第五章-薪酬管理(2010新).ppt

高级人力资源管理师高级人力资源管理师第五章第五章 薪酬管理薪酬管理调整薪酬结构的目的调整薪酬结构的目的吸引吸引Attract保留保留Retain激励激励Motivate加入加入to join工作工作to work改善组织绩效改善组织绩效to improve organization performance商业目标商业目标Business Goals有效薪酬管理的目的有效薪酬管理的目的有效管理有效管理市场竞争性市场竞争性承诺承诺个人动机个人动机有效沟通有效沟通内部公平内部公平本章内容本章内容企企业薪酬的薪酬的战略性管理略性管理各种薪酬激励模式的各种薪酬激励模式的选择与与设计企企业福利制度福利制度设计第一节第一节 企业薪酬的战略性管理企业薪酬的战略性管理n整体薪酬整体薪酬战略的制定与略的制定与实施施n薪酬外部薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制争力：薪酬水平的控制n薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与实施施第一单元第一单元 整体薪酬战略的制定与实施整体薪酬战略的制定与实施薪酬的含薪酬的含义薪酬系统的概念薪酬系统的概念薪酬是薪酬是员工作工作为劳动关系的一方，从用人关系的一方，从用人单位位企企业所得到的各种回所得到的各种回报，包括了，包括了物物质的和精神的的和精神的、货币的和非的和非货币的。的。薪酬系薪酬系统包括外部回包括外部回报和内部回和内部回报两个方两个方面面工作回报工作回报外部回报外部回报直接薪酬直接薪酬间接报酬间接报酬基基本本工工资资绩绩效效工工资资利利润润分分红红股股票票认认购购权权加加班班费费和和假假期期津津贴贴保保险险非非工工作作日日工工资资服服务务和和额额外外津津贴贴内部回报内部回报参参与与决决策策更更大大的的工工作作自自由由和和权权限限更更多多的的责责任任更更有有趣趣的的工工作作个个人人成成长长的的机机会会活活动动的的多多样样化化薪酬的形式薪酬的形式基本工基本工基本工基本工资资反映工作反映工作反映工作反映工作岗岗位的价位的价位的价位的价值值、但忽、但忽、但忽、但忽视视了个体差异了个体差异了个体差异了个体差异一定程度上是教育、技能的函数一定程度上是教育、技能的函数一定程度上是教育、技能的函数一定程度上是教育、技能的函数定期定期定期定期调调整整整整薪水：按月支付；工薪水：按月支付；工薪水：按月支付；工薪水：按月支付；工资资：按：按：按：按时时支付支付支付支付绩绩效工效工效工效工资资在工在工在工在工资资之外，随之外，随之外，随之外，随业绩业绩体体体体现现的工的工的工的工资资绩绩效工效工效工效工资资与与与与奖奖金金金金薪酬的形式（续）薪酬的形式（续）激励工激励工资弹性性短期激励工短期激励工资：特殊：特殊绩效效标准准长期激励工期激励工资：多年努力的：多年努力的结果果激励激励员工的主人翁工的主人翁责任感、关注企任感、关注企业未未来来发展展与与绩效工效工资的区的区别P322员工福利保工福利保险非非货币收益收益制定薪酬制定薪酬战略的意略的意义由薪酬支持人力由薪酬支持人力资源源战略略中心任中心任务：科学的管理体系、正确的政：科学的管理体系、正确的政策、有效的策略、保持策、有效的策略、保持竞争争优势薪酬薪酬战略与薪酬制度的关系略与薪酬制度的关系薪酬制度必薪酬制度必须服服务于企于企业战略，并与企略，并与企业发展展总方向与方向与总目目标密切密切结合起来合起来薪酬战略的目标薪酬战略的目标效率效率公平公平对对外公平（薪酬外公平（薪酬外公平（薪酬外公平（薪酬总总水平）水平）水平）水平）对对内