《谁说大象不能跳舞：IBM董事长郭士纳自传》教案资料.doc

Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。谁说大象不能跳舞：IBM董事长郭士纳自传-谁说大象不能跳舞：IBM董事长郭士纳自传【作者简介】郭士纳（LouGerstner，Jr.），IBM现任董事长、前任CEO。在加盟IBM之前，他已是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO，历时4年。此前还在美国运通公司任职11年，任总公司总裁，兼任其最大的分公司董事长兼CEO；曾任麦肯锡管理咨询公司董事。他有达特茅斯学院工程学学士学位和哈佛商学院工商管理硕士学位。【内容提要】格斯特纳在本书中综合了一个CEO所拥有的第一手资料，从一种客观的角度剖析了一个伟大公司之所以得以运转的方法，叙述了他在IBM精彩的任职生涯。谁说大象不能跳舞？一书，充满激情地、坦然而直接地展示了格斯特纳得之不易的一些成功结论，并揭示了在他的领导下，IBM是如何从一个灾难性的濒临崩溃的大公司，重新又转变成了一个当今世界中最卓越的跨国公司之一。本书是他第一部，也是最后一部本人亲笔写就的管理传奇！郭士纳在书中将自己使IBM改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有CEO才接触得到的第一手内部资料各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建筑、深思熟虑的管理思想。公司大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳的投资、更大的风险以及更长久的对未来的投入。这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。郭士纳组织了历史上最具戏剧性的公司转型。对于那些密切关注企业动向的人来说，IMB起死回生的传奇无异于一场无比精彩的橄榄球的慢动作回放。【目录】序引言第一部分掌舵领航第一章IBM情缘第二章走马上任第三章呛了几口水第四章到现场走走第五章“热烈拥抱”计划第六章财务止血第七章打造领导班子第八章打造一家全球企业第九章重振品牌第十章重新制定公司的工资待遇政策第十一章重返海滩第二部分战略决策第十二章IBM简史第十三章下大赌注第十四章服务整合的关键第十五章开拓世界上最大的软件业务第十六章敞开公司的仓库第十七章层层分解与资产重组第十八章电子商务脱颖而出第十九章战略决策反思第三部分IBM文化第二十章论公司文化第二十一章颠倒过来的世界第二十二章原则性领导第四部分教训篇第二十三章关键的关键：熟悉（并热爱）自己的事业第二十四章战略决策的实施明天要有明天的战略决策第二十五章个人领导魅力第二十六章大象就是能跳舞第五部分经验谈第二十七章行业第二十八章体制第二十九章旁观者清第三十章IBM与社会第三十一章一路走好，IBM！附录附录1附录2附录3谁说大象不能跳舞？-IBM董事长郭士纳自传（选载）IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技势力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至经济学人杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”。在郭士纳为IBM掌舵的9年间，公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。郭士纳在书中将自己使IBM公司改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有CEO才接触到的第一手内部资料，又有带领一家巨型公司大步向前的高层建瓴、深思熟虑管理思想。对务实而灵活的现代企业作了最完美和精彩的诠释。中信出版社美郭士纳著第一部分掌舵领航我的发言十分简短，就是想在正式发言中避免那些复杂的问题，诸如我为什么会觉得自己胜任这个职位，以及我打算如何来扭转IBM的颓势等。但是，在接下来回答问题的漫长时间里，我还是没有能够回避对这些问题的回答。不用说，我没有能够为记者们提供更多的信息，因为在我真正加盟IBM之前，根本就不知道我会在加盟该公司以后发现什么样的问题。