改善企业质量流程管理的技术 六西格玛管理培训P43.ppt

6 管理基础知识培训管理基础知识培训各种企业管理理论与方法分析n质量管理：全面质量管理，零缺陷，ISO9000，卓越绩效模式，六西格玛管理。n生产管理：MRP、MRPII、ERP、供应链管理n现场管理：5S、定置管理、目视管理、准时生产（JIT）、TPM、防错设计、精益制造n其他管理理论与方法：Benchmarking、BPR、SWOT分析、BSC、知识管理、学习型组织n不同的管理理论侧重点不同。n各种管理理论互相包容、互为借鉴，表现出明显的趋同性，具备了整合的基础。n从实践角度，企业为实现持续的管理创新，需要的是一个系统的、整体的解决方案。n有必要在剖析现代管理理论和方法和总结企业成功实践的基础上，研究保持企业实现持续创新的管理模式各种企业管理理论与方法分析科技部：关于推动科技创新方法的意见“为贯彻落实规划纲要精神，切实从源头上推进创新型国家建设，科技部针对开展创新方法工作进行了一系列专家咨询和调研活动，广泛听取了自然科学、人文社会科学各领域院士、专家学者的意见，同时赴广东、浙江、陕西、黑龙江等地方，以及华为、中兴通讯等国内创新型企业进行了实地调研。科技界、地方以及企业对开展创新工作方法反映强烈，无论是德高望重的资深院士、高层专家，还是一线的科技人员都认为开展创新方法工作十分必要也很及时；国内多家企业应用TRIZTRIZ（发明问题解决方法）（发明问题解决方法）（发明问题解决方法）（发明问题解决方法）和6 6（六西格（六西格（六西格（六西格玛玛）等企业技术创新方法。已经创造出多项创新成果和技术发明，取得了重大的经济效益和社会效益。”1987：Motorola首席执行长官宣布首席执行长官宣布Motorola开始运用六西格玛直到开始运用六西格玛直到1992年（五年计划）。年（五年计划）。1989：最初的六西格玛协会成立最初的六西格玛协会成立 Motorola,Raytheon,ABB,CDI,Kodak1989/1990：IBM，DCE尝试运用六西格玛尝试运用六西格玛失败失败1993：联合信号的：联合信号的Larry Bossidy将六西格玛方法引进来，向黑带提将六西格玛方法引进来，向黑带提供支持性的基础架构供支持性的基础架构1995：GE的的Jack Welch采用六西格玛采用六西格玛1996/97：Allied和和GE成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛 Siebe,Bombardier,Whirlpool,Navistar,Gencorp,Lockheed Martin,Poloroid,Sony,Nokia,John Deene1997/98：运用六西格玛公司的数目迅速增长运用六西格玛公司的数目迅速增长 BBA,Seagate,Compaq,PACCAR,Toshiba,McKesson,AmEx1999：开始呈指数增长。开始呈指数增长。ASQ开始提供六西格玛培训课程开始提供六西格玛培训课程 J&J,Air Products,Maytag,Dow Chemical,Dupont,Honeywell,PraxAir,Ford,BMW,Johnstone Controls,Samsung六西格玛起源六西格玛的发展1986摩托罗拉提出六西格玛的质量目标1992六西格玛成为企业质量文化1995六西格玛质量改进战略2000后企业整体业务改进战略企业整体业务改进战略六六西格玛定义西格玛定义 六西格玛是一項以資料爲基礎，追求幾乎完美的質量管理方法。是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的业务流程，实现客户满意的管理方法管理方法管理方法管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSSDFSS），），并对现有并对现有过程进行过程定义过程进行过程定义(Define)(Define)、测量测量(Measure)(Measure)、分析分析(Analyze)(Analyze)、改进改进(Improve)(Improve)、控制控制(Control)(Control)，简称简称DMAICDMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。争力。六西格玛六西格玛思想的构成思想的构成质量改进计划质量改进计划质量改进计划质量改进计划如如如如 8D8D历史基础历史基础历史基础历史基础 TQM,ZD,PMTQM,ZD,PM企业实践企业实践企业实践企业实践质量大师的质量大师的质量大师的质量大师的质量理念质量理念质量理念质量理念Six Six SigmaSigma公差上限 6 公差下限 3 6 6 6 6 质量水平的质量水平的质量水平的质量水平的统计解释统计解释统计解释统计解释百万分之百万分之3.43.4西格玛西格玛 是西腊字母表中的一个字母。