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第八第八章章项目的项目的集成管理集成管理第一节第一节 项目集成管理项目集成管理 一、项目集成管理的概念一、项目集成管理的概念 项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。这包括：项目集成计划的制定 项目集成计划的实施项目变更的总体控制二、项目集成管理的原理二、项目集成管理的原理第一节第一节 项目集成管理项目集成管理项目项目范围范围项目成本项目成本项目质量项目质量项目工期项目工期 三三、项目集成管理的主要应用、项目集成管理的主要应用 1项目工期与成本的集成管理 2项目进度、成本、质量与资源的集成管理 3项目产出物与项目工作的集成管理 4项目各不同专业或部门的集成管理 5项目工作与组织日常运营工作的集成管理第一节第一节 项目集成管理项目集成管理 第二节第二节 项目集成计划项目集成计划 一、项目集成计划的定义一、项目集成计划的定义 项目集成计划是指通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的综合性、全局性的项目集成计划文件。二、项目集成计划的作用二、项目集成计划的作用 1.指导项目的实施 2.记录项目计划的各种假设前提条件 3.度量项目绩效和控制项目的基准 4.项目相关利益者之间沟通的基础 5.规定项目跟踪评估的时间、内容和范围第二节第二节 项目集成计划项目集成计划 三、项目集成计划的准备工作三、项目集成计划的准备工作 项目集成计划所需信息和资料包括：1项目的各种专项计划信息 2历史信息与数据资料 3组织政策与规定 4限制因素条件 5假设前提条件第二节第二节 项目集成计划项目集成计划 四、项目集成计划的制定四、项目集成计划的制定 1项目计划集成的综合分析项目计划集成的综合分析 主要内容是项目工期、成本与项目质量的综合分析 2项目集成计划初步方案的编制与筛选项目集成计划初步方案的编制与筛选包括各种项目集成计划初案的提出和筛选。3项目集成计划最终方案的编制项目集成计划最终方案的编制分步或分项集成最终获得项目集成计划方案。4项目集成计划的全面综合平衡和审批项目集成计划的全面综合平衡和审批对于项目集成计划进行综合平衡和业主批准。第二节第二节 项目集成计划项目集成计划 五、项目集成计划的方法和工具五、项目集成计划的方法和工具1.一般计划的方法和工具（七要素法：目标、任务、责任、时间、行动方案、应急措施和预算）2.项目计划的方法和工具（网络图、计划评审技术）3.项目相关利益主体管理知识和专家经验。4.项目挣值管理方法（两要素集成）5.分步集成和多要素集成方法第二节第二节 项目集成计划项目集成计划 四、项目集成计划编制的结果四、项目集成计划编制的结果 1项目集成计划，项目集成计划，项目章程和项目集成管理方法的规定 项目范围和项目工作分解结构及其描述说明项目质量、成本、工期等主要指标的描述项目主要风险、限制因素、前提条件与预期描述遗留和搁置的问题2 2项目集成计划的支持细节项目集成计划的支持细节 项目各种专项计划及其文件和项目的各种技术文件第二节第二节 项目集成计划项目集成计划五、项目集成计划编制结果的输出五、项目集成计划编制结果的输出1.要按项目文档化管理要求输出集成计划。2.要按权限严格管理项目集成计划的输出。3.分别使用不同详细程度的集成计划文件。4.集成计划变更后要及时输出新的版本。第二节第二节 项目集成计划项目集成计划第三节第三节 项目集成计划实施项目集成计划实施 一、项目集成计划实施的主要工作一、项目集成计划实施的主要工作 编制项目作业计划和项目作业任务书 做好项目计划实施度量与报告工作 做好协调、调度、控制和纠偏工作 做好计划管理和计划修订工作 二、项目集成计划实施管理的方法二、项目集成计划实施管理的方法 1.一般管理的方法和组织管理程序 2.相关专业技术与管理的知识和方法 3.项目工作授权系统 4.项目进度情况评审会第三节第三节 项目集成计划实施项目集成计划实施 四、项目集成计划实施的结果四、项目集成计划实施的结果1.项目实施的工作结果及其文档2.生成的项目阶段可交付物和项目产出物3.项目变更请求及其相关的索赔文件4.项目实施中的经验和教训第三节第三节 项目集成计划实施项目集成计划实施第四节第四节 项目变更总体控制项目变更总体控制 一、项目变更总体控制的概念一、项目变更总体控制的概念 项目变更总体控制的目的是协调和管理好项目各要素的变更，以及各项目相关利益者提出的项目变更要求。