高项案例分析题考点.doc

信息系统项目管理师“案例分析”考点提纲<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第 1 章 绪论1.1 项目经理的选择和素质，如何担当一个合格的项目经理？ 一般要求： （1）广博的知识； （2）丰富的经历； （3）良好的协调能力； （4）良好的职业道德； （5）良好的沟通和表达能力； （6）良好的领导能力 怎样做好项目经理： （1）真正理解项目经理的角色； （2）重视项目团队的管理，奖罚分明； （3）计划、计划、再计划； （4）真正理解“一把手工程”； （5）切记注重用户参与。<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第 2 章 项目生命周期和组织2.1项目的组织结构对项目管理的影响？ 项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。组织结构可以比喻成一条连续的频谱，其一段为职能式，另一端为项目式，中间是形形色色的矩阵式。 智能型组织：项目经理权力很小或没有；组织中没有全职参与项目工作的职员；项目经理的职位是兼职；项目经理的一般头衔是项目协调员或项目主管；项目管理行政人员只有部分时间。 项目型组织：项目经理权力大或全权；组织中全职参与项目工作的职员有85-100%；项目经理的职位是全时；项目经理的一般头衔是项目经理或计划经理；项目管理行政人员为全时。2.2 项目干系人管理的需求分析和沟通分析？ 项目管理团队必须闹清楚谁是干系人，确定他们的要求和期望，然后根据他们的要求对其影响尽力加以管理，确保项目取得成功。<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第3章 项目管理过程<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第4章 项目可行性分析 4.1 可行性分析的步骤，内容？ 内容：技术、经济、运行环境、法律、社会等可行性分析； 步骤：（1） 确定项目规模和目标（2） 研究正在运行的系统（3） 建立新系统的逻辑模型（4） 导出和评价各种方案（5） 推荐可行性方案（6） 编写可行性研究报告（7） 递交可行性研究报高<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第5章 项目整体管理5.1 整体管理计划的制定流程，作用和内容制定流程首先、根据项目范围说明书制定范围管理计划。然后、对项目过程定义进行裁减得到适合于本项目的项目管理过程 并制定相关管理过程计划（进度、成本、质量、沟通、风险计划）。最后、参照企业环境因素和组织过程资产制定过程改进计划、人员配备管理计划以及采购管理计划。作用项目管理计划定义了项目如何执行、监督和控制。内容1、 范围管理计划2、 进度管理计划3、 成本管理计划4、 质量管理计划5、 过程改进计划6、 人员配备管理计划7、 沟通管理计划8、 风险管理计划9、 采购管理计划5.2 变更管理（变更原因，变更原则、变更流程）变更原因变更原则每项被提出的书面变更，必须由具有相应职权的项目管理团队内部成员或代表发起人的出资人的外部组织予以接受或拒绝。变更流程1、 识别可能发生和已经发生的变更2、 影响整体变更控制的相关因素，确保只有已批准的变更才能够被实施。3、 评审并批准变更申请。4、 通过规范化变更流程来管理已批准的变更。5、 管理基线的完备性，确保只有已批准的变更才能被集成到项目的产品或服务中，并对变更的配置和计划文档进行维护。6、 评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施。7、 根据已批准的变更，控制并更新项目的范围、成本、预算、进度和质量需求。8、 要记录变更申请的所有影响。9、 验证缺陷修复的正确性。10、 基于质量报告控制项目质量使其符合标准。<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第6章 范围管理6.1范围的定义（定义内容、定义的方法、定义的步骤过程）110页定义内容范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。定义的方法1） 产品分析2） 可选方案识别3） 专家判断4） 项目干系人分析定义的步骤过程6.2工作分解结构（创建WBS的方法、作用）114页，116页创建WBS的方法1） 工作分解结构模板2） 分解3） WBS编码设计作用1） 通过工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体。2） 保证了项目结构的系统性和完整性。3） 通过工作结构分解，可以建立完整的项目保证体系。4） 项目工作结构分解能够明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实。5） 最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制的工具。6） 为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点。7） 是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。6.3需求分析和需求评审（需求分析的作用，方法和步骤）370页需求分析的作用是对各种需求信息进行分析并抽象描述，为目标系统建立一个概念模型。方法和步骤6.4范围确认（作用、方法、步骤）123页作用范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程，范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。