公平（基本薪酬）内公平（基本薪酬）内公平（基本薪酬）内公平（基本薪酬）对员对员工公平（体工公平（体工公平（体工公平（体现贡现贡献率）献率）献率）献率）合法合法薪酬目薪酬目标需与企需与企业人力人力资源整体源整体战略方向略方向和目的一致（如人力和目的一致（如人力资源投源投资策略和人力策略和人力资源吸引策略）源吸引策略）薪酬战略的构成薪酬战略的构成内部一致性：不同内部一致性：不同岗位和技能水平位和技能水平员工之工之间的比的比较外部外部竞争性：参照外部争性：参照外部劳动力市力市场和和竞争争对手的薪酬水平（双重影响：确保薪酬足手的薪酬水平（双重影响：确保薪酬足够支支付吸引和保留付吸引和保留员工；控制工；控制劳动力成本）力成本）员工的工的贡献率政策献率政策薪酬体系管理薪酬体系管理薪酬管理体系薪酬管理体系合理化的薪酬管理合理化的薪酬管理组织支付能力足够组织支付能力足够达成组织整体目标达成组织整体目标企业生产力日益提高企业生产力日益提高吸引并留住优秀人才吸引并留住优秀人才稳定劳资关系稳定劳资关系消除员工不满意消除员工不满意知识技能与日俱增知识技能与日俱增基于战略的薪酬体系基于战略的薪酬体系基于基于战略的薪酬分配的根本目的略的薪酬分配的根本目的促成企促成企促成企促成企业业的可持的可持的可持的可持续发续发展：解决三个矛盾展：解决三个矛盾展：解决三个矛盾展：解决三个矛盾现现在与将来的矛盾在与将来的矛盾在与将来的矛盾在与将来的矛盾老老老老员员工与新工与新工与新工与新员员工的矛盾工的矛盾工的矛盾工的矛盾个体与个体与个体与个体与团团体的矛盾体的矛盾体的矛盾体的矛盾强强化企化企化企化企业业核心价核心价核心价核心价值观值观分配形式的分配形式的分配形式的分配形式的设计设计考核与分配的考核与分配的考核与分配的考核与分配的结结合合合合能能能能够够支持企支持企支持企支持企业战业战略的略的略的略的实实施施施施外部外部外部外部竞竞争性争性争性争性 、内部公平性、内部公平性、内部公平性、内部公平性有利于培育和在有利于培育和在有利于培育和在有利于培育和在讷讷高高高高墙墙企企企企业业核心核心核心核心竞竞争力争力争力争力营营造响造响造响造响应变应变革和革和革和革和实实施施施施变变革的文化革的文化革的文化革的文化基于战略的薪酬体系（续）基于战略的薪酬体系（续）通通过战过战略、制度、技略、制度、技术层术层面看企面看企业战业战略薪酬略薪酬设计设计薪酬薪酬战战略略设计设计的技的技术术内部一致性：内部一致性：岗岗位分析、以位分析、以岗岗位价位价位价位价值值为为依据依据外部外部竞竞争例：市争例：市场调查场调查交易收益与关联收益能力要求能力要求战略薪酬的设计战略薪酬的设计基本步基本步骤P332 因素分析因素分析企企企企业业文化与价文化与价文化与价文化与价值观值观社会、政治社会、政治社会、政治社会、政治环环境和境和境和境和经济经济形形形形势势竞竞争争争争对对手的手的手的手的压压力力力力员员工工工工对对薪酬制的期望薪酬制的期望薪酬制的期望薪酬制的期望工会工会工会工会组织组织的作用的作用的作用的作用薪酬在整个人力薪酬在整个人力薪酬在整个人力薪酬在整个人力资资源管理中的地位和作用源管理中的地位和作用源管理中的地位和作用源管理中的地位和作用企企企企业业的的的的财务财务承受能力（承受能力（承受能力（承受能力（p336)p336)能力要求能力要求战略薪酬的设计（续）战略薪酬的设计（续）薪酬薪酬战略及其略及其竞争力争力检测和判断和判断是否是否是否是否为为企企企企业创业创造价造价造价造价值值薪酬体系与薪酬体系与薪酬体系与薪酬体系与经营战经营战略略略略间间的相互适的相互适的相互适的相互适应应、促、促、促、促进进、影响、影响、影响、影响薪酬体系与薪酬体系与薪酬体系与薪酬体系与HRMHRM其他部分的系其他部分的系其他部分的系其他部分的系统统的关系的关系的关系的关系系系系系统统性和可靠性性和可靠性性和可靠性性和可靠性薪酬薪酬战略的正确定位略的正确定位P338P338 