项目变更总体控制示意图项目变更总体控制示意图实施绩效报告实施绩效报告项目变更的请求项目变更的请求项目变更总体控制项目变更总体控制项目范围变更控制项目范围变更控制项目进度变更控制项目进度变更控制项目成本变更控制项目成本变更控制项目质量变更控制项目质量变更控制项目风险变更控制项目风险变更控制项目合同变动控制项目合同变动控制第四节第四节 项目变更总体控制项目变更总体控制二、项目变更总体控制方法与工具二、项目变更总体控制方法与工具 1项目变更控制系统项目变更控制系统 由改变、修订或变更项目的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。包括：项目变更书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级和相应的文档管理体系等构成的项目变更控制办法和程序整体。项目工作授权系统主要部分。第四节第四节 项目变更总体控制项目变更总体控制 2项目配置管理方法项目配置管理方法 项目配置管理方法是项目变更控制系统的一部分。项目配置管理的方法主要是有关项目各种可交付物、工作和资源的合理配置以及有效匹配方面的管理方法。这种管理方法是由一系列综合平衡作业和文档化程序所构成，借助这些程序和运用技术与管理手段对实现对于项目各种工作和资源的合理配置，从而实现项目的集成控制和管理。第四节第四节 项目变更总体控制项目变更总体控制 3项目绩效度量技术项目绩效度量技术 全面评估出项目集成计划的实施情况，以及它与项目集成计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。4项目计划的附加与更新方法项目计划的附加与更新方法 在项目集成计划的实施过程中应根据可预见的项目变更，提前附加或更新项目的各种计划（包括：成本、工期、风险应对等项目专项计划和项目集成计划）。第四节第四节 项目变更总体控制项目变更总体控制 四、项目变更总体控制的结果四、项目变更总体控制的结果 1项目变更的全面和有效控制 2项目各项计划的及时更新 3项目变更行动方案的优化 4 项目变更的纠偏行动与结果 5.应吸取的经验、教训及其数据第四节第四节 项目变更总体控制项目变更总体控制第九章第九章项目项目风险管理风险管理第一节第一节 项目风险及其管理项目风险及其管理 一、项目风险的概念一、项目风险的概念 1 1 项目风险的定义项目风险的定义 项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性和项目当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响使项目的最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。这包括给当事者带来损失的可能性和带来机遇的可能性两个方面。2.2.项目的不确定性项目的不确定性 在项目整个实现过程中，存在着确定性(P=1,0)、风险性（P1）和完全不确定性（P=?）三种情况。一般随项目复杂性的提高和人们对项目风险认识能力的不同，这三种事件的比例会不同。其中，项目的风险性事件（P1）所占比重是最大的，完全不确定性事件（P=?）极少，而（完全）确定性的事件(P=1,0)也不多。第一节第一节 项目风险及其管理项目风险及其管理 3 3项目风险产生的原因项目风险产生的原因 （1）人们的认识能力所限 （2）信息本身的滞后特性 （3）项目的各种不确定性 4 4项目风险的分类项目风险的分类 项目风险可按照不同的标志进行分类，并通过分类进一步认识项目风险及特性（见下图）。第一节第一节 项目风险及其管理项目风险及其管理项目合过程项目合过程中各种各样中各种各样的风险的风险按照风险后按照风险后果严重程度果严重程度分类分类按风险引发按风险引发原因分类原因分类按风险关联按风险关联程度分类程度分类按风险预警按风险预警信息分类信息分类按风险发生按风险发生概率分类概率分类按照风险造按照风险造成结果分类成结果分类项目风险分类方法及其关系项目风险分类方法及其关系 二、项目风险管理基本方法二、项目风险管理基本方法 项目风险管理是识别、分析和应对项目风险的一系列管理工作的总称。它包括最大限度地把握机遇和最大限度的降低损失两个方面。对风险（II）的各阶段需采用不同的风险管理方法：1.1.项目风险潜在阶段的管理方法项目风险潜在阶段的管理方法 可以通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理。这类方法通常被称为风险规避的方法。第一节第一节 项目风险及其管理项目风险及其管理 2.2.项目风险发生阶段的管理方法项目风险发生阶段的管理方法 此时可以采用风险化解的办法对风险及其后果进行控制和管理。3.3.项目风险后果阶段的管理方法项目风险后果阶段的管理方法 此时可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失。