走马上任呛了几口水财务止血打造一家全球企业第二部分战略决策在我阐述新IBM是如何建立起来的之前，我想，对IBM是如何成长为一家巨型公司（在20世纪90年代早期之前）以及又是什么因素导致它以惊人的速度衰落（至少是我的观点）等问题，有一个大概的了解，是很有必要的。IBM简史下大赌注敞开公司的仓库战略决策反思第三部分IBM文化如果是在20世纪90年代初期，当一个人看见或者听到“IBM”时，他会联想到什么呢？或许是“大计算机”、“个人电脑”或者“ThinkPads”。但同时，他们也必然会想到“大公司”、“保守”、“严格的管理”、“可靠”以及“黑色正装和白色衬衫”。论公司文化颠倒过来的世界原则性领导第四部分教训篇我故意将个人领导能力问题放在最后来论述，原因是，在我看来，它是机构变革过程中最为重要的因素。我在本书“文化”部分的章节中曾经提到过：伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；它们也不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。个人领导魅力大象就是能跳舞第五部分经验谈多年来，我一直在我的办公室中贴着这样一条横幅：有4类人积极采取行动促使事件发生的人被动接受所发生事件的人对事件持旁观者心态的人什么事也不关心的人旁观者清IBM与社会走马上任(1)在接下来的10天当中，我们首先忙着准备一份聘用合同。但这事做起来并不轻松，原因很多。最大的原因就是，RJR纳贝斯克公司是一家杠杆收购公司，CEO被视为公司的所有者，而且，CEO本人也会在公司中持有大量的股权。最后清算的结果表明，我在RJR纳贝斯克公司拥有240万美元的股权以及260万美元的期权。在IBM，股票所有权只是对高级经理的一种奖赏，IBM董事会和人力资源部的管理者显然还不能普遍接受这一观点，即公司的管理者也可以持有公司的大部分股权。这就是我对IBM这家大公司的第一印象。从某种程度上说，每一项准备工作都很不容易，我的第二个任务就是把我的决定告诉KKR公司和RJR纳贝斯克公司的董事会。3月2021日，是周末，也是一年一度的“纳贝斯克黛娜海滨高尔夫球比赛”的日子。纳贝斯克公司邀请了所有的主要客户前来参加这一活动，而且这也是我应该参加的重要活动。我也知道亨利·克拉维斯（KKR公司的一个高级合伙人）将会前来参加，于是，我决定届时与他讨论一下我的决定。当时我的名字已经列入IBM的CEO候选人名单，并且出现在媒体上，KKR和RJR的董事会肯定会为此而感到不安。在先前几周与KKR的会谈中，我明显感觉到气氛有些紧张。终于，3月21日，星期日，在我下榻的黛娜海滨酒店的房间里，我告诉亨利·克拉维斯我准备接受IBM的职位了。听完我的话以后，他很不高兴，但表面上仍然保持着礼貌和平静。他努力说服我放弃这一决定。但是，我很明确地表示，我不会再回头了。尽管我们从没有讨论过，但心里都很清楚，我们都在做同样的事情，那就是退出RJR。我只不过更早一些完成了这个退出而已（KKR在一年之后也开始了它的退出计划）。第二天（星期一），我从加利福尼亚赶回来，开始了一个多事之周。IBM董事会将在一周后召开会议，显然，那个搜猎委员会已经停止了搜猎行动因为，谣传中的其他候选人接二连三地宣布或者向媒体透露，他们对IBM的职位不感兴趣。星期二的华尔街日报报道了我就是惟一的候选人。随后，其他一些主要商业期刊也做了相同的报道。也应该是结束这一场繁重搜猎行动的时候了，于是我和伯克都同意于3月25日（星期五）那天宣布我的就职消息。IBM于星期五的早晨举办了新闻发布会（尽管那天早晨出版的商业周刊在封面已经宣布我业已接受IBM的职位）。新闻发布会是在上午9点30分开始的，地点是纽约的希尔顿酒店。约翰·埃克斯、吉姆·伯克和我都在发布会讲了话。伯克希望我能够解释一下3个月来已被媒体炒得似乎是十分公开但又支离破碎的搜猎行动。并且，他也继续做了说明：“世界上只有很少几个人能够胜任这个职位。我想告诉你们的是，郭士纳就是这极少数人中的一个，但是，我们还是在全世界范围内广泛地搜猎到了125人，然后，在这些人中进行挑选最终，我们又回到了起初的名单上。我们曾把这些范围内人的名字进行了编号，以便使我们的搜猎行动不至于压力太大但我还是要再说一句，我们还是白忙活了一场。你们或许很想知道，郭士纳就是该名单中我第一个面谈的人，他名字前的代号就是有能力。