员工绩效考核指标设计体系26275.pdf
员工绩效考核指标设计体系 要考核的到底是什么？管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。第二种存在形态是“能力发挥态，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗?所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度.主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。第三种存在形态是“能力转化态。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标。员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面.那么，“能力”、“态度和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？在工作之前,我们会首先考察这个员工的“能力持有态”-能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”态度如何.在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”-业绩怎样.大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言-“态度决定一切。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低:一年半年之内想提高，太难!退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力、“态度”和“业绩三者之间辩证关系的实际案例。设计考核指标的原则是什么？国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”.其实这里的“SMART不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：S(specific）是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。M（measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。A（attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。R（realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察,可证明,现实的确存在的”目标。T（timebound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三:一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养,强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题,是无济于事的.必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够,个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满,大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配,才可能产生影响.对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈,有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动.第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性这一点上.它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威.第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时,把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节,严格实施.体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：第一，动态主题：企业层面的管理重心 依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况.不断地提炼当前管理工作的中心,以及与之相对应的绩效管理的主题,并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度.比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理,任务完成没完成等等。例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂，“ISO9000 认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。第二，静态主题：职能系统层面的责任分布 设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法.做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任,就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中,哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区.成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次,营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理,到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行?以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标.如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等,都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的,公平的.第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定 前面主要是在说“常规性考核.实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外,员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段;意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现,都会直接影响到员工个人的绩效。对此,我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在?这种专案性考核是必须予以重视的考核-因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题.跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对 来说不太重要，但如果完全不管又有风险,就可以采取抽查的办法.抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好准备,考核目的就达到了。需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的,所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程.二、必须注意信度与效度分析 所谓员工绩效考核指标的信度,是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节？能用数据或者信息表达？能被证明是可观察的,它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的？照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用?做员工绩效考核指标的信度.效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性,参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性，而不是“科学性“。这项原则的实施是明显的“管理短板”。三、必须关注规范性和可操作性 谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非,不知所云.落实到目标责任书上的时候居然也只是“营业额达到 351000元”、“客户满意度不得少于 80”一类不知所云、很不确切的表达.按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答 10 个问题:第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么?第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？第三,设立这个绩效考核指标的直接目的何在？第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集?第六,所需要的数据从何而来？第七，计算数据的主要数学公式是什么?第八，统计的周期是什么？第九，什么单位或个人负责数据的审核？第十,这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？