是西腊字母表中的一个字母。是西腊字母表中的一个字母。是西腊字母表中的一个字母。西格玛：标准偏差，用来描述特性值相对于过程平均值偏离的程度。西格玛：标准偏差，用来描述特性值相对于过程平均值偏离的程度。是度量单位，用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差（是度量单位，用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差（值越高表示执值越高表示执行的情况越好）；行的情况越好）；通过测量过程的能力来追求零缺陷。通过测量过程的能力来追求零缺陷。通过测量过程的能力来追求零缺陷。通过测量过程的能力来追求零缺陷。西格玛用来确定一个公司到底出了多少差错，无论这个公司是从事哪个行西格玛用来确定一个公司到底出了多少差错，无论这个公司是从事哪个行业的业的.六西格玛六西格玛是一种通过减少缺陷和差错，提高客户满意度，增加利润的管理方法，它是人的力量和过程的力量的结合。6就是我们努力达到的西格玛的完美程度。西格玛水平与缺陷率西格玛水平与缺陷率西格玛水平与缺陷率西格玛水平与缺陷率西格玛水平 缺陷率（DPMO)1西格瑪690000次失誤百萬次操作2西格瑪308000次失誤百萬次操作3西格瑪66800次失誤百萬次操作4西格瑪6210次失誤百萬次操作5西格瑪230次失誤百萬次操作6西格瑪3.4次失誤百萬次操作7西格瑪0次失誤百萬次操作6 导入的意义不仅为了生存，代表了接近完美的质量水平；低成本的投入带来高质量的产出；使工作更轻松，更容易。在激烈的经营环境中具竞争优势；可以显著提高质量水平生产效率客户满意度六西格玛的应用范围六西格玛的应用范围西格玛水平的确定取决于你如何定义缺陷6西格玛是系统地应用一系列的问题解决方法和工具，西格玛是系统地应用一系列的问题解决方法和工具，解决问题，应用于任何存在缺陷的情形。解决问题，应用于任何存在缺陷的情形。如：制造过程如：制造过程 商务过程商务过程 服务过程等服务过程等 开展的关键成功因素选出与开展和业务密切相关的项目领导参与-从上而下地推动全员参与-培训与实践结合充分的资源投入六西格玛的核心理念和解决问题的逻辑六西格玛的核心理念和解决问题的逻辑v企业在业务流程和质量、成本、服务等方面存在问题v优先解决关键的问题v从企业战略和顾客角度确定关键问题v高层管理层明确企业的战略v高层管理层需要一个系统问题解决方案v科学的问题解决方法和组织保证是系统解决方案的关键v科学的问题解决方法是DMAIC和DFSS结果：六西格玛取得突破性改进结果：六西格玛取得突破性改进六西格玛关注于顾客-关键质量特性由数据驱动的改进过程过程的输入消除和减少缺陷减少过程波动提高过程能力6西格瑪管理不僅是理念，同時也是一套業績突破的方法。它將理念變爲行動，將目標變爲現實。這套方法就是6西格瑪改進方法DMAIC和6西格瑪設計方法DFSS测量测量Measure 分析分析 Analyze改进改进Improve控制控制Control问题/目标陈述帕累托图SIPOC图流程图KANO分析水平比较提案制度关系矩阵因果分析 散点图 趋势图直方图 箱线图检查表 帕累托图测量系统分析过程能力分析价值流图TPM（对设备管理类）鱼骨图 因果矩阵方差分析多变异分析假设检验失效模式与效应分析 回归相关性分析散点图作业增值性分析价值工程实验设计（DOE）头脑风暴法亲和图随机文字多轮投票取消、合并、重排、简化力场分析KANBANSMED控制图控制计划过程能力分析防错设计5S界定界定Define精益六西格玛精益六西格玛改進方法DMAIC表5-1：DMAIC过程各阶段的主要工作六西格玛设计(DFSS)是一种系统化的发明工程方法论，经常浏览有关6Sigma发展近况文献的读者对它应该并不陌生，它是帮助研发人员通过有系统有规则的方法来解决创新过程中种种问题的方法论。TRIZ理论认为，大量发明和创新面临的基本问题和矛盾（在TRIZ中成为系统冲突和物理矛盾）是相同的，只是技术领域不同而已，它总结了40条创造性问题的解决原则，与各种系统冲突模式分别对应，直接指导创造者对新设计方案的开发。TRIZ是六西格玛设计的方法论之一，原义是TheoryofInventiveProblemSolving，六西格玛设计（DFSS）计划安排一批试验，并严格按计划在设定的条件下进行这些试验，获得新数据，然后对之进行分析，获得所需要的信息，进而获得最佳的改进途径。试验设计如今已经形成较为完整的理论体系，试验设计方案大致可分为三个层次，第一层次的试验设计是最基本的试验设计方案，包括部分因子设计、全因子设计和响应曲面设计(RSM)等，第二层次的试验设计包括田口设计（稳健参数设计）和混料设计。随着现代工业的发展，这两个层次的试验设计方案已经不能满足要求更高的和个性化的试验设计方案，于是第三层次的试验设计方案便由此诞生，包括非线性设计、空间填充设计（均匀设计）、扩充设计、容差设计、定制试验设计等。