我了解所有其他的候选人可以说是非常了解，但没有人比郭士纳更能胜任这个职位了。我们提供了一个特殊的职位，而且只有惟一的一个，这个职位就是为郭士纳准备的。尽管许多人会认为相关的技术背景是这个职位的关键，从一开始我们也在搜猎行动中特别强调了候选人的技术背景。但实际情况是，我们的搜猎单上一共有15个条件，其中一个是：最好是有信息和高科技行业的工作经验，但杰出的商业领导人不受此条件的限制。除此之外，郭士纳符合所有其他的14个条件。”我知道，当我在30多个记者的闪光灯下走向讲台的时候，我的生活从此将发生改变，同时，我还必须在这些从没有停止过的、令人眩目的闪光灯前完成整个新闻发布会。如果说在美国运通公司和RJR中所见到的大同小异，那这一次就与前两次截然不同了。我现在是一个公众人物了，因为IBM是一个不同于任何公司甚至不同于任何一家大公司的地方，它是一本制定基本原则的教科书一本全球性的教科书，它的一举一动都会吸引全世界的目光。我这是在接受一个十分具有挑战性的职位，而且是在一个有目共睹的状态下接手这个令人敬畏的职位。本质上，我是一个内向的人，坦率地说，我也不善于和媒体打交道。首先，环视整个行业，我发现在我的眼睛所及之处，那些高级经理们过去和现在都在忙着努力使自己的利润最大化；但无论是过去还是现在，我都认为，正是这种追求利润最大化的努力产生了巨大的勇气，这种勇气或许在短期内可以帮助公司，但从长远来看，它会损害公司的名誉和客户的信任。因此，那天早晨我是以极其复杂的心情去面对那些摄像机和闪光灯的。那是一生中最令我激动的时刻，同时，我也知道，那也是一场大型展示秀，一场无法避免的活动。当你接受了这个职位的同时，你也就等于要接受所有公众眼睛的关注。接受IBM的CEO一职，几乎就像是竞选公职，所以，我最好是能够习惯于成为公众瞩目的中心。走马上任(2)我的发言十分简短，就是想在正式发言中避免那些复杂的问题，诸如我为什么会觉得自己胜任这个职位，以及我打算如何来扭转IBM的颓势等。但是，在接下来回答问题的漫长时间里，我还是没有能够回避对这些问题的回答。不用说，我没有能够为记者们提供更多的信息，因为在我真正加盟IBM之前，根本就不知道我会在加盟该公司以后发现什么样的问题。会晤IBM领导班子在新闻发布会之后，就是一系列的IBM内部会议。公司人力资源部安排的第一个会议，是给全世界各地负责运营的总经理们召开一个电话会议，强调公司的权力根基仍然在这些分公司领导那里。然后，我们又乘直升飞机离开曼哈顿，飞往北边30英里以外的位于纽约阿蒙克的公司全球总部。尽管我曾经是IBM一些分公司的客户，但还从来没有去过IBM总部大楼。大楼给我留下了难以忘怀的第一印象：它让我想起了政府办公楼走廊又长又安静，好像没有尽头一般，一间间办公室大门紧闭（到处都很安静，只有地上崭新明亮的橙色地毯似乎才打破了一些过于静谧的气氛）。无论是办公楼中摆放的艺术品，还是其他陈设，都无法表明这是一家电脑公司。更令人吃惊的是，CEO办公室里也没有电脑。我被引到一间宽敞的会议室，会见公司的管理班子IBM的最高层，一共50个人。我已忘记当时在座女性穿什么样的衣服，但却清楚地记得，当时所有男士，除了我，都清一色地穿白衬衫我穿的却是蓝色衬衫，这似乎与IBM高层经理的风格相去甚远（数周以后，也还是和这群人在一起开会，我就改穿白衬衫了，但我却发现，他们也穿了其他颜色的衬衫）。约翰·埃克斯建议召开这次会议，以便让我能初步认识这些高层管理班子的成员。然而，我却把这视为一个重要的自我介绍机会，或者至少是为新同事制定一个新的日常工作日程的机会，于是我努力提前组织好我要对他们说的话（实际上，在为这本书做准备的时候，我找到了当时写的一些便条这是我在非正规场合不经常做的事）。首先是埃克斯将我介绍给大家，管理班子中的每个人都礼貌地坐着，除了一句“欢迎，我很愿意成为您管理班子中的一员”这句客套话以外，再没有其他什么了，反倒是我主动在会上说了4045分钟的话。我是从解释我为何要接受这份工作说起的我告诉他们，并不是我主动需要这份工作，而是接受邀请承担这份工作，实际上是承担一个责任，一个对我们国家的竞争力和经济健康发展都关系重大的责任。当时，我心里想的但没有说出来的话是：如果IBM失败了，那就绝对不仅仅是一家公司的失败。除此之外我还表示，无论我还是董事会，对于什么才是必须做的，都没有什么先入之见；我告诉他们，在座的所有人（包括我自己）都没有理由居功自傲。