WTO管理班、商学班《市场营销学》复习案例.doc

WTO管理班、商学班市场营销学复习案例案例一：淘品牌舍6成收入切换新路径彩妆淘品牌YangSang在天猫上的表现一度让人羡艳，2009年9月6日品牌上线，然后自2010年以来，连续三年天猫彩妆销量冠军。就是这个品牌，在2013年年末，舍弃了给自己带来60以上销售额的产品，只保留了主打产品BB霜，而且只有一款BB霜，一个单品。YangSang在天猫上销量称冠不难理解，而且是有意为之。因为作为一个零品牌基础的新品牌，为了吸引眼球，第一步冲销量形成销量品牌是非常合情合理的做法。正好，他们也遇上了在天猫上最有利的时机。化妆品虽然在淘宝上是一个大的类目，但是彩妆却不是，至少目前彩妆的出货量普遍偏低。因为彩妆相对于洗护用品等标准化程度较高的产品，对现场体验要求高，所以仍然处于市场未完全开发的状态。其中，而在线上购物的人群，被低价吸引的占多数，YangSang在刚开始最直观的优势也是价格。YangSang品牌总负责人苏国梁说，“刚开始也是低价去攻市场，配合大量的广告投放，在线上集中做各种推广。因为产品也不错，性价比高，得到了很多人的认可，口碑慢慢就起来了。”最初为了抢占销量阵地，选择一款主打产品也非常重要，更何况是在天猫淘宝上一爆款打天下的环境中。YangSang选择的就是一款柔肤BB霜，集中资源主推这一款产品，让其长期占据榜单首位，不仅带来销量，同时也能积累关注度。而在产品又不错的情况下，品牌传播速度会非常快，以至于上线第二年便成为了销量冠军。 回想起来，那也是一段非常惊险的经历。设置爆款，不断调整价格，不惜一切代价抢占搜索排名位置，挣得头版广告位。很多线上运营人员都是这么过来的。 然而又不得不说，能够在经历那样一段过程而存活下来，并造就淘品牌的黄金时代已经过去了。苏国梁也认为，要是这两年才开始如此打造淘品牌，应该没什么机会了。 一方面，是现在的推广费用已经高到人神共愤，很少从零开始的品牌能支撑得起；另一方面，也因为美宝莲们已经来了。苏国梁说：“刚开始美宝莲这些彩妆品牌卖得不是很好，主要是消费群体没有那么成熟，会找一些性价比高的产品，然而现在他们慢慢成熟起来了。去年美宝莲的BB霜卖得也不错，在线上卖的量也很大，这是品牌效应。现在相对来讲，消费者比较成熟了，价格高一点他们也可以接受，所以他们的销量慢慢也会起来的。” 其实不只是美宝莲这样的一些国际大牌，国内的一些此前在线下活跃的品牌，如今也在线上抢占了不少地盘，比如卡姿兰，2013年双十一天猫销量冠军头衔正是被卡姿兰摘得。“卡姿兰的价格也不贵，比如粉饼这些，性价比超高，而且它的线下渠道、分销商多，所以2014年卡姿兰的销量依然会很大。”苏国梁说。 成立于2001年的卡姿兰，不仅仅是销售渠道遍布百货商超、专卖店等品牌专柜，其在大众媒体上投放广告也不惜重金，在这样的品牌面前，YangSang的品牌弱势凸显了出来。在线上生态的竞争不断加剧的现实下，品牌的作用正在逐渐放大。YangSang切身感触到的是：原先主推一款BB霜，作战方式灵活，有冲击力；可是后来为了联动销售，搭配其他产品组合来推的时候，运营成本增加明显，而且收效欠佳。更重要的是，这可能会弱化明星产品柔肤BB霜的品牌影响力。原定的路线先打造人气单品，再带动关联产品，然后塑造彩妆品牌，这条支撑做大做强的希冀之路，似乎已经行不通了。后来他们就决定做一些改变。在传统领域，有一个品牌一百多年只卖一款可乐，最多也只是在包装瓶上玩玩花样，因为营销的世界里，有一种信仰叫“定位”。而普遍观点认为，线上的市场相比线下实际上需要产品有更加明确的细分定位，所以排除其他干扰源，专心只做一款产品，让这一款产品真正深入人心，占领消费者心智，似乎这才是正途。苏国梁坦言，对于要不要舍弃掉所有其他产品，在团队内部曾经深有争议，毕竟有半数以上的销售额。最终他们还是决定只保留一款BB霜，并对这款BB霜会不断升级，努力提高消费者体验。