多星企业管理咨询公司SWOT分析案例.ppt

多星企业管理咨询公司多星企业管理咨询公司SWOT分析案例分析案例咨询背景咨询背景A厂成立于建国初，进入90年代，企业快速发展，成为了行业排头兵，经国家有关部门批准进行公司体制改造，即把工厂改制为有限责任公司，再将有限责任公司效益好的部分组建上市股份有限公司。A厂在由一个厂同时改造成为两个公司的改制过程中，深深感到企业在管理组织、资产重组和人事管理等各方面都存在着如何规划和协调发展、有效实施和控制的问题。因此，决定利用外脑,聘请多星咨询公司进行管理咨询。初步调查初步调查多星咨询公司派出得力咨询人员，在A厂内收集资料，与中层干部进行座谈，听取对公司改制后组织机构设计的意见。同时，还查阅了A厂1993，1994和1995三年的财务数据。通过初步调查，咨询人员提出客户应建立和强化六大职能：战略决策支持职能；财务管理职能；企业技术中心职能；市场调研和营销管理职能；人力资源开发职能；资本运作职能。客户对初步调查结果满意，认为现状分析客观，咨询建议针对性强，提出进一步合作的意向。商务谈判商务谈判咨询公司根据客户要求，在初步调查的基础上，提出咨询建议书，内容包括六部分：n1，对问题的理解。主要说明咨询公司对客户要求咨询的背景和问题的认识，多星咨询公司认为A厂在改制过程中面临很多问题，但应重点解决三个主要的要害问题，即：管理组织，财务管理和人力资源管理，只要解决好这三个问题，其他问题都会迎刃而解。n2，咨询内容。界定出每一课题所进行的具体咨询工作。商务谈判（续）商务谈判（续）n3，咨询方法。提出为了完成每个课题所运用的方法和步骤。n4，时间安排和咨询人员名单。n5，咨询费用。n6，客户得到的利益。双方在建议书基础上进行了谈判，并就协议文本进行逐字推敲。经过一个月谈判，终于达成共识，签订了咨询协议书。咨询过程咨询过程对管理组织课题，咨询人员从输出结果入手，进行优势和劣势，机会和挑战分析SWOT法。通过调查分析，咨询人员认为该厂具有4大优势，即：1，人才优势。专业技术人员占总人数的50%；2，产品优势。确立了以高新技术为主导的通信产品结构，该类产品在我国市场正处于迅速成长期；咨询过程（续）咨询过程（续）3，市场优势。市场战略和策略应变能力较强，主导产品市场占有率达到20%，在客户中信誉高；4，地位优势。该厂是邮电工业总公司的核心企业，地处当地高新技术区内，被认定为高新技术企业，享有多项优惠政策，对省市财政收入做出了巨大贡献，得到省市政府多方支持。咨询过程（续）咨询过程（续）该厂在高速发展中存在的主要内部问题是：1，缺少自己的名牌产品，占销售收入和利润90以上的两个主导产品都使用着合作伙伴的品牌。2，企业管理跟不上形势发展，战略决策支持系统，市场研究系统，人力资源开发系统，财 务管理系统的职能急待加强。3，产品尚未打开国际市场。咨询过程（续）咨询过程（续）该厂面临的外部挑战是：1，国际上众多跨国公司在中国市场上竞争激烈。2，通信技术高速发展，产品更新换代周期缩短。3，国内不少企业转向通信行业，增加了市场竞争压力。同时，该厂也面临一个重要机遇，即：被批准进行公司改制，上市在即，能募集到所需资金。解决方案咨询人员从管理环节找产生问题的原因，进行深入调查，与中层以上干部面谈，对职工进行问卷调查。在此基础上进行综合分析，提出有针对性的改善方案。在调查中发现，有限责任公司的领导认为股份有限公司是自己的下属企 业，应该沿用现在对事业部制管理模式。咨询人员指出，有限责任公司和股份有限公司都是独立的企业法人，应各自按自主经营的原则独立运行，股份公司应只对股东和董事会负责。咨询人员并提出相应的管理实施方案。咨询结果咨询人员根据客户要求并结合企业多年形成的管理工作程序，设计出管理业务协调工作流程图，目标控制工作流程图，信息处理流程图和重大项目决策程序图。在咨询过程中，咨询人员始终与客户密切配合，多次与有关人员就遇到的关键问题进行讨论，避免闭门造车。尤其在设计方案阶段，先征求相关职能部门的意见，补充修改后再向客户征询意见，最后成文。客户通过本次咨询，在管理组织，财务管理和人力资源管理方面都达到预期目标，对咨询效果很满意。