但同时，我也的确需要他们的帮助。接着，我又告诉他们我以前的一些经历：“如果IBM就像人们所说的那样是一个官僚机构，那就让我们来尽快消除这些陋习吧。让我们将决策的权力下放到任何需要决策权的地方，但这并不总是正确；我们必须平衡决策权下放和中央决策之间的关系，还要关注普通的顾客。如果公司机构过于臃肿，那就开始精兵简政！让我们在第3个季度结束前完成这些任务吧！”我还解释了精兵简政的含义：“我们必须将自己的成本降到竞争对手的水平，这样才有可能成为行业中最优秀的公司。”我告诉他们，我们不能再说IBM不裁员了，“我们的员工一定已经发现，所谓的不裁员，只不过是在自欺欺人，也是对过去一年里所发生事情的一种孰视无睹”（事实上，自1990年以来，已经有将近12万名员工离开了IBM公司，其中有些是自愿离职的，也有一些是非自愿的，但是，公司却仍然还固守着那个“不裁员”的谎言）。在那次会议上最重要的，就是我关于公司结构和战略问题的讲话。那时，专家和IBM的股东们都说，IBM应该拆分成一些较小的、独立的单位。我说：“这样做或许对，但也有可能不对。我们当然希望分化并以市场为决策动力，但是，难道我们就没有某种独特的能力提供全面的解决方案和连续的支持吗？难道我们就不能同时也销售个性化的产品吗？”（事后看来，显然，即便我以前也强调过，但我还是怀疑分化战略的可行性。）接着我又谈到员工的士气问题：“觉得对不起员工是没有用的，因为他们不需要任何狂热喝彩的演讲。我们需要的是领导艺术，一种方向感和动力。这种方向感和动力并不仅仅来自我，而是来自于在座的所有人。我不希望在这里看见太多预言厄运的人，而是希望能干的人在这里找得到一些短期能成功的项目和长期的令人振奋的项目。”我告诉他们，已经没有时间再去追究到底是谁造成了公司的这些问题，而且我对此也没有兴趣。“我们只有很少的时间用来找出问题，而大部分时间和精力将用于解决问题和采取行动。”在听取他们的职业计划以后，我指出，据媒体报道，“新CEO都不得不从公司外部带来大批自己的人”，但我希望自己不需要这样做，因为IBM历来是一个人才济济的地方也许就是世界上最优秀的人才库。所以我告诉他们：“如果有必要，我会从外部引进人才。但是，你们中的每一个人都最先有机会展现你们自己的才能，我也希望你们能给我一些时间来证明我自己的能力。现在每个人都是站在新的起跑线上，你们过去所取得的成就或遭受的失败都与我无关。”走马上任(3)我继续介绍了我的管理哲学和管理实践：*我将按照原则而不是程序实施管理。*市场决定我们的一切行为。*我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。*我渴求那些能够解决问题并能帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。*我将致力于战略的制定，执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正式的方式让我知道相关的信息，但不要隐瞒坏消息我痛恨意外之事，不要试图在我面前说谎，要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。*动作要快。不要怕犯错误，即便是犯错误，我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。*我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。*我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。然后，我在自己认识水平的基础上，向他们提出了一些建议。刚上任90天中我们一共有5个优先性任务，分别是：*暂时冻结流动资金。我们就要面临着流动资金短缺的危险。*确保我们将在1994年实现盈利，并向全世界以及IBM各分公司传个口信：公司经营业已稳定。*开发和实施19931994年的关键客户战略，这将会使客户相信，我们又回来为他们的利益提供服务了，而不是强迫他们接受我们的“固定产品”（电脑主机）以便减缓我们自己短期的财政压力。*在第三季度开始的时候要完成精简裁员任务。*开发一个中期的商业战略。最后，我对这5个90天优先性任务做了分配。