“我们现在可能没有办法将所有彩妆都做得很完美、没有瑕疵，所以我们现在需要更专注，只做一款BB霜，首先是要把产品做好。” 在苏国梁看来，这条经营路线的大转移要想取得成功，必须要跟消费者结合得更紧密。他举例说：你品牌的调性、你的定位，怎样赢得喜欢BB霜的用户群体的喜爱；通过怎样的手段，才能够确保我们找到这些用户；通过怎样的互动，通过怎样参与进来，才能更清晰把握他们的需求，甚至可以让他们参与到产品设计、生产当中来；通过怎样的联系，我们才能与他们形成真正成为像朋友一样的关系，而这些核心用户群，才是我们的基础，他们甚至可能帮助我们做推广。 在这个过程中，他充分认识到了互联网以及社交媒体的重要，甚至是是“打造产品品牌的一条出路”。2013年，YangSang的销售额是两千万。在2013年12月27号YangSang宣布除了柔肤BB霜这一款产品外，其他产品全部下架，12月30号完成下架，中间几乎没留任何缓冲时间。同期，新一代的BB霜也正式开卖。以目前来看，网页上显示的月销售量与改版之前差距较大，这也加大了这个品牌未来所面临的风险。 苏国梁坦言，这次“切割”，肯定会影响到销售额，但是现在最重要的并不是销售额，而是如何让YangSang这个品牌更加坚实。（案例来源：唐亚男：淘品牌舍6成收入切换新路径，销售与市场渠道版2014年3月刊。）案例二：格力的终结者不是小米，是海尔我说董女士必输赌局，指的是这种理念的落后，而不是无谓的制造或营销之争。在一个欠发达的社会，分工还没有形成，企业往往必须借助于一体化才能达到某种状态；而在高度发达的社会，大企业并不必然需要一体化，它只需要成为产业价值链的组织者，完全可以采用平台模式。这是另一个深奥的主题，坊间一直误读平台战略，也不明白什么是价值链组织者。在当今的时代，大企业完全可以成为产业价值链的组织者，甚至可以在全球建立供应链，乃至研发体系。安踏的鞋里有美国的技术，奇瑞QQ来自法拉利的技术和工厂，迈瑞的研发在德国西门子研发基地的对面，华为的基础研究在美国硅谷。这些都毫无问题。这一点上，雷军先生讲的很清楚，企业不必须有自己的工厂，可以和全球最好的工厂合作；也不必须有自己的基础研究，可以和全球最好的实验室合作。但企业必须有的，是与顾客的互动关系一体化合作关系，而不是产品供求关系。先简单讲一下关键点：第一，企业必须做一点与销售无关的事情，来深化与顾客之间的关系。这些事情不是围绕着售前、售中和售后的惯常之事，而是围绕着顾客生活方式和价值观的很单纯的让顾客感到尊重和幸福的事情。更多一些真诚，再少一些功利，是下一代企业的成功根本。第二，企业必须和顾客建立平等的多边互动关系。要忘记自己是品牌，要走下神坛，回到消费者生活中去，把自己变成他们的一员。而且不仅是自己与顾客互动，更要有顾客之间的互动，并在这个过程中完成价值的共同创造。这是格力还没学会的，而且是董女士还没意识到的。但这是小米正在做的。所以我才说，马云先生有点狡猾，误导董女士加盟阿里就能走向未来。成功的法则虽不复杂，但也不可能如此简单。我说小米必赢，仅是指赌局而言，并非一定是小米直接打败格力。格力要把小米作为榜样来学习和超越，而不要作为敌对者。至少从短期看，格力终结者不会是小米，更可能是海尔。当然，小米终结者不会是格力，有可能是华为。空调领域的三驾马车是格力、美的和海尔。接下来将是三家一较雌雄的时代。而在其中，我最看好海尔。我一直期望海尔成为像三星那样的企业，也因此一直憎恨它的故步自封。但让我们欣喜的是，海尔在进行发自内心的变革。它终于能放低身价，研究并学习小米的长处，尤其是于顾客的互动上。张瑞敏先生说，海尔要从“创造顾客”转向“交互用户”：一是创造互联网社区，让用户自愿来交互；二是推动用户之间的自动交互；三是海尔从交互中寻找自我增值的机会。这种认知，比起董女士来，是楼底与楼顶的差距。当然，海尔能否做到，还需要实践。但至少我们能看到一个老牌企业的变革意识。