第一节第一节 项目风险及其管理项目风险及其管理 三、项目风险管理的主要内容三、项目风险管理的主要内容第一节第一节 项目风险及其管理项目风险及其管理项目风险的监控项目风险的监控项目风险管理计划编制项目风险管理计划编制项目风险应对计划编制项目风险应对计划编制项目风险的度量项目风险的度量项目风险的识别项目风险的识别项目结束项目结束结束？结束？否否是是第二节 项目风险计划编制 一、项目风险计划编制的依据一、项目风险计划编制的依据1.项目章程2.组织的风险管理政策3.项目相关利益主体的风险容忍程度4.项目风险管理计划模板或标准（指南、手册等）二、项目风险管理计划编制的方法二、项目风险管理计划编制的方法1.一般都是采用项目风险管理计划会议项目风险管理计划会议的方法。2.主要的参加人包括：项目经理和项目团队管理人员、主要的项目相关利益主体、项目实施组织的风险管理人员等。3.他们使用项目风险管理计划模板或标准（指南、手册等）作为参照制定新项目的风险管理计划。第二节 项目风险计划编制三、项目风险管理计划编制的结果三、项目风险管理计划编制的结果 生成一份项目风险管理计划（指南或手册）1.项目风险管理方法包括工具和技术及相关规定。2.风险管理角色和责任项目团队及个人责任规定。3.项目风险预算项目风险管理的资源和预算安排。4.时间安排项目风险管理的时间和循环周期安排。5.项目风险度量方法包括风险/后果/时间进程等。6.项目风险临界值（征兆）-对风险采取措施的界限。7.项目风险跟踪的办法和要求。第二节 项目风险计划编制第三节第三节 项目风险的识别项目风险的识别 一、项目风险识别的概念一、项目风险识别的概念 项目风险识别的目标识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些风险有哪些基本的特性，以及这些风险可能会影响项目的方面。项目风险识别的参加者包括：项目团队、实施组织的风险管理团队、项目业主、技术专家和其他相关利益主体。项目风险识别的主要内容包括如下几个方面：1识别并确定项目有哪些潜在的风险事件 2编制相应的项目风险事件识别报告。二、项目风险识别的依据二、项目风险识别的依据 1项目风险管理计划 2项目的计划信息（目标、要求、方案等）3各种历史参考资料（类似项目的资料）4.项目的各种假设前提条件和约束条件 5.一定的风险聚类原则（以保证各项目风险不遗漏）第三节第三节 项目风险的识别项目风险的识别三、项目风险识别的方法三、项目风险识别的方法1.1.项目假设前提条件分析法项目假设前提条件分析法2.2.系统分解法系统分解法3.3.流程图法流程图法 识别、分析和了解项目风险的方法，主要包括：系统和过程流程图、影响分析图等。4.核检表法核检表法 使用预先编制的项目风险核检表分析和识别项目风险的方法第三节第三节 项目风险的识别项目风险的识别 四、项目风险识别的结果四、项目风险识别的结果1.识别出的各种项目风险2.这些项目风险的来源 3项目风险的征兆与表现 4.组织能够容忍的项目风险 5.下一次项目风险识别工作的计划安排第三节第三节 项目风险的识别项目风险的识别第四节第四节 项目风险度量项目风险度量一、项目风险度量的概念一、项目风险度量的概念 项目风险的度量包括项目风险的定性度量和项目风险的定量度量量各方面的工作。1.项目风险发生可能性的度量 2.项目风险后果严重程度的度量 3.项目风险影响范围的度量 4.项目风险发生时间的度量 二、项目风险度量的常用方法二、项目风险度量的常用方法 1 1项目风险概率估算法项目风险概率估算法 项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概率分布的估算方法。一般说来，项目风险事件概率估算方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行估算的方法。2项目风险后果的预计方法项目风险后果的预计方法 项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方法一般从三方面来度量项目风险：风险损失的性质（人、财、物），风险损失的大小（数量或金额）、风险损失的时间分布。第四节第四节 项目风险度量项目风险度量 3模拟仿真法模拟仿真法 模拟仿真法是用数学模拟或者系统法政模型去分析和度量项目风险的方法。大多数这种项目风险度量的方法使用蒙特卡罗（Monte Carlo）或三角模拟分析法。4专家决策法专家决策法 在项目风险度量中最为经常使用的方法还有专家决策法，它一般可以代替或者辅助上面所讲过的数学计算和仿真的方法。5.其他分析技术其他分析技术 包括：决策树、敏感性分析、统计分析、期望值计算等 第四节第四节 项目风险度量项目风险度量三、项目风险度量的结果三、项目风险度量的结果1.