我要求每个分公司的负责人都要交给我一份10页纸的报告，内容包括：顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及19931994年的发展前景。我还要求所有的与会者向我描述他们对IBM公司的总体看法：我们将采取什么样的短期步骤以进一步加强客户关系、提高销售业绩以及应对竞争性进攻？我们应该如何思考我们的长期和短期商业战略？同时，我让每一个人都倾其全力地管理公司，而且不要告诉媒体关于公司的问题，并帮助我起草一个走访时间表，以便让我能够与顾客和员工尽早实现沟通和交流。“让我知道在以后的几周中你们的会议安排，以及提醒我是否应该参加这些会议。”然后，我走到他们身旁，和他们一一握手，会议就这样结束了。当我回顾自己在IBM的9年所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、顾客的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始IBM职业生涯4天之前的那个45分钟的会议上讨论过了。选举在接下来一周的星期二1993年3月30日，我参加了IBM董事会例会。正是在这次会议上，我才正式被选举为IBM董事长和CEO，两天后生效。从某种程度上说，我是怀着忐忑不安的心情走进会议室的，因为吉姆·伯克一周前曾说过，有两个董事会成员不太高兴推选我为新CEO。当我走过去，和他们17位董事中的16位（有一位缺席了）一一握手寒暄的时候，我真的很想知道那两位董事是谁。在那次会议上，我了解到了几件至今仍然难以忘记的事情。这个董事会中还存在一个“执行委员会”。其中8个成员，有3个是现在或以前的公司员工。后来我得知，这个“董事会中的董事会”，负责公司具体的财务前景，尔后才交由全体董事会议讨论。董事会全体会议将焦点放在了大范围的问题上，从日程安排上它似乎就是一个例行业务董事会。执行委员会收到从存储事业部送来的一份报告，该报告被重新命名为AdStar，作为公司整体战略的一部分，把营运分公司的股票分配给母公司的股东；执行董事会还收到一些来自国内和国际销售分公司负责人之手的业务报告、管理档案的归类讨论以及4.4亿美元的收购建议申请书等。如果董事们感觉这些东西很危急，就会小心翼翼地将它们中途拦下，不让我知道。在讨论财务报告时，执行委员会的气氛很活跃。委员会也听取了这样的报告，即3月份统计的公司在硬件上的季度毛收入，比去年同期下降了19个百分点，而且，S/390主机系统的价格也已经比去年同期下降了58%。到第二天（第一季度结束）时，公司的股价下降了50美分，现金状况也急剧恶化。现在的一个主要商务问题就是，要批准一个新的财务计划以授权公司将银行贷款额度增加到47亿美元，并通过对美国商业应收款项（指出售、打折和向顾客“借款”以便尽快获得现金）发行优先股、转让和证券化筹集资金30亿美元。显然，这个财务计划中尚有太多不确定的因素，但执行委员会还是就此闭会了，大家礼貌地道别后，就都离开了。走马上任(4)我和约翰·埃克斯后来在会晤中谈到了IBM公司的问题。我们俩都曾一起参加过好几届的“纽约时报公司董事会”年会，也曾在其他一些CEO级别的活动中经常见面，在他离开IBM之前，我们就已经有很深的私交了。我们同病相怜，所以在一起的时候会讨论很多关于员工的问题。对于许多针对他的报告，他坦然地表示了惊讶和指责。他还对我在开会时所用的便条发表了他的看法，我想我只能同意这些看法中的75%。给我印象深刻的是，为什么他能够在对董事们持批判态度的情况下，仍然能够让这些董事们各就各位、各负其责。埃克斯那天谈得最投入的业务问题就是，IBM的微电子业务。我知道，公司已与摩托罗拉公司进行过深入谈判，建立一家合资公司，并以此确保一部分埃克斯所谓的“技术业务”安全出口。我问他这个决策有多紧迫，他回答说“非常紧迫”。关于与摩托罗拉公司的合作协议，基本上就是一个英特尔微型程序制造权的授权许可问题。他说基础研究单位对公司没有什么贡献，所以应该精简裁员。他还十分关心IBM的硬件业务、主机业务以及中频产品。当回头再看自己的会议便条时，我发现，他显然是理解了我们在几年的时间里所要解决的大部分问题。我的会议讲话便条中有一个明显的缺点，那就是缺乏对文化、团队合作、顾客以及领导艺术的关注事实证明，这些因素都是IBM最棘手的课题。埃克斯那天搬到了康涅狄格州斯坦福的一间办公室，据我所知，他从来没有停留于过去，躺在自己的功劳簿上吃老本。