁的工作成果加以具体地评断，让他了解评价的基准所在教导新进同仁改进工作的方法及解决问题的要领引导新进同仁工作态度及方向建立自信心注意穿着活泼主动利用午餐时间诚实评估自己的表现守口如瓶跟前辈学习守时基本礼貌提出问题遵守公司制度乐于加班做好工作发展团队合作的技巧建立新关系职场OJT常用方法（1）分组教导职务说明技能比赛读书会模拟演练谈判沟通心得报告工作研讨会提案制度指定阅读改善计划参加外部会议职场OJT常用方法（2）做作业标准手册个别指导个案研究轮调专题报告主持会议工作进度安排QC活动观摩指导新人解决冲突工作教导四步骤说给他听做给他看让他做看看回馈更正工作教导的要点事先了解部属对此类工作的经验让部属知道此项工作的重要性一次不要指导太多的工作鼓励发问及反应以简易的步骤提出示范用部属所能理解的语词让部属尝试做一做大量的回馈、激励与强化协助部属克服知易行难的障碍不必急于给予指示以自我启发的自律性、自发性为依归以符合部属期望为考虑指导部属六阶段Step 1：说明Step 2：见习Step 3：实习Step 4：分担Step 5：代理Step 6：承办Step 1：说明内容：针对希望其学习的能力，说明意义内容，让他理解。重点：这里的重点是在充分协商中进行指导。1.让其发问、重视交流2.尽可能诉诸于视觉3.一边确认对方是否了解，一边进行例子：说明工作内容时阅读Manual时回答疑问时Step 2：见习内容：上司或前辈等做给他看，让他模仿学习，暂时还不让他本人动手，指示让他见习。重点：1.让他特别注意重要的部份2.也让他学习相关的态度3.事后针对与事前有何差异作充分地协商例子：把工作实际做给他看设定目标让他跟着老手做让他列席工作负责者的例行会议Step 3：实习内容：采取由上司或前辈协助的形式实施，上司或前辈要一直保持能随时给予支持的状态。重点：这里的重点最主要是让他有充分的自信。1.由简易到艰难，依次扩展2.让他在做的当中，把握要领3.让他切身感觉到那种气氛例子：让他作前辈的助手进行商品说明的角色扮演（Role-Play）进行说明会的排演（Rehearsal Test）Step 4：分担内容：让他负责直接需要该项能力的部份，制造让他独自一人做的机会。重点：这里的重点是让他更具自立的自信。1.即使多少有些不安，也不要对细节过于唠叨不要丧失对该部份的关心例子：让工作的一部份分派给他让他负责一个区域让他负责会议进行的一部份Step 5：代理内容：制造机会让他代理和该项能力关系密切的一系列工作。重点：这里的重点是上司和前辈的勇气及体恤。1.看似能行的，就让他代理2.有关困难点，让他立刻报告并及时指导例子：让他担任会议的司仪在外出差，指明让其代理自己的某些工作请他代替自己出席会议之类Step 6：承办内容：由代理到正式让他负责、担当和该项能力有关的一系列工作的阶段。重点：这里的重点是重视本人的意愿和自主性。1.让他承办后，注意观察一阵子2.问题发生时，让他本人仔细思考原因、对策3.也不要忘了慰劳例子：让他负责一个Project让他担任研修课程的讲师让他担任从计划（Plan）、实施（Do）、到检讨（Check）为止的一连串过程授权技巧1.工作指派因能力而异2.赋予权责，仔细说明工作要求3.导向自主管理，培养自动自发4.授权之检讨成功的回馈失败的回馈回馈技巧提供信息赞赏部属纠正部属提示部属赞赏部属的方法1.感觉对方表现好时，就当场赞扬他2.利用具体的事实，给对方赞许3.指出所赞扬内容会带来的效益4.简洁表达自己的感受5.告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力6.在众人面前赞扬他7.可藉由他人来间接赞扬对方纠正部属的方法1.发现错误时，当场指正2.利用具体的事实予以指正3.指出所纠正的事情有多重要4.简要说出自己的感受5.告知对方你将协助他改正错失6.不可批评对方人格，应就其言行纠正7.纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）提示部属的方法1.简要提示法2.侧面暗示法3.激发想象法4.状况提示法5.竞争比较法6.角色模拟法7.举一反三法问题解决型OJT1.如何发现问题？2.如何诊断问题？3.如何解决问题？4.案例分析（Case Study）与教导5.团队式问题解决方法自主式培育方法1.自我分析与自我调整2.培养问题意识与创造力3.生涯规划与自主管理自我分析与自我调整自我分析1.1.长处（长处（StrengthStrength）2.2.