两两两两类类薪酬方案的薪酬方案的薪酬方案的薪酬方案的对对比比比比战战略性定位略性定位略性定位略性定位第二单元第二单元 薪酬外部竞争力薪酬外部竞争力 现代西方工代西方工资决定理决定理论对劳动供求模型的修正供求模型的修正工工资效益水平效益水平薪酬水平与薪酬薪酬水平与薪酬竞争力含争力含义现代西方工资决定理论现代西方工资决定理论边际生生产力工力工资理理论均衡价格工均衡价格工资理理论集体集体谈判工判工资理理论人力人力资本理本理论边际生产力工资理论边际生产力工资理论（增加）均衡价格工资理论均衡价格工资理论集体谈判工资理论集体谈判工资理论人力资本理论人力资本理论对劳动供求模型的修正对劳动供求模型的修正对劳动力需求模型修正的理力需求模型修正的理论薪酬差异理薪酬差异理薪酬差异理薪酬差异理论论效率工效率工效率工效率工资资理理理理论论信号工信号工信号工信号工资资理理理理论论对劳动力供力供给模型修正的理模型修正的理论保留工保留工保留工保留工资资理理理理论论劳动劳动力成本理力成本理力成本理力成本理论论岗岗位位位位竞竞争理争理争理争理论论劳动力市力市场受要素市受要素市场制制约产产品品品品竞竞争程度、争程度、争程度、争程度、产产品需求品需求品需求品需求工资效益理论工资效益理论 工工资效效益益即即一一定定的的工工资所所带来来的的产出出，可可以以分分解解为一一定定的的工工资带来来的的劳动量量和和一一定定劳动量量带来来的的产出出，而而产出出又又等等于于总产值减减物物耗耗价价值。用用公公式式表表示示为：产出产出产出产出 劳动劳动劳动劳动 总产值总产值总产值总产值-物耗价值物耗价值物耗价值物耗价值 工资效益工资效益工资效益工资效益=工资工资工资工资 工资工资工资工资 劳动劳动劳动劳动薪酬水平与薪酬竞争力含义薪酬水平与薪酬竞争力含义薪酬水平：企薪酬水平：企业支付支付给不同不同岗位位员工各工各类薪薪酬之和的平均数。酬之和的平均数。薪酬外部薪酬外部竞争力：不同企争力：不同企业间的薪酬关系，的薪酬关系，本企本企业与外部与外部竞争争对手相比所要控制和达到手相比所要控制和达到的薪酬水平。的薪酬水平。薪酬水平控制的目薪酬水平控制的目标：企企业劳动力成本控制力成本控制 各各类专门人才和一般人才和一般员工的吸工的吸纳、维系系能力要求能力要求薪酬策略类型薪酬策略类型跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略领先型薪酬策略先型薪酬策略 滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略混合型薪酬策略混合型薪酬策略第三单元第三单元 薪酬内部公平性薪酬内部公平性激励理激励理论分享理分享理论激励措施激励措施各各类人人员薪酬分配的薪酬分配的难点点企企业薪酬制度薪酬制度评价价激励理论激励理论需求需求层次理次理论双因素理双因素理论需要需要类别理理论期望理期望理论激励的复杂性激励的复杂性取决于：取决于：个人需要个人需要/志向志向 内在内在/外在工作因素外在工作因素 自我理解的平等自我理解的平等/公平公平 社会背景社会背景/文化文化9 激激 励励 理理 论论 (早早 期期 )个个个个 人人人人 实实实实 现现现现尊尊尊尊 重重重重 需需需需 要要要要社社社社 会会会会 需需需需 要要要要 安安 全全 需需 要要 生生 理理 需需 要要马马 斯斯 洛洛 的的 需需 求求 层层 次次 理理 论论 对 一 个 人 有 激 励 作 用 的 因 素 对 其 他 人 不 一 定 有 效。