我仍然满心忧虑地回家了。我能将这一切都搞定吗？谁会帮助我呢？呛了几口水(1)1993年4月1日，我开始了我的IBM生涯。IBM的股价也达到了13美元。纽约时报的专栏文章对我扭转IBM公司颓势的做法表示了赞同，且更进一步地提出了一些建议：“IBM拥有太多的智慧但思想仍然守旧，所缺少和需要的就是大胆的冒险精神。”IBM的公司专车，于早晨6点45分将我从康涅狄格的家中，接到公司那时在纽约韦斯特切斯特县所拥有的办公区（而不是位于阿蒙克的总部大楼）。与高层管理团队将上周我所布置的工作核对完后，内德·劳腾巴赫后来成为IBM公司在美国以外所有销售项目（IBM把这叫做“世界贸易”）负责人，邀请我参加正好那天召开的全美总经理大会。当我到达那个大而宽敞的办公大楼（现在它已经是万事达卡国际公司的总部办公大楼）时，我发现自己走到了一个紧闭的大门前。读卡机就在大门的旁边，但是，IBM的安全保卫机构还没有颁发通行证给我。所以当我这个新上任的CEO走到大门前时，还不得不敲门。过了一会儿，一个穿着整洁的女人来了，她用相当怀疑的眼光仔细地打量了我一番，才给我开门我想，在她看来，我可能更像是一个外面的闲人。我绕了一圈终于找到会议室原来就在入口附近。我将永远不会忘记IBM的会议给我留下的第一印象。长长的会议室里，坐满了IBM在各个区的元老级负责人，旁边是年轻一些的高级经理。所有负责人一律是白人男性，但较为年轻的辅助人员则背景各异。这是一次营运评估会议，每一个执行官都将在会议上对自己的业务进行陈述。我注意到，坐在后座上的人常常是拼命地写着什么，然后偶尔给坐在桌前的人递条子。看上去这就像是一次美国国会听证会。在午茶时间，我问内德·劳腾巴赫：“这些人当中，哪些人是来旁听而不是参加会议的？”他回答道：“就是那些高级经理的行政助理们。”这就是我在IBM第一天上任参加的第一次会议，它让我看到了等级森严的行政助理制度。IBM中数百名高级主管都有助理协助他们工作，这些助理都是来自最优秀最聪明并崭露头角的经理。他们的任务各不相同，但据我所知，行政助理承担着主要的行政职责，以及在某些时候要做的一些秘书性质的杂事。从总体上说，行政助理负责安排事务、记笔记、观察以及学习，但不和顾客接触，也不学习业务或者开发领导能力。然而，如果一个人想在IBM晋升到高级经理的职位，按照常规，他必须首先做几次行政助理。快到中午的时候，我提前退出会议，来到了阿蒙克总部，与杰克·库恩勒共进午餐。库恩勒是公司总裁、董事会成员和约翰·埃克斯的首席技术官，掌管公司所有关键的技术性决策。在午餐过程中，他愉快地给我提供了帮助。与我和埃克斯的认识一致，显然IBM已经过分关注于将自己在个人电脑行业中所败给英特尔公司和微软公司的市场份额重新夺回来。库恩勒几乎是在狂热地描述着合并PowerPC和OS/2的技术战略PowerPC和OS/2是IBM开发的两个产品，公司力图凭借这两个产品，夺回被英特尔公司的微处理器以及微软公司的个人电脑软件所占去的市场。这是一个周全的技术战略，十分激动人心，但却没有把握是否可以持续推行。午餐后，我重新回到了“世界贸易”执行分会，以听取我们公司在全世界业务发展前景的报告。总体上说，这些前景报告都很混乱。于是，我驱车前往公司的另一幢办公大楼以会晤一些年轻的高级经理，他们当时正在接受一项重要的培训。随后，我又回到了阿蒙克，给我的雇员留下了口信。接着就是和IBM人力资源部负责人、传奇人物沃尔特·巴尔迪克一起度过了这一天中最后一段工作时间。巴尔迪克在IBM的CEO搜猎行动结束之前就宣布了自己退休的决定，但我还是希望他能够留下来至少帮我渡过难关。IBM人力资源部多年来工作进展和管理都不错，这体现在许多方面，包括开发多样化的招聘、培训以及高级经理培养计划等。巴尔迪克主持人力资源部事务已经长达13年之久了，而且他还有可能成为美国人力资源职业协会主任。或许大家尚不太清楚，巴尔迪克还是一个强有力的幕后操纵者，他是IBM多年来高薪聘请的高级经理，是一个对IBM公司文化的打造和发展具有主导性影响的人物。他感兴趣的主要是制度和程序。实际上，在他离开公司以后，有些人还给我提供了一份我所见到过的最让我吃惊的文件，这份文件大约有60页，标题是做人力资源、规划和项目副总裁W·E·巴尔迪克的行政助理。这份文件起草于1975年3月17日，阐明了为什么IBM的公司文化中会有这么多极其压抑的因素，同时也向我们展示了巴尔迪克的行政助理所需要具备的素质，它们是：*每时每刻都要身着白衬衫和正装外衣。