这些试验设计方法中，尤为值得一提的是定制试验设计的方法，传统的试验设计方案都是相对固定的，当实际的问题和试验设计方案的模型发生偏差时，试验者往往不得不对自身所研究的问题进行修正，使它能与这些传统的试验设计方法相匹配，但定制试验设计刚好相反，它可以让试验者对试验设计方法的模型进行合理的修正，使它能够适合需要解决的问题。定制试验设计方法可以说是试验设计领域的一场革命。它可以让实验者对响应变量（Y）的个数及权重，试验因子的约束条件，试验模型中需要考虑的效应，甚至试验的次数都进行个性化的定制。试验设计(DOE)六西格玛设计（DFSS）第三个重要的方法论是QFD（品质屋）方法，它是一个帮助实施者将客户的要求转化为产品具体特性的工具，从七个维度进行展开，分别是客户的需求和重要度、工程措施、关系矩阵、工程措施的指标和重要度、相关矩阵、市场竞争能力评估和技术竞争能力评估。QFD（品质屋)中立：六西格玛与创新可以而且应该并存nRaeJeneanne认为六西格玛重点在于“正确地做事”，而创新重点在于“做正确的事情”；然而，六西格玛与创新可以共存，企业应建立一种并联型组织（theambidextrousorganization），同时加强六西格玛和创新。nMaryJ.Benner也建议企业采用并联型组织，既可以专门负责过程管理以获得六西格玛效率，又可以致力于不受六西格玛约束的以创新为导向的活动。nGirishRTiwari在“六西格玛缺乏创新”的讨论中谈到，我们不可能仅仅通过创新挣到钱，也不可能通过拥有有效的过程挣到钱，我们同时需要两者。Refer:Jeneanne,R.Debate:sixsigmavs.innovation.BusinessWeekOnline,2007:8-8.http:/ 精益六西格玛引导管理创新精益六西格玛引导管理创新精益六西格玛引导管理创新精益六西格玛引导管理创新精益六西格玛管理本身就是管理创新。精益六西格玛管理从企业系统出发评估企业核心业务流程和改进机会。精益六西格玛强调管理流程优化。精益六西格玛引导技术创新精益六西格玛引导技术创新精益六西格玛引导技术创新精益六西格玛引导技术创新通过六西格玛设计和DMAIC流程改进使得工程技术人员对技术问题有更深层的了解。解决技术难题的同时产生新的专利5.精益六西格玛管理创新实施案例精益六西格玛管理创新实施案例u宝钢u太钢u中航一集团uTCL企企业业名称：名称：宝山钢铁股份有限公司宝山钢铁股份有限公司 营业额营业额（不含（不含营业营业外收入）：外收入）：1,577.91亿元亿元 内容请按要求填入数据六西格玛开始实施时间（以第一批项目启动为起点），如年月2002年 已完成项目数（包括绿带项目）465正在进行的项目数 180（2006年）实现的节约（项目结束后财务部门核定）15.78亿已培养黑带数量和绿带数量格式“黑带绿带”338/430（培训），42人 （通过认证）倡导人数量328资深黑带（MBB）数量27通过实施六西格玛获得专利数企企业业名称：中国航空工名称：中国航空工业业第一集第一集团团公司公司营业额营业额（不含（不含营业营业外收入）：外收入）：850亿亿元元员员工数：工数：230000 人人内容请按要求填入数据六西格玛开始实施时间（以第一批项目启动为起点），如年月2002年6月已完成项目数（包括绿带项目）2500项正在进行的项目数400项实现的节约（项目结束后财务部门核定）59亿已培养黑带数量和绿带数量格式“黑带绿带”黑带；103绿带；1915倡导人数量81资深黑带（MBB）数量0通过实施六西格玛获得专利数2企企业业名称：名称：TCL集集团团股份有限公司股份有限公司营业额营业额（不含（不含营业营业外收入）：外收入）：800亿亿万元万元员员工数：工数：6.5万万 人人内容请按要求填入数据备注六西格玛开始实施时间（以第一批项目启动为起点），如XX年XX月04年04月已完成项目数（包括绿带项目）1984正在进行的项目数2350实现的节约（项目结束后财务部门核定）4.3亿已培养黑带数量和绿带数量格式“黑带绿带”387/1386黄带：3789人倡导人数量176资深黑带（MBB）数量26通过实施六西格玛获得专利数18其他效果（请用文字说明）数据决策的培养和团队的作用在TCL已经逐步形成。