中国管理模式 (2).doc

赢的二次方：发掘中国管理模式 由于2008年在经济大萧条中，曾在过去百余年间被引为全球金融神话的华尔街，以及十年前震撼世界制造业的日本企业，都遇到了种种麻烦。而一批优秀的中国企业则正是依靠自己的管理模式群体崛起，非但有惊无险，而且傲立潮头。这就引发世界管理学者对中国管理模式的探索与发掘从文献浩瀚而内容丰富的中国传统管理哲理中总结出精髓所在是极其困难的，但许多学者为此做出了不懈的尝试，终于对着中国管理模式做了解释中国管理模式应该包含这样三部分内涵：中国管理哲学、现代管理科学和成功管理实践。 中国传统文化中的“和合”思想，与西方市场竞争理念的相逢，使“双赢”在过去的数年间，成为持久不衰的主旋律。但如果说双赢是一个“加法”的概念，那如今的中国企业，则期待向“乘法”的方向迈进。在21世纪的经营管理实践中，我们如果能将中国传统文化思想精华，和西方的种种管理工具加以完美结合，那么构筑出来的，就绝不是一个累加的成果，而是一次平方级的突破这，就是中国企业正在摸索的独特管理模式。易事特UPS已经连续五年在中国市场占有率第一，还曾为神舟号系列飞船、青藏铁路提供过电源，2008年在危机下逆势上扬，销售额同比增长56%，在全球排到第五位，今年出口已达105个国家；那让我们一起来探讨易事特的管理模式易事特的管理模式的特点以人为本，以客户认可为目标，以“人”为企业的核心竞争力，产学研结合的自主创新之路，与高校进行广泛的技术合作，提高自主创新能力，使企业有自己的核心技术优势，从容应对市场变化。自主的营销体系：自行建立庞大的营销网络，有效的贯彻易事特的经营理念，打造积极的品牌形象。易事特管理实践的优点􀂄国内行业领先的自主创新能力，研发出绿色UPS、太阳能UPS等新产品，支持企业“做大做强”的发展理念。􀂄 不可替代的营销网络，在激烈的市场竞争中保持了品牌的忠诚度。􀂄 事业认同和各种激励政策激发员工热情，制度化学习使员工水平不断提升，进一步提高企业管理水平。企业文化：信息技术支持的精细化企业管理在易事特的军事化管理背后，其实是以人为本的人才战略。易事特军事化管理创新管理模式和以人为本的企业文化相相结合，不是一个累加的成果，而是一次平方级的突破。在易事特的军事化管理背后，其实是以人为本的人才战略。在易事特的军事化管理背后，其实是以人为本的人才战略。易事特文化的特点：注重学习、倡导科技，倡导成长 崇尚军事化文化，不畏艰难，重在执行易事特模式“军营”就是我的家塑造“军魂”铁打的营盘流水的兵，当过军人的何思模明白，表面上，军事化管理是严厉、处罚，而事实上，真正在军队里是以奖励、晋升为主的。也正是大规模的奖励，使士兵做任何一个工作都想做到最好，于是何思模说“我做的第一件事，就是把财务报表、公司的利润全部公布给大家。而且拿出20%的股权分给员工。”提及“03年事变”之后的改变，何思模如是说。从2003年起，每年员工都能拿到红利，到2008年做到了每半年发一次，从今年9月起，则改为每月发放。“我们提倡带体温的钱。”何思模自豪地说。不但是红利“带体温”，日常奖励也开始频繁起来，并同样“带体温”。这种大规模的奖励，是和另一项相当具有军事化色彩的，而且至今让人难以置信的制度结合展开的，那就是学习。要知道，在军队，有班会、排务会、连务会、党课，学习众多，但对于一个时刻都在“打仗”的企业而言，实在是个强大的挑战。“大家都知道拿破仑的名言：”不想当将军的士兵不是好士兵，但他还有一句话：“一个不执行纪律的士兵、一个不学习的士兵，绝对不是一个好士兵。”何思模说。但这一次，他没急于求成。为激励大家，何思模规定将学习时间也计入工作时间，即带薪学习。而且，他还充分借鉴了当年商鞅城门立木的技巧。比如：课堂上放的是海尔的片子，就现场提问：海尔的核心理念是什么？有人回答：“日清日毕，日清日高。”然后，回答者就惊讶地看到，有人把50元奖金拍到了他手上。潜移默化中，奖励制度逐渐标准化，学习制度也建立起来了。现在，易事特每年派出大批中层管理人员去高校接受MBA教育，而且还成立了自己的商学院，请高校的老师授课。中专生要达到大专生水平，大专生要达到国内知名高校本科生水平，而每个本科员工进来三年之后，都必须要在硕士研究生、工程硕士、EMBA中三者选一开读，而且学习结果纳入考核，和晋升与否紧密挂钩。总部的员工每周一到周四晚上统一上课，即使是外地的分公司，也通过视频系统轮番听“何老师”讲课。而且每半年必须脱产三天到总部学习，雷打不动。新员工则一定要接受为期两天的何思模的亲自培训，并在一年之内跟随指定的师傅。一年之中若没犯错误，师徒同受奖励；反之，则同受处罚，而且师傅受罚双倍。“现在我们本科生带博士的多的是。能者上，庸者下。”何思模说。不但瞄准内部，何思模的眼睛也开始向外部延展。现在，易事特已经和12所高校结成联盟，他很智慧地把长线产品都放到了高校进行研究，这大大保证了研发的前瞻性和持续性。在强调学习的同时，对于执行力的要求则通过ERP系统以及严密的机制得以保证。在铁律的执行上，何思模同样不打折扣。每个员工都必须严格遵照极其详尽的岗位职责说明书，工作每日汇报。外地分公司经理则每周进行节点汇报。而且违纪一旦触及客户利益，绝不手软。尽管如此严格的制度在推行之初也曾遭遇不少员工的离职抗议，但何思模坚持住了。“我们要一片森林，不单纯要一棵树。”他说。一系列工作持续做下来，公司的文化产生了质的转变。“从2004年就明显感到氛围在变。”何思模说。到后来，内部员工开始踊跃推荐人才，甚至研发人员的加盟都开始成团队地来了。“企业文化是做出来的，是去执行、去落实。”何思模深有感触，“中国企业要想走得更远，必须打造一个企业的文化。像军队的军魂一样，企业也要有灵魂。”“在易事特的军事化管理背后，其实是以人为本的人才战略。”清华大学教授范玉顺评价说，“它把军事化管理的集体主义思想用到了管理中，把所有注意力都放在了抓人的队伍建设上。对易事特来说，军事化不是简单粗旷的，而是把人团结在一起的一个方式。”“首长”何思模2009年，易事特成立20周年。何思模给每位员工的礼物，是一个刻着他们自己名字的杯子。不过，这可不是个普通的杯子，而是一个承诺。80年以后，即易事特公司成立一百周年之际，现有易事特员工的家人即可根据公司规章制度，用这个杯子领回100万元奖金。“军事化管理不能抹杀感情，制度一定要做。但在制度的框架范围之内，要尽可能给员工关爱。”何思模说。对此，范玉顺教授也深表赞同：“易事特的军事化管理中有两点格外可取，一是军事化保障做得比较好；二是强调出绩效。它解决了人才的后顾之忧，在人的投资上非常令人认同。”事实也证明，何思模这次找到了一条正确的道路。