*随身携带充足的硬币，以应巴尔迪克不在办公楼时打电话之需。*巴尔迪克办公室人员的生日聚会应该是15分钟的“什锦”聚会。生日蛋糕、餐叉、餐巾以及蛋糕刀都由巴尔迪克的秘书执掌。行政助理要坐在距离门口最近的地方，便于接听电话。*巴尔迪克有3个钟：一个放在办公桌上，一个放在台子上，另一个放在办公室外面的窗台上。3个钟都要天天对时，打电话给9-637-8537以核对准确的时间。呛了几口水(2)*巴尔迪克喜欢嚼无忧牌薄荷口味无糖口香糖。当他的口香糖盒子空了的时候，你就要将旧盒子放到他办公桌里，然后为他购买一盒新的口香糖。那天我和巴尔迪克待在一起的时候几乎都是在讨论正在进行（在我加盟IBM之前就已进行）的两个关键人员搜猎计划：一个是能取代巴尔迪克职位的人，另一个是一位首席财务官（CFO）。原来的首席财务官弗兰克·梅兹迫于压力于1月份退休了就是那次要为公司搜猎一位新CEO的董事会会议上做出的决定。我在IBM上任的第一天里，没有什么能比找到这两位人员更重要的了。为一家需要大量流动资金的公司融资650亿美元并令其起死回生，是一项极其艰巨的任务，没有一个优秀的首席财务官和一个人力资源总监是完全不可能的。到下午6点30分，我已经完成了我在IBM第一天的所有工作。我和多年的助理伊莎贝尔·卡明斯坐在一起尽管她很想退休，但我还是说服她加盟到IBM，伊莎贝尔是一个天赋很高的人，也是我所写的这本书中众多英雄人物之一，如果她再晚一点出生，一定会成为美国公司中的高级女主管，而且是最优秀的一个。然而，在加盟IBM之前，她已经在我的管理班子中工作了15年，是我说服她不要退休的，因为我知道，如果没有她，我自己一个人是不可能顺利度过在IBM的初期阶段的这也是最艰难的阶段。在IBM第一天最后的时间里，我们坐在一起分享这一天的经历以及最大的感受（伊莎贝尔这个总是能和我面对面合作的人，发现有9个人，包括几个行政助理和一个组织规划负责人都向她汇报工作）。早期的重中之重接下来的两周中，大大小小的会议接连不断：有与直接向我汇报的主管的，有与首席财务官和人力资源总监候选人进行面试的，还有走访IBM主要分部的。其中最重要的一个会议，发生在我工作的第2天。我已经要求我的哥哥迪克前来公司一趟，并与我讨论一些有关公司的事情。迪克几乎是在大学一毕业就来到了IBM公司，已在IBM公司工作多年，是公司一颗迅速升起的新星。他曾经在公司的欧洲分部工作，并在公司的亚太分部大展才华。我以为他一定早就是公司的一个高级经理受人尊敬的管理委员会精英中的一员了，但他却因为无法查明的莱姆病，在其事业正如日中天的时候被疾病所困扰。在约翰·埃克斯离任前6个月，他就已经请了病假，但几个高级经理曾要求他重返公司，并为公司做一些顾问工作。他最重要的任务就是协助尼克·多诺弗里奥时任“大型系统事业部”负责人，以确认如何处理主机业务。我和迪克（或者称其为里奇，家人一般都这样称呼他）儿童时代就很亲密，他是家里的长子，我总是步其后尘我想，兄弟俩都能做得比较成功，这并不多见。成年以后，我们各自单独生活，但我们总是在家庭聚会中交流彼此对各自公司中一些事务的看法。我从来都没有感觉到，我们俩都有志向在各自的公司中攀爬更高的职位。无论如何，当他走进IBM的CEO办公室，看到我坐在里面，却是一个令人辛酸的时刻，如果不是因为健康原因，现在坐在这里的很有可能是他而不是我了。实际上，迪克是做好了充分准备才到我办公室来的，特别的是，他还强烈反对那种认为电脑主机业务已经没有前途的预言，也反对那种热衷于聚集公司所有资源去打赢个人电脑大战的歇斯底里做法。以下是直接从他给我的报告中引用的话：“我们业已容忍信息产业中赞成这样一种观念模式，即电脑主机是昂贵的、复杂的和不易受影响的，而电脑工作站则是便宜的、易于操作的和对商业需求反应灵敏的。然而，这种观念模式并不正确，这是在容忍我们的竞争对手、自负的领导人以及我们的顾客夸大电脑主机和电脑工作站之间的差异。这样做的结果就是，S/390（电脑主机）的销售量急剧下滑、阿姆达尔公司（Amdahl）和日立公司的信誉急剧上升、电脑主机在主要公司的首席信息官（CIO）心目中的信誉急剧丧失，以及IBM对顾客具有最大的吸引力这种信心也在销售部门中丧失殆尽。“我们应该尽快降低硬件产品的价格，简化软件产品的定价，致力于开发一种简单的、便于实施的和有效的交流项目，以便重新改变电脑主机和电脑工作站之间定位的变化，并突出电脑主机在首席信息官信息源中的重要位置。”