企企业业名称：太原名称：太原钢铁钢铁（集（集团团）有限公司）有限公司营业额营业额（不含（不含营业营业外收入）：外收入）：534亿亿 元元员员工数：工数：36383 人人项目请按要求填入数据备注六西格玛开始实施时间（以第一批项目启动为起点），如年月2005年3月已完成项目数（包括绿带项目）43正在进行的项目数34实现的节约（项目结束后财务部门核定）2.5亿已培养黑带数量和绿带数量格式“黑带绿带”177/114（培训）26/14（通过认证）倡导人数量129资深黑带（MBB）数量通过实施六西格玛获得专利数六西格玛推行的机构和团队公司6 管理委员会管理委员会管理委员会管理委员会制定6 工作方针政策公司6 系统策划组系统策划组系统策划组系统策划组负责公司6 的策划，根据公的策划，根据公的策划，根据公的策划，根据公司的司的司的司的KPIKPI制定分解计划制定分解计划制定分解计划制定分解计划公司6 系统策划组系统策划组系统策划组系统策划组负责公司6 的策划，根据公的策划，根据公的策划，根据公的策划，根据公司的司的司的司的KPIKPI制定分解计划制定分解计划制定分解计划制定分解计划公司6 系统策划组系统策划组系统策划组系统策划组公司6 系统策划组系统策划组系统策划组系统策划组负责公司6 的策划，根据公的策划，根据公的策划，根据公的策划，根据公司的司的司的司的KPIKPI制定分解计划制定分解计划制定分解计划制定分解计划公司6 推进工作组推进工作组推进工作组推进工作组6 工作方针政策公司的六西格玛团队6西格玛管理要以一定的组织架构来运行和实施。这个组织架构由组织的倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队等构成，同时它需要组织的最高管理团队、项目的保证人以及过程的所有人，给予充分地支持、沟通与协调。执行领导（执行领导（Executives）：）：6西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在6西格玛管理中负有以下职责：建立组织的6西格玛管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；确定组织的经营重点；在组织中建立促进应用6西格玛管理方法与工具的环境。倡导者倡导者(Champion)：6西格玛管理倡导者是实施6西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：负责6西格玛管理在组织中的部署；构建6西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定6西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告6西格玛管理的进展；负责6西格玛管理实施中的沟通与协调。大黑带（大黑带（MBB-Master Black Belt）：）：又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是6西格玛管理的专家。他们为倡导者提供6西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责：对6西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的6西格玛项目提供指导；协调和指导跨职能的6西格玛项目；协助倡导者和管理层选择和管理6西格玛项目黑带（黑带（BB-Black Belt）：）：6西格玛黑带是6西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的6西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：领导6西格玛项目团队，实施并完成6西格玛项目；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达6西格玛管理理念，建立对6西格玛管理的共识；向倡导者和管理层报告6西格玛项目的进展；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。绿带（绿带（GB-Green Belt）6西格玛绿带是组织中经过6西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6西格玛项目。6西格玛项目团队西格玛项目团队（Six Sigma Team）6西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。常用的术语单位缺陷数-DEFECTSPREUNIT质量关键点-CTQ百万机会缺陷数-DPMO关键质量特性-CTQS过程的输入-XS-Jack Welch我们一直认为当企业内部的变革速度比组织外部的变革速度还慢时，则企业的寿命即将结束，只是具体的时间问题。结论管理创新的关键在于适用、实用和有效。企业只有坚持“以我为主、博采众长、以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家融合提炼、自成一家”的原则，在学习精益六西格玛的基础上，以新思维、新观念和新方法结合企业实际进一步管理创新，发展出具有企业自身特色的精益六西格玛管理模式，才能在激烈的竞争中获得持续的竞争优势，并为下一个企业管理创新奠定坚实的基础。谢谢！