而在这背后的是，海尔全面转向平台战略。当然，从组织架构和资源配置来来观察，海尔对平台战略的认知还有欠缺。但这种转变的力量已经开始展现，并将越来远有威力。这是格力需要深刻思考的，而不是过度关注阿里公司与海尔公司的合作。我一直认为，这种合作并不是海尔的核心战略，只是阿里的核心战略。阿里想围绕淘宝和天猫平台发展一体化，先做支付宝、再做物流。而海尔的物流体系大概是国内仅次于邮政的，每天9万辆车奔跑在从城市到乡村的路上，这是阿里的菜鸟网络所欠缺的。而对于海尔，可能更多出于资源共享的考虑。受自身经营规模的局限，庞大物流能力没有得到充分利用，接受阿里投资，等于同时接受了淘宝与天猫的订单。从两方面来看，这种合作都是顺理成章，一拍即合的。 海尔真正要做的是平台，不是淘宝这种交易平台，而是用户的交互平台。通过与顾客的深度融合来把握价值点，然后在全球范围内（也包括海尔内部）组织资源来响应它。海尔的重心已经从制造或研发，转向了用户交互。是用户交互，而不是电商。这也是小米正在做的事情。如果格力不能认识到这一点，并积极转变，未来在空调领域将被海尔以及可能进入的小米全面赶超。互联网真正改变的不是交易或物流方式，而是人的生活方式，是不同主体之间的交互方式。（案例来源：白刚：格力的终结者不是小米，是海尔，中国营销传播网2013-12-26。）案例三：金立手机：渠道红利消失之后 “对于传统企业，互联网本质、互联网思维到底是什么？在我看来，互联网思维就是彻底以用户为中心的思维。具体来说，包括跟用户直接沟通问题，让用户参与到生产研发过程中，企业转变成自媒体，变成直接跟用户面对面沟通的主体，这是金立转型的核心。”卢伟冰说。比如，按以往的产品研发方式，通常都是开几次会议，感觉有机会、有消费群体，就马上去做。而如今智能手机的开发，在管理、沟通上跟以前的功能手机大不一样，曾经自上而下的内部研发推动，如今还需要从外到里的需求反馈（包括网上互动、速反馈，快速改善产品）、从下而上的群众路线（集体创造）。现在继续关起门来做一个好产品不行了，曾经你理解的要打造出“游刃有余的品质”，或许现在的消费者一点兴趣都没有。“要想接受开放式创新，首先发现需要的精力和成本都要大幅提升”。卢伟冰说。2013年，金立1000多人的研发团队推出的智能机数量，只是以往功能机时代的零头，而研发人员的数量相比两年前却扩充了3倍。这一转变，卢伟冰称之为“精品战略”。卢伟冰相信，金立目前的困局不是孤立的，而是整个行业，甚至整个商业发展阶段要面对的课题从“以渠道为中心”转向“以消费者为中心”。 事实上，小米模式成功后，业界从来不乏模仿者，其他国产品牌们也曾经发起过多次对小米的围剿，推出同价位、配置也不逊色小米的产品，但每次都是无功而返，更没有人能复制小米的辉煌。卢伟冰认为问题还是在“渠道思维”上，以为一款产品在网上便宜卖，就能够卖好，就能够打败小米。这实际上只是换了个地方打价格战而已。“你说在传统渠道打价格和在网上打价格有什么区别？”小米的成功，表面上看好像只是绕开了渠道实现销售，以靠性价比打动消费者，而实际上是它是实现了直接面对用户，不再局限于硬件，而是形成了“小米手机生态圈”。“性价比只是他在建立品牌时的一个途径，但不是唯一途径。”金立在过去10年里，通过区域总代模式，覆盖了全国近5万家销售网点，600多家售后服务中心，销售渠道网络覆盖到县乡一级。这个庞大的渠道体系，为金立历经几轮手机周期而不倒，立下了汗马功劳。当企业的发力点要从“以渠道为中心”转向“以消费者为中心”，难道这个渠道体系就要退居二线了？ 与大多数传统企业的老总一样，卢伟冰认为传统企业依然有自己不可替代的优势。互联网模式发展到一定程度，一定要往线下走，比如售后、体验这样的功能服务，必须要靠线下门店来解决。“互联网销售模式决定了其用户分散较广，线下扩张成本巨大。”而传统企业要做到是在互联网条件下，重新发掘线下渠道的新价值。