如果说真正导致IBM起死回生的重大事件就是那三四件事，那么，重新摆正电脑主机业务在公司所有业务中的位置，就是其中之一。而且在这件事上，没有人能比我哥哥迪克阐释得更及时和清楚明了。迪克还给我提供了一些他称之为“兄弟建议”的建议：*要在家中和办公室中使用个人电脑，使用内部信息系统。因为你的前任没有这样做，所以你就要这样做，这可以展现你与他的不同之处。*杜绝短视的建议、拉帮结派以及背后说坏话的行为。这些道理看上去显而易见，但在IBM却是一种取巧的方式。*要知道，你在公司内外所说的和所做的每一件事都会被人们分析和解释。*找一个没有私心的私人顾问。*给母亲打电话。接下来几个月里，我仍然想从迪克那里获得更多的建议，但是，IBM有太多的人都在等着看我是否会提拔迪克，而我却不愿这样做，因为这对他对我都没有好处。我们交谈过几次，但都很简短，而且都没有他第一次与我在公司会晤时所说的话那样，对公司和我有那么大的影响。呛了几口水(3)4月13日，我在纽约的IBM办公室中面试杰里·约克。杰里那时还是克莱斯勒公司的首席财务官，也是我在那周想要面试的两个候选人之一。那是一次真正难忘的面试，杰里来的时候，身穿刻板的白色衬衫和蓝色正装外套，浑身上下都打理得利索而完美典型的西点军校风格。他不是一个腼腆的人，也不是拐弯抹角的人，所以他直接告诉我他想要这个职位，而且也向我出示了他策划的一系列他认为应该在IBM公司尽快予以实施的财务计划。他的直率、厚道、坦然以及分析能力都给我留下了深刻的印象。显然，他是一个务实十分务实的人，也正是我所需要的和IBM所缺少的那种人。那周的后几天，我又面试了另一位首席财务官候选人，但我还是认为杰里是最合适的人选，于是，杰里于5月10日加盟IBM公司。我也亲自面试了人力资源部总监候选人格里·查尔内基。格里是一家银行的运营官，但他以前曾有过做人力资源官的职业背景。随后的两周里，我们又联系过几次，有的时候是打电话，有的时候是直接会晤。尽管我喜欢格里精力充沛的模样和直率的性格，但我对他是否已经做好准备出任人力资源部总监还是把握不大。他说：“或许在别的公司会是这样，但在IBM，成为IBM起死回生的一部分，我已经做好了准备。”后来的事实证明，决定录用格里是我在IBM早期的招聘计划中做得不太成功的少数几个案例之一。很快我就发现，格里很难回到他过去做人力资源官时的状态并管理好IBM的人力资源部。在4个月里，他的表现言行举止，更像是一个副CEO。这倒并不是说格里的想法有问题实际上，他对公司文化的变革有重大的影响。然而，公司却并不像接受我一样接受格里，不久他就遭到了同事们的反对，并于1年任期届满便离开了IBM。当然，在起初的几周里，我首要的任务就是私下和每一位高级经理会晤。他们有不少人都带来了我在第一次见面会上要求他们准备的10页纸的报告，大多数人都对他们的业务进行了更加专业的分析。在那几周进行的所有会晤中，我都对我的管理班子做出评价，尽量弄清他们所面临的问题，他们对这些问题的解决方法、思维清晰度、执行的程度，以及他们的领导潜能到底怎样等。当时，我最信任的一个人就是保罗·里佐。正如我在前面所说，里佐是退休以后又被董事会反聘回来协助约翰·埃克斯工作的。此前，他已在IBM担任了22年的高级经理。退休以后，他成为了北卡罗来纳大学商学院的系主任，并准备在北卡罗来纳盖一所新房子安家落户。他最需要做的一件事情就是重返IBM，但是他没有，因为他太爱IBM公司了，以至于不忍心看着IBM没落。当我来到IBM的时候，里佐正负责一项联邦主义的项目将公司拆分为几个独立的单位。这并不是里佐想出来的主意，而是当时公司缺乏首席财务官，他基本上要负责监管公司在美国以外所有的财务问题。他还负责监视所有正在将大量资金抛向公司的大部分部门以供其抢夺的投资银行家们，在这些投资银行家的眼中，美元就是他们在公司各部门插上自己标签的先导。这让我想起了淘金热，每个人都可以看见他所保荐的单位（一个或几个）的股票首次公开上市。我们正将数千万美元用于会计事务，以便产生首次公开上市所需要的簿记，因为IBM的财务制度还不能支持独立单位制度。此外，里佐还要负责筹集额外的资金等财务活动。对于我来说，要求里佐留下来是一件轻而易举的事，而且我对他的所作所为也极为满意。接下来的一年中，他还是一个骨干、一个聪明的导师，以及一个十分有洞察力的战略家和员工