19需求层面需求层面需求重点需求重点相应对策相应对策 生理需要生理需要支持基本生活所必须具备，如衣、食、住、行。其满足常和金钱收入有关。安全需要安全需要渴望获得“保障”。包括身体上的保障；职业上的保障。社会需求社会需求希望获得别人的接纳、友谊和情爱，并且是有团队的归属感。尊重需求尊重需求包括象自信、成就感、独立、自主、自由的“自尊”和获得别人对他的尊重、承认和赞赏的“被尊”。自我实现需求自我实现需求希望能逐步达成个人的特殊自我欲望，实现自我的梦想，重视自我满足和发展，实现个人潜力与创造力的发挥。个个 人人 实实 现现尊尊 重重 需需 要要社社 会会 需需 要要 安安 全全 需需 要要 生生 理理 需需 要要赫 兹 伯 格 的 双 因 素 理 论 VS.不 满 意 因 素 或 保 健 因 素 满 意 因 素 或 激 励 因 素 保 健 因 素 的 缺 乏 会 造 成 员 工 的 不 安 全 或 不 满 意，但 其 存 在 不 足 以 产 生 激 励 的 力 量。激 励 因 素 能 提 高 员 工 绩 效 水 平 和 满 意 度。它 的 缺 乏 不 会 引 起 不 满，但 其 存 在 却 可 以 创 造 积 极 的 工 作 环 境。激激激激 励励励励 理理理理 论论论论 (早早早早 期期期期 )20需要类别理论需要类别理论成就需要成就需要权利需要利需要亲和需要和需要需求需求层次主要与次主要与职位位层次相关次相关需要需要类别主要与个人（个性，性主要与个人（个性，性别，成就，成就动机）相关机）相关期望理论期望理论效价：一个人需要的效价：一个人需要的报酬数量酬数量期望：个人期望：个人对自身努力能自身努力能产生的生的绩效的估效的估计工具：个人工具：个人对绩效和薪酬之效和薪酬之间的估的估计动机机=效价效价期望期望工具工具分享理论（方法）分享理论（方法）和企和企业的利的利润直接相关，也是一种工直接相关，也是一种工资形形式式无保障工无保障工资的的纯利利润分享分享有保障工有保障工资的部分利的部分利润分享分享按利按利润的一定比例分享的一定比例分享一次性分一次性分红企业激励措施企业激励措施内部激励，三个特征：内部激励，三个特征：人的内在人的内在人的内在人的内在动动机机机机驱驱使使使使为为了了了了实现实现自我自我自我自我在在在在过过程中程中程中程中获获得愉悦或得愉悦或得愉悦或得愉悦或满满足。足。足。足。外部激励，三个特征：外部激励，三个特征：外力作用下而非个人外力作用下而非个人外力作用下而非个人外力作用下而非个人动动机下的行机下的行机下的行机下的行为为外力外力外力外力驱驱使使使使将行将行将行将行为结为结果和回果和回果和回果和回报报整合以整合以整合以整合以积积极背靠采取行极背靠采取行极背靠采取行极背靠采取行动动激励具体措施激励具体措施见表表P356，图5-10。企业各类人员薪酬分配的难点企业各类人员薪酬分配的难点研研发人人员薪酬薪酬高高级主管薪酬主管薪酬销售人售人员薪酬薪酬研发人员研发人员研研研研发发人人人人员员的薪酬的薪酬的薪酬的薪酬1.1.两个两个两个两个难难点：一是工作价点：一是工作价点：一是工作价点：一是工作价值值（创创造力、解决造力、解决造力、解决造力、解决问题问题的的的的能力及能力及能力及能力及专业专业智能；工作成效存在智能；工作成效存在智能；工作成效存在智能；工作成效存在时时滞）；二是研滞）；二是研滞）；二是研滞）；二是研发发人人人人员员的特殊素的特殊素的特殊素的特殊素质质要求（高学要求（高学要求（高学要求（高学历历、注重成就、自、注重成就、自、注重成就、自、注重成就、自我期望高）我期望高）我期望高）我期望高）2.2.