项目范围确认应该是贯穿项目的始终，从WBS的确认到项目验收时范围的检验。方法通过检查来实现范围的确认。步骤<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第7章 项目时间管理7.1时间管理的工作流程（活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制）131页7.2时间延误的原因（活动排序不合理，活动历史估算不准确，活动资源申请没有保障，进度控制方法不合理）要结合案例进行分析7.3进度压缩的方法（进度网络优化、外部努力、挖掘潜力）150页，145页7.4 进度控制（内容、方法和步骤）149页，150页内容确定当前进度的状况；对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定进度是否已发生变化；在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施实施管理。方法1） 项目进度计划2） 进度基准3） 绩效报告4） 已批准的变更需求步骤1） 分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施。2） 确定应采取哪种具体收下措施。3） 修改计划，将纠正措施列入计划。4） 重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第8章 项目成本管理8.1成本失控的原因？153页1）成本估算工作和成本预算工作不够准确细致。2）许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上没有统一的标准和规范可行。3）思想认识上存在误区，认为项目具有创新性，因此自然导致项目实施过程中将有太多变量及变数太大，实际成本超出预算成本也在所难免。8.2成本估算的步骤和方法？155页，157页成本估算需要进行三个主要步骤：首先，识别并分析项目成本的构成科目，即项目成本中所包括的资源或服务的类目（人工费、材料费、咨询费等）。其次，根据已识别的项目成本构成科目，估算每一成本科目的成本大笑。最后，分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。8.3 成本预算的步骤和方法？160页，161页1） 分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，再将所有工作包的预算成本额加总时，结果不能超过项目的总预算成本。2） 将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。3） 确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本（截止到该时间点的每期预算成本额的加总），制定出项目成本预算计划。8.4成本控制的内容和方法？162页，167页项目成本控制工作的主要内容包括：4） 识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保成该变化朝着有利的方向发展。5） 以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现实际成本与预算成本之间的偏差，查找出产生偏差的原因，作好实际成本的分析评估工作。6） 对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性的采取纠正措施，必要时可以根据实际情况对项目成本基准计划进行适当的调整和修改，同时要确保所有的相关变更都准确的记录在成本基准计划中。7） 将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员。8） 防止不正确的、不合适的或未授权的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算。9） 在进行成本控制的同时，应该与项目范围变更、进度计划变更、质量控制等紧密结合，防止因单纯控制成本而引起项目范围、进度和质量方面的问题，甚至出现无法接受的风险。有效成本控制的关键是经常及时的分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的务效率，以便在情况变坏之前能够及时采取纠正措施。8.5 挣值管理技术（EVM计算）<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第9章 项目质量管理9.1质量管理的4个流程：1）确定质量的标准体系。2）对项目实行质量监控。3）将实际结果和质量标准对照。4）发现问题纠偏。9.2质量管理计划（内容、制定方法、制定步骤）内容包括识别与项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。 制定方法首先识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据实施项目组织的质量策略、项目的范围说明书、产品说明书等作为质量规划的依据，识别出项目的所有质量标准而达到或者超过项目的客户以及其他干系人的期望和要求。常用工具有：1） 成本/效益分析2） 基准分析3） 实验设计4） 质量成本 制定步骤1） 识别每一个独特项目的相关质量标准；2） 把满足项目相关质量标准的活动或者过程规划到项目的产品和管理项目所涉及的过程中去；3） 以一种能理解的、完整的形式表达为确保质量而采取的纠正措施。9.3质量保证（定义、质量保证活动、质量保证方法）177,179页定义定期评价总体项目绩效，以树立项目满足相关质量标准的信心。 质量保证活动？