项目的全部风险2.项目风险的优先序列安排3.项目风险的发展趋势说明4.需进一步跟踪、分析和识别的项目风险5.实现项目目标的可能性（综合风险评价）第四节第四节 项目风险度量项目风险度量 一、制定项目风险应对措施的依据一、制定项目风险应对措施的依据1.项目风险管理计划（指南）2.项目风险管理优先序列3.项目组织抗风险的能力4.可供选择的项目风险应对措施5.项目风险的则责任归属（risk owner）6.其他项目风险识别和度量的结果第五节第五节 项目风险应对措施计划项目风险应对措施计划第五节第五节 项目风险应对措施计划项目风险应对措施计划 二、项目风险应对的主要措施选择二、项目风险应对的主要措施选择 这是在整个项目的过程中人们根据项目带来的威胁和机遇所能够采取的应对办法主要有如下几种：1风险容忍措施 2风险规避措施 3风险转移措施 4风险消减措施 三、项目风险应对措施计划的结果三、项目风险应对措施计划的结果项目风险应对措施制定的结果包括如下几个方面的内容：项目风险应对计划组织可容忍的项目风险项目风险转移的合同项目预备金（不可预见费）项目外购（资源外取）和项目保险第五节第五节 项目风险应对措施计划项目风险应对措施计划第六节第六节 项目风险监控项目风险监控 一、项目风险监控的概念一、项目风险监控的概念 项目风险监控包括在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与变化，所开展的项目风险监察与控制活动。二、项目风险控制的依据二、项目风险控制的依据 （1）项目风险管理计划 （2）项目风险应对计划 （3）实际项目风险的发展变化情况 （4）可用于项目风险监控的资源 （5）项目各种变更情况 三、项目风险监控的主要方法三、项目风险监控的主要方法1.项目风险应对计划的审计方法2.周期性的项目风险识别与评估方法3.项目绩效度量技术与方法4.项目风险应对措施的附加计划法第六节第六节 项目风险监控项目风险监控四、项目风险监控的主要结果四、项目风险监控的主要结果1.对项目风险的即时应对及其结果2.项目风险应对计划的补充与更新3.项目变更要求的集成管理与控制4.项目风险识别清单的不断更新第六节第六节 项目风险监控项目风险监控第十章第十章项目人力项目人力资源管理资源管理第一节第一节 人力资源管理的概念人力资源管理的概念 一、人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念 1人力资源的定义：人力资源的定义：人力资源（Human Resource）是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。对于人力资源的理解在学术界存在不同的认识和看法。2人力资源的基本特点人力资源的基本特点 能动性 再生性 智能性 社会性 二、项目人力资源管理二、项目人力资源管理 项目人力资源管理是指对于项目的人力资源的有效应用(项目的所有相关利益主体都属于项目人力资源的范畴),这包括开展有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。项目人力资源管理的内容（见下图）项目人力资源管理的内容（见下图）第一节第一节 人力资源管理的概念人力资源管理的概念项目组织的规划项目组织的规划人员获得与配备人员获得与配备项目团队开发项目团队开发工作设计工作设计内部招聘内部招聘岗位分析岗位分析团队成员团队成员外部招聘外部招聘项目团队项目团队团队人员的开发团队人员的开发团队建设团队建设人人员员培培训训人人员员激激励励人人员员评评估估团团队队精精神神问问题题解解决决冲冲突突协协调调项目人力资源管理工作的主要内容项目人力资源管理工作的主要内容项目组织的设计项目组织的设计 三、项目人力资源管理的特点三、项目人力资源管理的特点 项目人力资源管理强调团队建设（一次性、临时性）项目人力资源管理强调高效快捷（渐进性、开放性）(3)项目人力资源管理也要使用一般管理中的人力资源管理方法.这包括:领导、沟通、谈判、授权、激励、冲突解决、绩效度量与确认、人员招聘等。第一节第一节 人力资源管理的概念人力资源管理的概念第二节第二节 项目组织的规划项目组织的规划 一、项目组织规划的概念一、项目组织规划的概念 项目组织规划是识别、记录和安排项目角色、责任和报告关系的项目管理工作。其最主要的工作是识别、安排项目组织（全团队）中个人和小组及实施组织的角色、责任和报告关系。二、项目组织规划的方法二、项目组织规划的方法1.模板法模板法2.项目相关利益主体分析法项目相关利益主体分析法 识别和分析项目相关利益主体以及他们的需要。3.各种组织理论与方法各种组织理论与方法 各种组织建设和发展的基本理论与方法，包括如何看待人并依据它去开展组织规划的方法。4.