薪酬政策：外有薪酬政策：外有薪酬政策：外有薪酬政策：外有竞竞争力，争力，争力，争力，较较一般人一般人一般人一般人员员要高；要高；要高；要高；奖奖金金金金及激励措施的灵活运用。及激励措施的灵活运用。及激励措施的灵活运用。及激励措施的灵活运用。3.3.常常常常见见形式：形式：形式：形式：结结合合合合职职位位位位评评估和能力估和能力估和能力估和能力评评估，采用估，采用估，采用估，采用宽带宽带薪酬形式。核心研薪酬形式。核心研薪酬形式。核心研薪酬形式。核心研发发人人人人员员以以以以领领先市先市先市先市场场中中中中值为值为基准基准基准基准(50P)(50P)；一般研；一般研；一般研；一般研发发人人人人员则员则以市以市以市以市场场中中中中值为值为基准（基准（基准（基准（50P)50P)中高级主管中高级主管中高中高级主管的薪酬主管的薪酬1.特点：与企特点：与企业整体整体战略直接相关、成本高、近略直接相关、成本高、近期目期目标和和长远目目标、激励性和、激励性和稳定性共同考定性共同考虑。2.薪酬薪酬设计重点：一是工作价重点：一是工作价值的确定（取决于的确定（取决于职权、管理幅度以及公司及部、管理幅度以及公司及部门绩效）；二是人效）；二是人员素素质（自我（自我实现、“名名”、领导沟通）沟通）3.常常见形式：形式：较多地考多地考虑激励性部分既非激励性部分既非财务性性补偿。短期激励与。短期激励与长期激励期激励结合。合。年薪制的年薪制的实施。施。销售人员销售人员销售人售人员的薪酬的薪酬1.特点：工作自由、成果具体但受不确定性因特点：工作自由、成果具体但受不确定性因素影响素影响较大。大。2.薪酬策略：一是工作价薪酬策略：一是工作价值（取决于（取决于经营思想思想和和销售策略能力）；二是人售策略能力）；二是人员素素质（年（年轻、知、知识面广、重面广、重视激励成果与承激励成果与承诺、沟通）、沟通）薪酬取决于公司效益、薪薪酬取决于公司效益、薪资较高、特殊的高、特殊的奖励励3.常常见形式：年薪制、提成制、底薪形式：年薪制、提成制、底薪+提成提成对企业薪酬制度的评价对企业薪酬制度的评价评价薪酬制度的目的：价薪酬制度的目的：完善薪酬激励方案完善薪酬激励方案完善薪酬激励方案完善薪酬激励方案提出薪酬激励方案提出薪酬激励方案提出薪酬激励方案提出薪酬激励方案发挥发挥薪薪薪薪资资的制度保障和激励功能的制度保障和激励功能的制度保障和激励功能的制度保障和激励功能优化薪酬制度的特征：化薪酬制度的特征：劳动劳动者角度、企者角度、企者角度、企者角度、企业业角度角度角度角度对薪酬制度薪酬制度进行行评价的价的过程程 P358 员员工工工工满满意度意度意度意度调查调查调查调查分析分析分析分析对对工工工工资资方案方案方案方案进进行分析行分析行分析行分析薪酬制度的完善和薪酬制度的完善和薪酬制度的完善和薪酬制度的完善和创创新新新新第二节第二节 不同薪酬激励模式的选择不同薪酬激励模式的选择经营者年薪制者年薪制股票期股票期权设计期股制度期股制度设计员工持股工持股设计特殊群体薪特殊群体薪资设计第一单元第一单元 经营者年薪制的设计经营者年薪制的设计年薪年薪设计是以年度是以年度为单位位对经营者收入所者收入所作的全面系作的全面系统地考地考虑和安排，并以文字方和安排，并以文字方式表述出来，形成一个确定和式表述出来，形成一个确定和处理理经营收收入直接依据的法律效力文件。入直接依据的法律效力文件。特点：特点：核心宗旨：企核心宗旨：企核心宗旨：企核心宗旨：企业业利益与利益与利益与利益与员员工利益分离工利益分离工利益分离工利益分离突出突出突出突出经营经营者重要地位、者重要地位、者重要地位、者重要地位、强调职责强调职责、记过记过等等等等能能能能够较够较好地好地好地好地发现发现其管理者的工作困其管理者的工作困其管理者的工作困其管理者的工作困难难。