质量保证方法1、 质量计划工具和技术（成本/效益分析、基准比较法、实验设计、质量成本等）2、 质量审计（对其他质量管理活动的结构性的审查，是决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估）3、 过程分析（遵循过程改进计划的步骤，从一个组织或技术的立场来识别需要的改进，通常采用价值分析、作业成本分析、流程分析等方法实现）4、 质量控制工具和技术（检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图）5、 基准分析（不断维护项目基准的可用）9.4质量审计是对其他质量管理活动的结构性的审查，是决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。其主要目的是通过对其他质量管理活动的审查来得出一些经验教训，从而提高该项目以及实施项目的组织内的其他项目的质量。可以由训练有素的内部审计师进行，或者第三方进行。9.5质量控制（定义，基本步骤、方法和技术）180,183 定义项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。它应该贯穿项目执行的全过程。 基本步骤？ 方法和技术1、 检查2、 控制图3、 帕累托图4、 统计抽样5、 流程图6、 趋势分析7、 缺欠修复审查8、其他工具：直方图、散点图、66管理法9.6 质量保证和质量控制的联系与区别？ （回答出质量保证和质量控制的概念基本就可以了，可参考案例分析题）<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第10章 人力资源10.1 团队建设（目的、形式）目的1、 提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力；2、 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。形式1、 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献；2、 团队的组织结构清晰、岗位明确；3、 有成为或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；4、 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明；5、 组织纪律性；6、 相互信任，善于总结学习。10.2 团队管理（方法和技术）1、观察和对话；2、项目绩效评估；3、冲突管理。10.3冲突管理（产生原因，解决方式，项目经理角色）产生原因1、 项目的高压环境；2、 责任模糊；3、 多个上级的存在；4、 新科技的流行。解决方式1、 问题解决；2、 妥协；3、 求同存异；4、 撤退；5、 强迫。项目经理角色当不同的意见变成负面的因素时，项目团队成员应该负责解决他们自己的冲突。如果冲突升级，项目经理应帮助团队找出一个满意的解决方案。10.4激励理论（内容，不同之处）马斯洛 赫兹伯格5、自我实现激励要求4、受尊重激励要求3、社会保健卫生2、安全保健卫生1、生理保健卫生X 理论：员工是懒散的、消极的、不愿意为公司付出劳动；Y理论：员工是积极的、会努力工作、尽力完成公司付的工作；10.5 领导风格（三种领导方理论（几个理论的观式的不同）？10.6 项目团队绩效（考核方法、作用）1、提高个人技能，可以使专业人员更高效地完成所分配的活动。2、提高团队能力，可以帮助团队更好的共同工作。3、较低的员工流动率。有效的团队发展策略和活动会提高团队的绩效，提高达成项目目标的可能性。<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第11章 项目沟通管理11.1 沟通的方式正式和非正式的正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。如汇报制度、例会制度、文件往来等。正式沟通也可以采取灵活的方式，将例会分成不同的层次也是一个办法。非正式沟通具有正式沟通无法比拟的优点(灵活、轻松、交换信息量大)，公司的领导层通常用大量的时间进行非正式沟通。非正式沟通不仅可以获得信息，而且也是建立信任和关系的过程。因此项目经理必须擅长人际沟通。领导者和项目成员的差异也源于此。11.2 信息发布的方法：1、项目会议、书面文档复印件的发布、手工文档系统和共享的网络电子数据库；2、电子方式的沟通，如电子邮件、传真、电话、网络会议和网上消息发布；3、项目管理的电子工具，如项目管理软件、网络会议和虚拟办公支持软件，协作的工作管理工具等。11.3 项目干系人管理（干系人分析、沟通需求分析）干系人分析1、项目干系人分析的目的：1确定不同的干系人的信息需求。2辨别出对项目干系人的影响和收益，以便帮助项目经理制定出对最佳的沟通策略。2、非组员项目干系人的三大职责是参与、审查、反馈。3、项目干系人分析通常先开头脑风暴会议，列出项目干系人名单，评估干系人的需求，或进行采访、研究以便从干系人处直接获得信息输入。 沟通需求分析沟通需求分析是项目干系人信息需求的汇总。沟通渠道的数目n(n-1)/2随着沟通人数的增长而急剧增长，复杂性大大提高。确定沟通需求的信息包括：1、组织章程2、项目组织和项目干系人职责关系3、项目涉及的学科、专业和专长4、项目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息5、内部信息需求，如：组织间的沟通6、外部信息需求，如：与媒体或承包商沟通7、项目干系人信息<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第12章 项目风险管理12.1风险管理的过程（风险管理的操作过程）1、风险管理计划编制2、风险识别3、风险定性分析4、风险定量分析5、风险应对的措施6、风险监控12.2风险识别（内容、方法）内容1、识别并确定项目有哪些潜在风险2、识别引起这些风险的主要因素3、识别项目风险可能的后果方法1、文档评审（项目计划、假设条件、历史项目的文档等）2、信息收集技术（头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、SWOT分析）3、检查表4、假设分析5、图解技术（因果分析图、系统或过程的流程图、影响图）12.3风险定性分析概率矩阵R（风险）=P（概率）×I（影响）对风险的重要度及优先级进行评估。