实施组织的人力资源管理实践实施组织的人力资源管理实践 一个组织在人力资源管理方面的做法、程序和政策等。如，从老板到领导、指挥和教练的变化。第二节第二节 项目组织的规划项目组织的规划 三、项目组织规划中的工作设计三、项目组织规划中的工作设计 工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计需要利用组织规划分析所得到的信息，对项目的各个岗位工作任务进行细化和安排。工作设计的主要内容见下页图。第二节第二节 项目组织的规划项目组织的规划第二节第二节 项目组织的规划项目组织的规划项目组织规划中的工作设计内容示意图项目组织规划中的工作设计内容示意图1工作内容工作内容 2工作内容工作内容工作多样性工作多样性工作自主性工作自主性工作复杂性工作复杂性工作的难度工作的难度工作完整性工作完整性工作职能工作职能责任责任权限权限信息沟通信息沟通工作方法工作方法协作要求协作要求3工作关系工作关系与他人的与他人的 工作关系工作关系建立友谊建立友谊 的机会的机会团队工作团队工作 的机会的机会4工作绩效工作绩效工作的数量工作的数量工作的质量工作的质量工作的效率工作的效率5工作者反应工作者反应满意度满意度缺勤率缺勤率离职率离职率反馈反馈 五、项目组织规划的结果五、项目组织规划的结果1.项目团队各角色和责任的安排2.项目人员雇用计划（何时雇用那些人的计划以及何时那些人离开项目团队）3.项目组织结构图(OBS)4.项目组织的岗位工作设计第二节第二节 项目组织的规划项目组织的规划第三节第三节 项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备 一、项目人员获得与配备一、项目人员获得与配备 这是获得并安排项目人力资源的管理工作。二、项目人员获得与配备的依据二、项目人员获得与配备的依据1.项目人员雇用管理计划项目人员雇用管理计划2.项目人力资源的供给情况项目人力资源的供给情况 这涉及资源的可获得性，人员的技能和水平，个人的兴趣和特性等。3.人员招聘的具体实践人员招聘的具体实践 从事项目的组织自己所拥有的人员招聘管理实践 三、项目人员获得与配备的方法和工具三、项目人员获得与配备的方法和工具1.1.谈判的方法谈判的方法（内部获得）2.2.预先确定法预先确定法（项目决策阶段的预定）3.3.外购法和外部招聘法外购法和外部招聘法直接通过承发包获得外部提供的服务及从外部招聘人员四、项目人员获得与配备的结果四、项目人员获得与配备的结果1.1.获得并配备好项目组织获得并配备好项目组织2.2.项目团队字典项目团队字典 给出项目团队成员和项目相关利益主体以及他们职责和关系的描述。第三节第三节 项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备第四节第四节 项目团队组织开发项目团队组织开发 一、项目团队组织开发的作用一、项目团队组织开发的作用1.提高项目团队成员的能力2.提高整个项目团队的能力3.提高项目全体相关利益主体的能力4.从而使他们能够为实现项目目标更好地服务 二、项目团队组织开发的主要方法二、项目团队组织开发的主要方法1.一般的组织开发技术和方法2.绩效考评和各种激励的方法3.团队建设的方法4.开展合作和解决纠纷的方法5.成员培训的方法 其中，绩效考评工作涉及：制定考评工作计划，确定标准和方法，收集数据资料，分析评价和结果运用等内容。而项目激励涉及：各种激励的方法，向强化方法、公平方法和权变方法等。第四节第四节 项目团队组织开发项目团队组织开发三、项目团队组织开发的结果三、项目团队组织开发的结果 项目组织开发的根本结果就是项目绩效的提高和工作的改进。包括：1.团队成员个人技能及其工作绩效的提高2.项目团队的行为改进和绩效提高第四节第四节 项目团队组织开发项目团队组织开发第十一第十一章章项目项目沟通管理沟通管理第一节第一节 沟通的概念、过程、要沟通的概念、过程、要素及原则素及原则一、沟通的概念一、沟通的概念 有关沟通的主要概念有如下几个方面：1沟通就是相互理解（项目经理90%时间）2沟通就是提出和回应问题与要求 3沟通交换的是信息和思想 4沟通是一种有意识的行为 二、沟通的过程二、沟通的过程第一节第一节 沟通的概念、过程、要沟通的概念、过程、要素及原则素及原则发送过程发送过程接收过程接收过程传递过程传递过程信息信息传递传递干扰干扰项目沟通过程示意图项目沟通过程示意图想法想法编码编码接收接收解码解码理解理解反馈反馈 三、沟通的基本原则三、沟通的基本原则 1准确性原则 2完整性原则 3及时性原则 4非正式组织沟通的运用原则第一节第一节 沟通的概念、过程、要沟通的概念、过程、要素及原则素及原则 四、四、项目沟通管理的概念项目沟通管理的概念 项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容沟通活动的管理。