经营经营者收入公开化、正式划。者收入公开化、正式划。者收入公开化、正式划。者收入公开化、正式划。第一单元第一单元 经营者年薪制的设计经营者年薪制的设计范范围和和对象：国有企象：国有企业等等实施范施范围：董事：董事长、法人代表、法人代表、员工三工三类意意见年薪的支付形成与构成年薪的支付形成与构成P365第一单元第一单元 经营者年薪制的设计经营者年薪制的设计经营者基本年薪的确定者基本年薪的确定分分分分类类定定定定级综级综合指合指合指合指标标模式模式模式模式单单一企一企一企一企业规业规模模模模类类型型型型绝对绝对水平模式水平模式水平模式水平模式单单一企一企一企一企业规业规模模模模类类型系数模式型系数模式型系数模式型系数模式单单一所有者一所有者一所有者一所有者权权益指益指益指益指标标确定确定确定确定岗岗位系数模式位系数模式位系数模式位系数模式单单一企一企一企一企业规业规模倍数模式模倍数模式模倍数模式模倍数模式单单一企一企一企一企业净业净利利利利润润指指指指标标模式模式模式模式第一单元第一单元 经营者年薪制的设计经营者年薪制的设计经营者年薪的支付与列支渠道者年薪的支付与列支渠道P372风险抵押金抵押金P374企企业领导班子及其他成班子及其他成员的工的工资收收P375入入第二单元第二单元 股票期权的设计股票期权的设计概念概念P376特点特点额额外外外外奖奖励、无励、无励、无励、无损损失失失失公司公司公司公司赠赠送送送送支付行支付行支付行支付行权权价价价价不确定的不确定的不确定的不确定的预预期收入期收入期收入期收入经营经营者与投者与投者与投者与投资资者利益的一致者利益的一致者利益的一致者利益的一致产生和生和发展情况展情况P377能力要求能力要求股票期权赠与计划股票期权赠与计划参与范参与范围行行权价（低于、高于或等于价（低于、高于或等于现值）股股权期期权形式期限（形式期限（10年）年）赠与世与世纪与与赠与数量（与数量（Black-Scholes模模型、根据目型、根据目标决定决定齐全数量、利用全数量、利用经验）股票股票齐全行全行权所需股票来源所需股票来源公司公司公司公司发发行新股；企行新股；企行新股；企行新股；企业业回回回回购购执行行办法（法（现金相金相劝、无、无现金行金行权、无、无现金行金行权并出售）并出售）对骨票弃骨票弃权计划管理划管理第三单元股权制度的设计第三单元股权制度的设计期股含期股含义p382特点：档期特点：档期购买；可；可赠与；激励与与；激励与约束束期股与股票期期股与股票期权的区的区别：购买时间购买时间不同（当期、未来）不同（当期、未来）不同（当期、未来）不同（当期、未来）获获取方式不同（取方式不同（取方式不同（取方式不同（购买购买或或或或赠赠与、与、与、与、购买购买）约约束机制不同（激励和束机制不同（激励和束机制不同（激励和束机制不同（激励和约约束、激励）束、激励）束、激励）束、激励）适用范适用范适用范适用范围围不同（所有企不同（所有企不同（所有企不同（所有企业业、上市公司）、上市公司）、上市公司）、上市公司）能力要求能力要求自己参自己参阅第四单元第四单元 员工持股制度设计员工持股制度设计公司捐公司捐赠现金（金（专用于用于购买本公司股票）本公司股票）或直接捐或直接捐赠本公司股票本公司股票给大多数大多数员工的方工的方法。法。原原则：广泛参与广泛参与广泛参与广泛参与有限原有限原有限原有限原则则。（数量有限）。（数量有限）。（数量有限）。