短处（短处（WeaknessWeakness）3.3.模糊不清之处模糊不清之处4.4.他人对自我之了解他人对自我之了解自我调整1.1.态度面态度面2.2.行动面行动面3.3.认知面认知面4.4.人际互动面人际互动面自我改善1.1.改善的动力改善的动力意志与信心2.2.化问题为机会化问题为机会化劣势为优势培养问题意识与创造力1.培养问题意识的方法主动发问实例研讨鼓励参与观摩别人2.如何激发创造力企业文化奖励创意鼓励想象转换立场生涯规划与自主管理1.动态的生涯发展规划2.努力创造自己条件3.扩展各方面之能力的机会4.培养快速学习能力OJT常见问题分析OJT常常见见问问题题主管如何辅导员工1.辅导中的基本技巧2.辅导中的沟通技巧3.辅导中的影响技巧辅导中的基本技巧建立良好关系了解问题核心共同探讨解决方案协助对方作最后调适辅导中的沟通技巧真诚技巧简述语意技巧掌握感觉技巧情绪反应技巧同理心技巧鼓励技巧尊重接纳技巧辅导中的影响技巧自我坦露技巧面质技巧立即性技巧建议技巧说服技巧如何克服学习障碍常见的学习障碍学习六要克服学习障碍之途径善用有助于学习之方法工具常见的学习障碍内在因素动机不足固有观念习惯领域外在因素工作忙碌学习六要学习六要学习六要MotivationMotivation动机动机OrganizationOrganization组织组织ConcentrationConcentration专心专心RepetitionRepetition重复重复ComprehensionComprehension理解理解ResponseResponse反应反应克服学习障碍之途径激发内在的动力危机感成就感使命感创造外在的诱因有效的激励与奖励创造学习的环境发展学习型组织善用有助于学习之方法工具心智图法K.J.法鱼骨图法系统图法脑力激荡法个案研究法行动学习法个案研讨忙碌的李课长（1）李课长进本公司已有五年了，以李课长勤奋、李课长进本公司已有五年了，以李课长勤奋、主动的办事态度，颇受上级主管的赏识，故能主动的办事态度，颇受上级主管的赏识，故能在进入公司短短二年即晋升组长，三年后又晋在进入公司短短二年即晋升组长，三年后又晋升为课长。李课长以他过往的经验告诉自己，升为课长。李课长以他过往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习亦要靠个人一切以完成工作为第一要务，学习亦要靠个人有此意愿，才能获得收获。有此意愿，才能获得收获。个案研讨忙碌的李课长（2）李课长此次受命担任营业管理课课长，成员李课长此次受命担任营业管理课课长，成员有陈君，在此工作职务已有八年经验，工作有陈君，在此工作职务已有八年经验，工作效率不错。不过，经常有倚老卖老的现象。效率不错。不过，经常有倚老卖老的现象。对课长所交付工作，皆能完成，然经常口出对课长所交付工作，皆能完成，然经常口出怨言。刘君，进本单位已有五年，平日默默怨言。刘君，进本单位已有五年，平日默默工作，课长根本无从了解刘君，除了职务上工作，课长根本无从了解刘君，除了职务上的本分工作外，还能做什么事。倒是王君，的本分工作外，还能做什么事。倒是王君，社会新鲜人，进公司不过半年时间，有理想、社会新鲜人，进公司不过半年时间，有理想、有冲劲，但做事相当不牢靠，经常出错，让有冲劲，但做事相当不牢靠，经常出错，让李课长很不放心，而不敢交付工作。李课长很不放心，而不敢交付工作。个案研讨忙碌的李课长（3）为了应付忙碌工作，李课长仅敢把工作交给陈为了应付忙碌工作，李课长仅敢把工作交给陈君。若陈君有所抱怨而不愿接手，则李课长便君。若陈君有所抱怨而不愿接手，则李课长便需一手承接。初期还能应付，然李课长逐渐感需一手承接。初期还能应付，然李课长逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要报表，而被经理责完。某天，因延误一份重要报表，而被经理责骂。李课长从经理室出来，不禁茫然了，甚至骂。李课长从经理室出来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任课长职务。怀疑自己的能力是否能胜任课长职务。问题研讨培育与指导部属1.如何激发部属之学习意愿？2.如何诊断部属之能力需求？3.如何培养部属之问题意识与创造力？4.如何增进部属之问题分析与解决能力？5.如何提升部属之时机管理能力？6.如何促进部属之目标实现力？7.如何培养部属之计划能力？8.如何建立合作之团队？