其主要内容包括1.项目沟通计划确定项目信息需求及其计划安排2.项目信息传递使项目团队能够得到信息3.项目报告收集和发布项目实施绩效的信息第一节第一节 沟通的概念、过程、要沟通的概念、过程、要素及原则素及原则第二节第二节 项目沟通的方法项目沟通的方法 一、项目沟通的方法一、项目沟通的方法 1口头沟通方法口头沟通方法 口头沟通可以是面对面的，也可以是通电话的，还可以是会议的方式。包括正式（官方）的和非正式（非官方）的口头沟通 2 书面沟通方法书面沟通方法 指运用书面文件和信函形式进行的沟通。包括团队内部使用的报告、报表和项目相关利益主体间使用的报告、备忘录和信函等。也包括正式的和非正式的两种。3非语言沟通方法非语言沟通方法 既非口头又非书面形式的沟通，它是以非语言沟通（Nonverbal Communication）方式进行。最为人知的是身体语言和语调两个方面。4 4 电子媒介沟通的方法电子媒介沟通的方法 当今时代项目沟通越来越多地依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息。除了极为常见的电子邮件之外，我们还使用许多种通过电子媒介和信息网络进行沟通的方法。这些方法中有自己的语言和沟通规则。第二节第二节 项目沟通的方法项目沟通的方法 二、项目沟通的主要障碍二、项目沟通的主要障碍 1沟通时机选择不当 2信息不完备或编码不正确 3噪音干扰和距离 4文化与虚饰 5语言词汇问题 6非言语信号问题第二节第二节 项目沟通的方法项目沟通的方法 二、克服项目沟通障碍的方法二、克服项目沟通障碍的方法 1充分运用反馈 2科学驾驭语言与词汇 3积极使用非言语性的提示 4.减少和消除语言与非语言表示之间的差异 5.选择合适的时间和正确的地点 6.营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。第二节第二节 项目沟通的方法项目沟通的方法第三节第三节 项目沟通计划项目沟通计划 一、项目沟通计划的定义一、项目沟通计划的定义 项目沟通计划是对于项目全过程的沟通内容，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。它是早期制定的项目计划之一，它与项目组织和项目集成计划紧密关联的。它包括四个方面的具体工作：项目沟通项目沟通计划的计划的准备工作准备工作项目沟项目沟通需求通需求的确定的确定项目沟通项目沟通方式与方方式与方法的确定法的确定项目沟项目沟通计通计划编制划编制 二、编制项目沟通计划的准备二、编制项目沟通计划的准备 1 1 收集信息收集信息 项目沟通内容方面的信息 项目沟通所需沟通手段的信息 项目沟通的时间和频率方面的信息 项目信息来源与最终用户方面的信息 （5）相关的约束条件和假设前提条件 2 2 所获信息的加工处理所获信息的加工处理 将收集得到的信息进行必要的加工和处理。第三节第三节 项目沟通计划项目沟通计划 三、项目沟通需求的确定三、项目沟通需求的确定 项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括：项目组织管理方面的信息需求（上下的沟通）项目内部管理方面的信息需求（同事间的沟通）项目技术方面的信息需求（技术信息沟通）项目实施方面的信息需求（对内的沟通）项目与公众关系的信息需求（对外的沟通）第三节第三节 项目沟通计划项目沟通计划 四、项目沟通方式与方法的确定四、项目沟通方式与方法的确定 在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法。影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面：1沟通需求的紧迫程度 2沟通方式方法的有效性 3项目相关人员的能力和习惯 4项目本身的规模第三节第三节 项目沟通计划项目沟通计划 五、项目沟通计划编制的结果五、项目沟通计划编制的结果1.项目沟通的信息内容、信息格式和详细程度等2.收集、加工、储存、分发项目信息的方法3.按项目组织结构图给出的项目信息分配结构4.各种项目沟通工作的实施计划安排5.项目信息可信性和有效性的评价方法6.修订和改进项目沟通计划的方法第三节第三节 项目沟通计划项目沟通计划 一、项目信息传递的概念一、项目信息传递的概念1.在项目沟通计划实施中按照一种方法及时将项目信息传递给需要者。2.对项目相关利益主体提出的各种信息要求给出回应和信息二、项目信息传递的输入二、项目信息传递的输入1.项目实施工作的结果2.项目沟通计划3.项目集成计划第四节第四节 项目信息传递项目信息传递 三、项目信息传递的方法与工具三、项目信息传递的方法与工具1.