（数量有限）按按按按劳劳分配分配分配分配 原原原原则则分分类:福利分配型、福利分配型、福利分配型、福利分配型、风险风险交易型交易型交易型交易型第四单元第四单元 员工持股制度设计员工持股制度设计员工持股工持股计划的效果划的效果参与管理，提高参与管理，提高参与管理，提高参与管理，提高责责任感任感任感任感公司与个人公司与个人公司与个人公司与个人联联系系系系紧紧密密密密提升提升提升提升业绩业绩但也要注意一些公司因但也要注意一些公司因但也要注意一些公司因但也要注意一些公司因为为ESOPESOP产产生生生生问题问题P389P389企企业内部内部员工持股工持股计划划不可留通、上市、上柜、不可留通、上市、上柜、不可留通、上市、上柜、不可留通、上市、上柜、继继承、承、承、承、转转染、染、染、染、赠赠送送送送自愿原自愿原自愿原自愿原则则风险风险共担、利共担、利共担、利共担、利润润共享共享共享共享能力要求能力要求ESOP的内容与一些注意事的内容与一些注意事项P390-391第五单元第五单元 特定人员薪酬激励特定人员薪酬激励方案方案专业专业技技技技术术人人人人员员外派外派外派外派员员工工工工管理人管理人管理人管理人员员销销售人售人售人售人员员能力要求能力要求成熟曲线成熟曲线双通道双通道职业阶梯：管理梯：管理岗位和技位和技术岗位位成熟曲成熟曲线：专业技技术人人员报酬与酬与劳动力市力市上工作年限之上工作年限之间的关系。的关系。应用：明确企用：明确企业工工资水平的市水平的市场地位、决地位、决定定员工工工工资等等级、工、工资调整整能力要求能力要求企企业薪酬系薪酬系统竞争力争力评价价诊诊断法、断法、断法、断法、满满意度意度意度意度调查调查、招聘、招聘、招聘、招聘调查调查、骨干、骨干、骨干、骨干员员工流失工流失工流失工流失企企业薪酬薪酬设计技巧技巧不同不同不同不同类类型企型企型企型企业业的薪酬策略的薪酬策略的薪酬策略的薪酬策略第三节第三节 企业福利制度设计企业福利制度设计福利的基本概念福利的基本概念 是指企是指企业向所有向所有员工提供的，用来工提供的，用来创造良好工造良好工作作环境和方便境和方便员工生活的工生活的间接薪酬。广接薪酬。广义：除了：除了薪金之外的所有企薪金之外的所有企业支出的成本，包括花在支出的成本，包括花在员工工身上，或者身上，或者员工能工能够享受到的；狭享受到的；狭义：与：与归属感属感相关的是福利，与成就感有关的是激励。相关的是福利，与成就感有关的是激励。福利设计福利设计 福利的特点福利的特点 稳定性、潜在性、延定性、潜在性、延迟性性福利的作用福利的作用 1.稳定定员工生活。工生活。2.增加增加认同感。同感。3.塑造企塑造企业形象，提升知名度。形象，提升知名度。福利设计福利设计福利种福利种类非工作日福利非工作日福利非工作日福利非工作日福利保保保保险险福利福利福利福利员员工服工服工服工服务务和和和和额额外津外津外津外津贴贴福利方案的设计福利方案的设计 福利福利总量的量的选择 福利构成的确定福利构成的确定 灵活性福利制度灵活性福利制度 灵活福利制度灵活福利制度提供一揽子福利方案让员工根据自己的需要进行选择提供一揽子福利方案让员工根据自己的需要进行选择对员工来说对员工来说 更能反映员工的需要 增加福利对员工的价值 员工有自由选择的权利对公司来说对公司来说 增加员工满意度 增加市场竞争力 增加了管理的难度薪酬管理中应当避免的做法薪酬管理中应当避免的做法 1、薪酬水准低于市场水准。、薪酬水准低于市场水准。市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。2、执薪不公，没有做到同工同酬。、执薪不公，没有做到同工同酬。如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。