卢伟冰预测，随着线上“引流”成本的剧增，电商效率已经出现降低趋势；线下渠道则在竞争中不断提高战斗力。电商与传统企业会往中间靠，当两个模式的成本和效率接近时，就形成了一个平衡，“电商最终占比的极限或许是20%”。最终，消费者不会再严格界定线上还是线下，他只会选择他方便、喜欢的方式来购买你的品牌，而这要求所有品牌最终必须实现线上线下同价。 基于以上判断，为了抢先实现线上线下的互通，完成“以消费者为中心”的转型，金立正在急速上马两件事： 一是在全国开设直营体验店（明年可开几千家，远期目标为上万家）；二是把自己的官网做起来（从11月底发布的的全新旗舰机E7开始，产品将以官网为主要销售渠道），同时将与消费者产生接触的后台全部集中起来，打造为“全服务平台”，目的是“保证消费者和公司任何一个触点接触，都能解决消费者提出的任何问题。” “这种把后台推倒重来的内部流程改造，是一个很辛苦的过程。”卢伟冰回忆，曾有一个消费者跑到他的微博上留言说，原想到你们店里看看真机，但你们的促销员推销太热情了，搞得我都不好意思玩了。卢伟冰立刻意识到，现实当中仍需借助线下代理商们数量庞大的促销员向消费者解释自己的优势，否则很容易陷入到比拼硬件参数里面，但传统门店只能实现销售功能。要想更进一步博得消费者的深层喜爱，线下还需要另一个功能：体验。“未来你要先让消费者体验，体验了之后，他可能自由选择在网上买还是在门店买。像以前促销送礼品，礼品必须跟着货下去，还容易出问题；线上线下打通后，消费者到网上领礼品，直接快递寄到家。当然这种体验店必须直营，否则无法保证服务质量。” 这实际意味着金立对传统渠道的改造工程的开始。为此金立将同步实施两个策略：收缩产品线、优化渠道。“在产品线上不走精品战略，你的渠道就瘦不下来，因为必须要那么多门店去卖你的货。”以上都是卢伟冰实现O2O商业模式的开始。（案例来源：杨启敏：金立手机：渠道红利消失之后，销售与市场渠道版2013年12月刊。）案例四：方正IT与方正金融广告2009年初，方正集团确定新三年战略规划，提出集团要向投资控股集团转型。方正集团旗下的金融产业与IT、医疗医药、房地产以及大宗商品交易一道，共同构筑了方正集团的五大产业板块。正如魏亚欧所说：“经过20余年的发展，方正集团已经成为囊括IT、医疗医药、金融、房地产四大产业群的多元投资控股集团。但是提到方正集团，人们仍旧以为方正只做IT，而方正IT产业也只有激光照排和PC广为人知。因此，我们亟需让人们认识到方正IT更全面的形象，认识一个不一样的方正。” 2010年4月19日，方正集团全面推出首个子品牌方正IT，从而结束了长期以来的单一品牌体系局面。“橙色方正”成为方正集团多品牌体系中率先亮相的子品牌，涵盖IT制造、行业解决方案和国家数字复合出版工程等方正旗下所有IT产业。这意味着，今后方正集团IT产业将统一以橙色方正的品牌形象出现在世人面前。在电视上、地铁里、车站边、甚至是广播中，我们都可以看到或是听到两支很温馨的广告它们来自方正集团旗下的子品牌“方正IT”，广告的主题分别为“方正地铁售检票系统”以及“方正医疗信息管理系统”。其中，方正地铁售检票系统中的广告语是：每天我都在这里，向从不迟到的他，说一声：“早安”，和刚刚踏上社会的她，讲一句：“加油”，或是跟离别的他们，道一句：“珍重”。这里只是大都市的平凡角落，人来人往中，我祝福所有的出发，也迎接所有的到达，我是谁，你看不见我，我是方正地铁售检票系统，方正IT，正在你身边。然而著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐对这两则广告提出了质疑：“广告中的那两款产品的购买者并不是个人消费者，而方正却选择了在大众媒体投放广告，这可能会在一定程度上造成广告费用的浪费。”而魏亚欧对此解释道：“由于方正IT的核心技术大多应用在B2B领域，不被普通消费者所熟知，因而我们选取了消费者熟悉的场景，体现我们的技术。