项目团队成员的项目沟通技能2.项目信息获得系统，包括手工文件系统和计算机信息系统及其软硬件系统3.项目信息分发系统，包括会议、书信、网络数据库、计算机信息系统和数字电话会议系统等第四节第四节 项目信息传递项目信息传递 四、项目信息传递中的报告四、项目信息传递中的报告 项目传递信息中使用最多的是项目报告。1 1 项目报告的作用分类项目报告的作用分类 汇报性报告 说服性报告 敲定性报告 2 2项目报告的格式分类项目报告的格式分类 （1）报表 （2）报告 3.3.项目报告的内容分类项目报告的内容分类 （1）项目绩效报告 （2）项目工作终结报告第四节第四节 项目信息传递项目信息传递五、项目报告的主要方法五、项目报告的主要方法1.绩效度量和评估的方法2.差异和趋势分析的方法3.挣值分析的方法4.信息发布的技术和工具 六、项目报告的结果六、项目报告的结果 项目绩效的报告、项目工作总结报告第四节第四节 项目信息传递项目信息传递第十二章第十二章项目项目采购管理采购管理第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述 一、项目采购管理的概念一、项目采购管理的概念 项目的采购管理也称作“项目的获取管理”，指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。（主要是从买主角度）二、项目所需资源和劳务的来源二、项目所需资源和劳务的来源 1项目业主/客户 2外部劳务市场 3分包商和专业技术顾问 4物料和设备供应商第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述 三、项目采购管理中的合同三、项目采购管理中的合同 按照支付方式的不同，项目采购合同一般可以分为三种类型：1固定价格合同固定价格合同 在这类合同中，买主和分包商或供应商对他们严格定义的产品（主要是劳务）设定一个双方认同的总体价格，这个价格是固定不变的，除非经双方协商同意后方可改变。第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述 2成本补偿合同成本补偿合同 这类合同要求项目组织（买主）给供应商或分包商支付（偿还）其提供资源的实际成本和一定比例的利润。这些成本通常被分为直接成本和间接成本。3单位价格合同单位价格合同 在这种类型的合同中，供应商或分包商从自己付出的每单位劳务中得到一个预定数量的报酬。第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述 四、项目采购管理的过程四、项目采购管理的过程 采购管理也是一个管理过程，这些管理工作过程包括：1制定项目采购计划制定项目采购计划 根据项目的集成计划和资源计划，明确项目在什么时间，需要采购什么产品和怎么采购这些产品，并据此编制出详细可行的项目采购计划。第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述 2 制定项目资源寻求（采购作业）计划制定项目资源寻求（采购作业）计划 为了保证能够按时、按质、按量获得资源和劳务还必须制定出详细的项目资源寻求（采购作业）计划。3 项目资源需求项目资源需求 通过各种渠道发现资源和劳务的工作 4 供应来源选择供应来源选择 依各供应商报价等情况做出供应来源的选择 5 合同管理合同管理（进行项目各种采购合同的履约管理）6 合同完结合同完结（进行项目各种合同完结的交割工作）第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述第二节第二节 项目采购管理方法项目采购管理方法一、一、“制造或购买制造或购买”的决策分析的决策分析 项目实施过程中所需的各种物料资源，首先要进行是自行生产制造，还是从外部购买的分析和决策。这种分析和决策的核心问题是经济性问题，其次是能力等其他方面的问题。二、项目采购管理的要素法二、项目采购管理的要素法 项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素：1采购什么？（具体资源及其特性）2何时采购？（订货和到货的时间）3如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）4采购多少？（资源的需求数量和批量）5向谁采购？（供应商的选择）6以何种价格采购？（争价能力分析和价格确定）第二节第二节 项目采购管理方法项目采购管理方法第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定 一、项目采购计划的概念一、项目采购计划的概念 指从识别项目需要到考虑“购买还是自制”以及六大要素并最终给出能够最好地满足项目需求的采购工作计划安排的管理过程。