3 3、劳劳逸不均，人力逸不均，人力逸不均，人力逸不均，人力资资源运用不当。源运用不当。源运用不当。源运用不当。如果一家企如果一家企如果一家企如果一家企业业中，有的中，有的中，有的中，有的员员工一天到晚忙得工一天到晚忙得工一天到晚忙得工一天到晚忙得连连喘息的机会都没有，有的喘息的机会都没有，有的喘息的机会都没有，有的喘息的机会都没有，有的员员工却无事可做，工却无事可做，工却无事可做，工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系喝茶聊天，其薪酬管理系喝茶聊天，其薪酬管理系喝茶聊天，其薪酬管理系统统肯定存在肯定存在肯定存在肯定存在问题问题。长长此以往，此以往，此以往，此以往，该该公司的公司的公司的公司的员员工都将是牢工都将是牢工都将是牢工都将是牢骚满骚满腹，造成腹，造成腹，造成腹，造成内部不内部不内部不内部不团结团结，影响士气。，影响士气。，影响士气。，影响士气。4 4、管理、管理、管理、管理层层薪酬薪酬薪酬薪酬远远远远高于基高于基高于基高于基层员层员工。工。工。工。如果出如果出如果出如果出现这现这种情况，企种情况，企种情况，企种情况，企业业的主要干将即基的主要干将即基的主要干将即基的主要干将即基层层员员工与管理工与管理工与管理工与管理层层的关系疏的关系疏的关系疏的关系疏远远甚至僵化，基甚至僵化，基甚至僵化，基甚至僵化，基层员层员工工工工情情情情绪绪低落，士气下降，整个公司将回出低落，士气下降，整个公司将回出低落，士气下降，整个公司将回出低落，士气下降，整个公司将回出现现死气死气死气死气沉沉的局面。沉沉的局面。沉沉的局面。沉沉的局面。5 5、没有依据、没有依据、没有依据、没有依据绩绩效效效效调调薪，或薪，或薪，或薪，或绩绩效效效效评评核不公平。核不公平。核不公平。核不公平。毫无根据地随意毫无根据地随意毫无根据地随意毫无根据地随意调调薪，或薪，或薪，或薪，或绩绩效效效效评评估不公正，都会估不公正，都会估不公正，都会估不公正，都会导导致企致企致企致企业员业员工工工工对对企企企企业业的薪酬系的薪酬系的薪酬系的薪酬系统产统产生生生生怀怀疑，以至不疑，以至不疑，以至不疑，以至不满满。6 6、薪、薪、薪、薪资资拖延拖延拖延拖延发发放，放，放，放，计计算算算算经经常出常出常出常出错误错误。不按不按不按不按时发时发放薪放薪放薪放薪资资，薪，薪，薪，薪资计资计算算算算经经常出常出常出常出错错，都会，都会，都会，都会导导致致致致员员工工工工对对公司的信用公司的信用公司的信用公司的信用产产生疑生疑生疑生疑问问，很可能使公司名誉遭受，很可能使公司名誉遭受，很可能使公司名誉遭受，很可能使公司名誉遭受损损失，失，失，失，也可能是外部投也可能是外部投也可能是外部投也可能是外部投资资者者者者对该对该企企企企业丧业丧失信心。失信心。失信心。失信心。7 7、公司利、公司利、公司利、公司利润润未能与未能与未能与未能与员员工适当分享。工适当分享。工适当分享。工适当分享。第一，分第一，分第一，分第一，分给员给员工的工的工的工的过过少。少。少。少。这样这样可能会可能会可能会可能会导导致致致致员员工的不工的不工的不工的不满满，影响影响影响影响员员工工作的工工作的工工作的工工作的积积极性；极性；极性；极性；第二，分第二，分第二，分第二，分给员给员工的工的工的工的过过多，多，多，多，这样这样公司自身留公司自身留公司自身留公司自身留取的盈余可能不能取的盈余可能不能取的盈余可能不能取的盈余可能不能满满足足足足长远发长远发展的需要，与前展的需要，与前展的需要，与前展的需要，与前者相比，公司的者相比，公司的者相比，公司的者相比，公司的损损失更大。失更大。失更大。失更大。