12.4风险定量分析如灵敏度、决策树灵敏度：判断哪些风险对项目具有最大的潜在影响。该方法要检查的是：当其他不确定因素都维持在基线值时，某种因素对项目目标的影响。典型的结果是龙卷风图表。决策树：描述了每种可能的选择和这种情况发生的概率。通过决策树分析可以找出每种选择的具体情况，包括成本、预期回报等的定量分析。12.5 风险应对的措施（回避、转移、减缓、主动接受等）回避：消除风险或产生风险的条件。修改项目计划、隔离项目目标、放宽项目目标等；转移：将某风险的结果连同对风险应对的责任转移给第三方。外包、保险、性能约束、授权和保证等。成本类合同风险在买房、固定价格合同风险在卖方。减缓：降低风险的概率和影响程度，使之达到可接受的范围。更简单的流程、更多的测试、更稳定的供货商、增加冗余设计。主动接受：建立应急储备资源，应对已知的或潜在的威胁。12.6 风险监控（方法、步骤）方法1、风险评估：识别并重新评估新的风险。2、风险审计和定期的风险评审：项目小组例会的一个议程。3、差异和趋势分析：偏离基准计划的偏差会显示出威胁的潜在影响。4、技术的绩效评估：通过某个里程碑的技术成果和原始计划的差别，帮助我们预测达到项目范围目标的程度。5、预留管理：通过比较剩余的预留储备和剩余的风险，可以看出预留储备是否合适。步骤1、从需求分析前就列一张风险清单，并直到项目结束前不断更新。2、项目经理、风险管理人、项目经理的上司应该每隔一周左右就回顾一次这张清单。3、更新风险清单，给风险排列优先次序，并更新风险解决情况。<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第13章 项目采购管理 13.1 “自制”和“采购”分析自制和采购分析是范围定义过程的一部分，用来决定某种产品是由项目团队生产或者外购，这是一种通用的管理技术。如果决定外购，还需要进一步决定是购买还是租赁该产品。并且决定不仅反映项目的直接需要，还要反映项目执行组织的远景需求。项目执行组织的长期战略也会是自制和采购分析影响决的一个因素。对于自制的决策考虑内容：期望成本更低、业务功能更全面且便于操作、利用闲置的现有资源、保密需要、避免对供应商的依赖、避免不可靠的供应商、稳定现有的人力资源、保证产品的质量、需求独特。对于采购的决策考虑：期望成本更低、有效利用供应商的技术和能力、较少的要求、技术能力有限或匮乏、增加现有人力、保持多渠道来源、间接进行控制、通用产品。13.2 招投标过程招标人采用公开招标方式，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场。投标人投标 开标 评标 确定中标人 订立合同第14章 项目合同管理14.1 合同管理的6个内容（重要的是合同变更和违约）1）合同的要件2）合同的订立3）合同的履行4）合同的变更5）合同的终止6）违约责任14.2 合同违约管理<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第15章 配置管理15.1 配置管理（内容，步骤）内容1、 制定项目配置管理计划。2、 确定配置标识规则。3、 实施变更控制。4、 报告配置状态。5、 进行配置审核。6、 进行版本管理和发行管理。步骤1、 开发配置管理计划。2、 制定标识规则。3、 标识并记录变更申请。4、 分析与评价变更。5、 批准（或不批准）申请。6、 实现、验证和发行已变更的软件项。7、 审核跟踪变更8、 控制并审核受控软件项9、 编制管理记录和状态报告10、 确定和保证软件项的功能完整性、物理完整性。11、 有效控制软件产品和文档的发行和交付12、 在产品的生存期内保存代码、文档的主拷贝。<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第19章 组织级项目管理与大项目管理19.1 大项目的计划、实施和控制过程 1、大型项目的计划过程 1.1考虑过程计划（过程的作用是能够保证以较高的可能来实现预定的项目目标） 1.2建立以过程为基础的管理体系（制定过程、执行过程、监督过程） 1.3为项目建立一个合适的过程规范 1.4过程是持续改进的 1.5大型项目的需求分为：需求定义阶段和需求实现阶段2、大型项目的实施过程 2.1 按照计划实施 2.2 获取项目的实施绩效，和项目的基准计划进行比较 2.3 如出现偏差，其一改进实施；其二项目变更 3、大型项目的控制过程 项目绩效跟踪 外部变更请求 变更控制19.2 项目组合管理的方法：多项目的选择方法：决策表技术；财务分析技术多项目优先级排列方法：DIPP的内容，<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第23章 项目整体绩效 23.1 整体绩效（定义、原则、评估方法）533页<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第2432章 信息安全信息安全管理的建立和完善：（作文的提纲）1、树立正确的安全观念，建立完善的信息安全体系（XYZ轴）2、制定信息安全策略1）安全策略的定义2）做好安全风险评估3）遵循8个原则，10个特殊原则4）安全策略的核心3、系统安全的组成因素和主要内容4、建立安全审计5、完善安全管理制度，组织架构，教育培训<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>