二、制定项目采购计划所需信息二、制定项目采购计划所需信息 1项目的范围描述 2项目产出物的描述 3项目资源需求信息 4市场情况和服务信息 5其他的项目管理计划 6约束条件与假设前提第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定 三、项目采购计划的编制三、项目采购计划的编制 一个项目组织在编制采购计划中需要开展下述工作和活动：1“制造或购买”的决策分析 2各种信息的加工处理 3采购方式与合同类型的选择 4项目采购计划文件的编制第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定 四、项目采购计划编制的成果四、项目采购计划编制的成果 1项目采购管理计划项目采购管理计划 项目采购工作的总体安排 采购所用的合同类型的规定 外取资源的估价办法和规定 项目采购工作责任的确定 项目采购计划文件的标准化 资源供应商的管理方法 如何协调采购工作与其他工作第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定 2 2 项目采购作业计划项目采购作业计划 Statement of Work(SOW)项目采购计划工作的第二项成果是编制和生成的项目采购作业计划。项目采购作业计划是指根据项目采购计划与各种资源需求信息，通过采用专家判断法和经济期量标准、经济定货点模型等方法和工具，制定出的项目采购工作的具体作业计划。第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定第四节 项目资源的寻求 一、项目资源寻求的概念一、项目资源寻求的概念 确定项目采购要求文件和寻找供应来源的工作。二、项目资源寻求的依据二、项目资源寻求的依据1.项目采购计划2.项目采购作业计划（工作说明）3.相关的其他计划信息 三、项目资源寻求的方法三、项目资源寻求的方法1.商品询价的方法2.项目招投标的方法3.各种广告的方法所有这些方法主要完成项目资源寻求计划和项目资源寻求作业量各方面的工作。第四节 项目资源的寻求 四、项目资源寻求的结果四、项目资源寻求的结果1.项目采购要求文件（项目采购要求说明、项目采购工作文件询价信等）2.项目采购的选择标准3.不断更新的项目采购作业计划4.项目资源供应的提案第四节 项目资源的寻求 货物采购的寻求程序示意图货物采购的寻求程序示意图 招投标采购的寻求程序示意图招投标采购的寻求程序示意图询价询价报价报价还盘还盘正式发盘正式发盘承诺承诺确定招标人或确定招标人或招标组织者招标组织者准备招标通知准备招标通知书和招标文件书和招标文件中标后开展中标后开展的合同谈判的合同谈判询标、开标询标、开标和评标和评标招标公告或招招标公告或招标邀请标邀请投标文件编写与投标文件编写与投标和交保证金投标和交保证金投标者的资格投标者的资格审查和通知审查和通知中标和不中标中标和不中标的通知的通知第四节 项目资源的寻求 一、资源来源选择的概念一、资源来源选择的概念1.确定相关的评价标准1.价格与技术等指标2.来源多少和是否可以使用多家供应的方法2.选定项目的供应商和承包商 二、资源来源选择的依据二、资源来源选择的依据1.供应商或承包商的提案2.相应的评价标准3.组织的相关政策第五节第五节 资源来源的选择资源来源的选择三、资源来源选择的方法三、资源来源选择的方法1.合同谈判的技术与方法，合同谈判的技术与方法，2.打分法和权重法打分法和权重法（防止偏见影响）内容包括：1.为各项评价标准确定和分配权重2.对提供资源者进行各种单项评价3.乘上权重并最终确定各资源供应者的总分3.搜寻与估算的方法搜寻与估算的方法1.确定基本的评估标准 2.按照独立估算的方法计算各家的成本3.最后选定项目供应商或承包商4.独立估算法独立估算法业主独立开展采购估算的方法第五节第五节 资源来源的选择资源来源的选择四、资源来源选择的结果四、资源来源选择的结果1.选定的供应商或者是承包商以及分包商2.签订的合同 约束双方的文件，以便供应者按照合同提供物品或劳务，而得到一方按时付款。（这可以被叫做协议、承包合同、分包合同、采购订货、意向书等等）3.法律规定的责任和义务第五节第五节 资源来源的选择资源来源的选择 五、商品采购的来源选择过程五、商品采购的来源选择过程 该过程主要包括下面几项内容：1开展询价工作 2获得报价工作 3供应商评审 4还盘并讨价还价的工作 5谈判签约六、项目招标来源选择过程六、项目招标来源选择过程 1.公开招标 2.邀请招标第五节第五节 资源来源的选择资源来源的选择第六节第六节 项目合同管理项目合同管理 一、合同管理所需的信息一、合同管理所需的信息 1采购或承包合同 2合同实施结果