软考项目管理师案例分析要点.docx

软考项目管理师案例分析要点 贾育 2011 第三版案例分析要点目录一、可行性研究2二、合同管理3三、项目启动4四、项目管理计划5五、挣值计算（EV）8六、变更管理9七、项目整体管理和配置管理10八、制定项目进度计划11九、公司级项目管理12十、范围管理13十一、风险管理14一、 可行性研究1、 主要内容a. 技术可行性分析b. 经济可行性分析c. 运行环境（操作、社会）可行性分析d. 其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等2、 可能产生的原因a 没有进行系统的可行性分析b 调研不充分，不了解该技术是否成熟c 没有调研国家政策或法律法规是否允许d 没有很好的论证3、 可能遇到的风险a 技术风向b 政策风险c 市场风险4、 具体问题采取针对性措施a. 要做系统的可行性分析b. 不要遗漏可行的某一方面（技术、经济、社会）c. 对可行性分析要做科学的论证（请专家、召开论证会）d. 可行性分析不要不符合事实、 不可以主观推测（应用战略分析、财务分析）二、 合同管理1、 主要内容（阶段）a 合同前期管理合同谈判、合同签订b 合同执行期管理合同履行、合同变更、合同终止c 合同收尾管理合同收尾2、 可能会出现的问题a 合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款b 甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理c 缺乏变更的接收/拒绝准则d 项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确e 甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺f 缺乏项目全生命周期的范围控制g 缺乏客户/用户参与h 甲方无法进行跨部门协调3、 在合同各阶段进行范围管理（应对措施）a 合同谈判阶段：（1） 取得明确的工作说明书或更细化的合同条款（2） 在合同中明确双方的权利和义务，尤其是变更（3） 采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的b 计划阶段（1） 编制项目范围说明书（2） 创建项目的工作分解结构（3） 制定项目的范围管理计划c 执行阶段（1） 在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录（2） 建立与项目干系人进行沟通的统一渠道（3） 建立整体变更控制的规程并执行（4） 加强对项目阶段性成果的评审和确认d 项目全生命期范围变更管理（1） 在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序（2） 规定对用户的变更请求应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应处理4、 合同和详细范围说明书的作用合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作合同是制定项目范围说明书的依据三、 项目启动1、 主要内容基于组织的发展战略、项目说明书、组织过程、资产、环境的和组织的因素，项目按照管理方法启动，在启动过程使用专家判断和项目管理信息系统等技术和工具，发布项目章程，从而在项目的实施组织内正式的启动项目。2、 人力资源管理过程a 组织计划编制b 组建项目团队c 项目团队建设d 管理项目团队3、 人力资源可能问题a 缺乏足够的项目管理能力和经验b 兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼c 没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理d 新人缺乏培训和全程的跟踪和监控4、 应对措施a 事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选b 对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题c 事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色d 上级应该注意平时对人员的培养和监控5、 项目团队的角色构成a 管理类：项目经理b 工程类：系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师、实施工程师、系统工程师c 行业专家d 辅助类：文档管理员、秘书组建项目团队，明确责任建设项目团队：提高个人绩效；提高责任感和凝聚力管理项目团队：（1）跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈 （2）协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度 （3）注意团队的行为，管理冲突，解决问题 （4）评估团队成员的绩效四、 项目管理计划1、 主要内容a 活动定义把工作包分解为活动b 活动排序确定各活动间的依赖关系c 活动资源估算决定需要什么资源和数量d 活动历时估算各工作的时间和总时间估算e 制定进度计划决定活动的开始和完成日期f 进度控制依据计划对项目进行控制2、 进度管理可能问题a 相关部门或人员未能参与早期工作b 项目经理经验不足，进度估算不准c 资源配置不足或不合理d 安排进度时未考虑外部因素3、 应对措施a 向上级申请增加特定资源b 对关键路径上的活动赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源利用率c 将部分工作改为并行进行d 对后续工作工期重新估算，考虑多方因素，尽量留余地e 加强沟通，争取客户对项目范围确认，避免后期频繁出现变更f 加强阶段性的检查和控制，避免后期出现返工g 外包h 缩减范围4、 沟通管理可能问题a 内部管理有问题，监管不力b 没有或极少与客户进行直接沟通c 现场管理制度执行不力d 总包与分包责任不清e 客户获取的信息失真，总包推卸责任f 客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等g 可能监理工作没到位5、 沟通管理应对措施a 做好干系人分析b 发挥总包的牵头和监理的协调作用c 对共用资源可用性进行分析，引入资源日历d 解决冲突e 建立健全项目管理制度并监管其执行f 采用项目管理信息系统6、 时间管理可能问题a 项目工期紧b 项目经理和成员任务重7、 时间管理应对措施压缩工期a 明确定义项目的分解结构（WBS）b 积极沟通，梳理出关键需求c 清晰定义，加大并行d 明确目标、责任和奖惩机制，提高员工工作绩效e 必要时进行赶工8、 时间管理应对措施跟踪项目进度a 制定项目工作计划b 建立对项目工作的监督和测量机制c 确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制d 对项目中发现的问题及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理e 使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率9、 项目实施过程中的沟通管理可能问题a 缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析b 缺乏会议规程，导致会议效率低下，缺乏效果c 会议没有产生记录d 会议没有引发相应行动e 沟通方式单一f 没有进行冲突管理10、 项目实施过程中的沟通管理应对措施a 事先制定例会制度b 放弃无意义的会议c 明确会议的目的和期望结果d 发布会议通知e 明确会议规则f 会议后总结g 要有会议纪要h 做好会议后勤保障11、 有效沟通措施a 对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析b 针对不同需求和风格的人员设置不同的沟通方式c 通过多种方式沟通d 正式沟通结果要形成记录e 引入标准的沟通模板f 培养团队氛围并注意冲突管理12、 项目质量管理可能问题a 没有制定可行的质量管理计划并积极实施b 没有全面的质量管理进展情况报告c 沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心13、 项目质量管理主要内容a 质量责任与人员职责b 组织结构c 程序与过程d 质量控制的方法、工具与重点e 质量管理所需要的资源f 验收标准14、 如何实施质量保证a 执行质量管理计划b 采用质量保证的工具和技术c 提出相应质量整改措施五、 挣值计算（EV）PV（计划值-计划预算成本）；EV（挣值-已完成工作预算成本）；AC（已完成工作实际成本）CV（成本偏差）=EV-ACSV（进度偏差）=EV-PVCPI（成本绩效指数）=EV/ACSPI（进度绩效指数）=EV/PVCV>0 成本节约；CV<0 成本超支SV>0 进度超前；SV<0 进度落后CPI>1 成本节约；CPI<1 成本超支SPI>1 进度超前；SPI<1 进度落后六、 变更管理1、 主要内容（流程）变更流程主要包括：请求、分析、决策（或审批）、实施、验证、沟通、归档2、 有可能的问题a 对用户的要求未进行记录b 对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准c 在修改的过程中没有注意进行版本管理d 修改完成后未进行验证e 修改的内容未和项目干系人进行沟通3、 导致的后果a 缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握b 缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误c 在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的d 修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现e 未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处七、 项目整体管理和配置管理1、 主要内容a 制定配置管理计划b 配置项识别c 建立配置管理系统d 基线化e 建立配置库f 变更控制g 配置状态统计h 配置审计2、 可能出现的问题a 缺乏项目整体管理和权衡b 缺乏变更控制规程c 缺乏项目干系人沟通d 缺乏配置管理e 缺乏整体版本管理f 缺乏各种单元测试和集成测试3、 应对措施a 针对目前系统建立基线b 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计c 梳理配置项及其历史版本d 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况e 根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施f 加强单元接口测试与系统的集成测试或联调g 加强整体版本管理八、 制定项目进度计划1、 如何制定满足用户需求的进度计划a 沟通，强调项目意义，提高项目优先级。b 从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间的顺序，压缩关键路径长度c 增加资源，或者使用经验丰富的员工d 子任务并行，内部流程优化e 尽可能调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务f 优化外包、采购等环节并全程监控九、 公司级项目管理1、 项目管理可能存在的问题a 项目前期缺乏相关部门的参与b 没有把以往的经验教训收集、归纳和积累c 没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行d 项目中没有实行有效的变更管理e 公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好2、 应对措施a 改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序b 做好项目当前的经验教训收集、归纳工作c 明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制d 建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通e 加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训3、 改进措施a 建立企业级的项目管理体系和工作规范b 加强对项目工作记录的管理c 加强项目质量管理和相应的评审制度d 加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作e 引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率十、 范围管理1、 范围管理主要内容a 范围管理计划b 范围定义c 工作分解d 范围确认e 范围控制2、 范围管理可能问题a 没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义b 没有有效的范围管理，造成二次变更c 没有对风险进行有效管理d 没有对质量进行有效控制e 对范围控制不足f 没有和客户进行需求确认3、 范围管理应对措施a 对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBSb 对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握c 对项目范围进行有效控制d 重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认e 进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾十一、 风险管理1、 风险管理主要内容a 风险识别b 风险量化c 风险应对计划制定d 风险监控2、 风险管理可能问题a 项目范围的风险b 项目进度的风险c 项目人力资源的风险d 项目质量的风险e 客户方面的风险3、 风险管理应对措施a 项目范围尽可能清晰的界定b 项目进度制定需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地和柔性c 合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务d 实施双方因对人员进行认真的评估，制定适当的奖惩措施e 对用户进行培训，让用户的需求更加合理