这两则广告其实不是产品广告，而是品牌广告，因此选择大众媒体是合适的。后续我们还将选取方正IT其他的应用场景，与消费者持续沟通。”从2011年8月1日起，方正金融的电视广告正式登陆中央电视台以及北京、上海、重庆、湖北、湖南、浙江、江苏等七个省市电视台，标志着方正金融品牌传播全面启动，方正证券综合金融服务平台正式亮相。 此次正式亮相的“方正金融”是继去年4月推出“方正IT”之后方正集团推出的第二个子品牌。此次方正集团推出金融子品牌，延续了方正IT开创的亲和与温情的人文关怀路线，继“方正IT，正在你身边”之后，让“方正金融，正在你身边”再次成为方正品牌与目标受众之间的情感纽带。方正金融电视广告共四篇，分别通过夫妻、创业伙伴、祖孙，以及陌生人之间对于财富的期待、梦想与信念，展示方正金融品牌内涵，充满人情与温情。除电视外，方正金融广告同期还会以广播、平面、户外等多种媒体形式全面亮相。案例五：柯达破产保护2012年刚刚开始，一家有着120年悠久历史的柯达公司就在纽约向法院提出了破产保护的申请。可能大家都还很清晰地记得就在不远的过去，到处还都 飘扬着两种旗帜：黄色的是柯达。绿色的是富士，这两家当时世界上最大的胶卷制造商永远在为着争夺市场份额而争斗的难解难分，现在那面黄色的旗帜要消失了。一直到最近的2004年之前，柯达还是和通用电气一起是其股价在战前战后一直为道琼斯三十种工业股指数所采用的优良企业，柯达是胶卷的发明者，是彩色胶卷的发明者，是傻瓜相机的发明者，柯达和通用电气，通用汽车，国际商用机器公司等曾经就代表着强大的美国和美国制造业。据说柯达消失的原因是因为数码摄影技术的发展和普及，使得传统的银盐胶卷没有了市场，因此胶卷的生产商也就寿终正寝了。但是这个理由似乎没有什么说服力，因为数码摄影技术本身就是柯达公司发明的，而且是在三十七年前的1975年！而且在黄色的柯达旗帜消失的同时，另一面富士胶卷的绿色的旗帜并没有消 失，只不过人家现在不卖胶卷了，但其实比原来卖胶卷的时候还更强了，这又是怎么回事呢？富士从上世纪九十年代中期开始就把人力物力投向了彩色胶卷之外的领域，数码摄影可谓是银盐胶卷的"死神镰刀"，但富士胶卷正好还就是从这个领域开始了胶卷之外的奋斗。数码摄影技术的普及几乎是一个晚上发生的事情，被打得措手不及的企业并 不只是柯达公司一家，尼康和佳能也有过一个很尴尬的时期，而那时候出来弥补照相机市场空白的就是富士所生产的中低档数码相机，在尼康和佳能等传统的相机生 产商从冲击中清醒过来，重新开始了高级单反数码相机生产的时候，富士不仅在中低档数码相机市场上有了非常坚实的一块份额，还开始了液晶产品和医疗产品的开发生产，到现在富士胶卷已经拥有世界液晶偏光保护膜80%的市场份额，世界医疗用内视镜15%的份额。世界液晶偏光保护膜剩下的20%市场份额是谁的？说起来很有讽刺性，是原来也生产胶卷的另外一家公司-柯尼卡所掌握的，所以柯达的破产实际上和数码技术的普及没什么很大的因果关系。实际上柯达也曾经试图过进军数码摄影领域，笔者还记得上世纪九十年代后期，柯达曾经和尼康合作推出过当时最昂贵的数码相机，售价高达一万多美元，这样的产品其销路可想而知，而在那之后似乎没有听说柯达做过什么努力来挽回其衰落的命运。其实柯达公司的破产与其说是因为柯达公司不能适应市场或者技术的变化，还不如说美国式金融资本主义已经成为了美国制造业发展的障碍，柯达是被美国式资本主义所淘汰的。实际上资本主义也有各种各样的表现形式，有英国式的金融资本主义，也有德国日本式的制造业资本主义，而美国则在从制造业资本主义向金融资本主义发展，只要这个过程还在继续，制造业就必然难逃被淘汰的命运。美国的制造业曾经是那么的强大，在第二次世界大战期间，美国人同时在欧洲和太平洋进行了两场全面战争，同时还向英国法国苏联中国等同盟国提供武器装备和其他后勤支援，可以说是美国的制造业是美国赢得第二次世界大战的决定因素。