建筑工程成本管理问题与对策分析28386.pdf

I 建筑工程成本管理问题与对策分析 我国工程建设项目众多、投资巨大，但工程施工项目的成本控制研究和应用相对滞后。随着改革的不断深化，市场竞争机制逐渐形成，建筑企业的生产和管理发生了深刻的变化，项目成本控制是决定建筑施工企业市场竞争力的关键，是工程项目管理的中心内容，因此研究项目成本控制对提高施工企业市场竞争力具有十分重要的现实意义。本文结合工程实际，对项目成本控制的即时化及应用进行了研究，提出进行项目成本即时控制的基本思想。在项目施工过程中要达到预定的成本目标，应采取有效措施，对费用进行控制、对项目成本的趋势进行分析和预测，保证项目成本控制目标的实现。同时结合工程实践，将挣得值理论应用到实际工程的成本控制中去，取得了良好的经济效益。目 录 内容摘要.I 第一章 绪论.1 1.1 项目管理概述.1 1.1.2 项目管理的概念.4 1.1.3 国内外项目管理的发展动态.4 1.1.4 项目管理的发展现状.6 1.1.5 国内外项目管理存在的差异.8 1.2 施工项目成本控制概述.9 1.2.1 施工项目成本管理.9 1.2.2 施工项目成本管理的基础工作.9 1.3 本课题研究的目的、内容和方法.10 1.3.1 本课题研究的目的.10 1.3.2 本课题研究的内容.11 1.3.3 本课题的研究方法.11 第二章 项目与施工项目成本管理.12 2.1 项目概述.12 2.1.1 项目的定义.12 2.1.2 项目的基本特征.12 2.2 项目成本管理.14 2.2.1 工程项目成本管理的含义.14 2.2.2 工程项目成本管理与控制中存在的主要问题.14 2.2.3 工程项目成本管理与控制的原则.16 2.2.4 项目成本管理与控制的有效途径研究综述.16 23 加强成本控制与降低工程成本的措施.18 2.3.1 加大成本管理工作的宣传力度,增强全员责任成本意识.18 2.3.2 完善机构，健全机制，强化全过程控制.18 2.3.3 如何有效控制工程直接费用.19 2.4 如何降低成本.20 2.4.1 从技术措施上降低成本.20 2.4.2 从质量、工期、安全中要效益.21 2.4.3 严格控制非生产性开支.21 第三章 项目成本控制方法研究.18 3.1 施工过程中的工程成本控制.18 3.2 挣值分析.19 3.2.1 挣得值理论.19 3.2.2 利用挣值分析进行成本控制是对传统工程项目管理的创新.20 3.3 成本控制即时化.22 3.3.1 成本控制即时化概述.22 3.3.2 关于日、周成本控制制度.22 3.3.3 成本控制即时化的特点.22 3.3.4 成本控制即时化的实现.23 3.4 挣值分析用于进度与成本偏差分析.23 第四章 结论.26 1 第一章 概论 1.1项目管理概述“项目”的概念，早在两千多年前就以存在了，并一直延续到现在。中国的都江堰工程等都是古代的典型项目；美国的“曼哈顿计划”等都是近代的成功项目；中国的三峡工程、2008年北京奥运会的胜利召开等，则是现代项目管理的范例。项目的兴起，源于人类组织活动的分化。随着生产力的发展和社会分工的细化，人类有组织的活动逐步分为两类：一类是连续不断、周而复始的活动，被称为“作业”(Operation)：另一类是临时性、一次性的活动，被成为“项目”(Project)。项目管理的突破性发展出现在20 世纪 4050 年代，为了有效地对复杂的大型项目进行管理，人们开始关注如何有效管理，从而完成项目的既定目标，“项目管理”这个词也逐步被人们所认识。在当今社会，项目无处不在，比如建筑桥梁、修建铁路等是建筑项目；开发企业管理系统、进行企业网络规划等是 IT 项目；而各类学科竞赛、专业课程规划等则是教育项目。项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。虽然在此之前项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它作为管理技术复杂的活动，或需要多学科协作的活动的一种特殊工具的价值，才完全被认识，其结果使项目管理成为一种相对来说较新的管理方法，得到迅速发展和不断完善。随着知识经济的到来，网络经济和信息技术的飞速发展要求企业必须以项目为中心，提高自身参与竞争的能力。项目作为国民经济及企业发展的基本元素，一直在人类的经济发展中扮演着重要角色。人类最早的项目管理是中国的长城和埃及的金字塔，当时人们完成项目的主要想法是完成任务，这就是潜意识的项目管理。但是，直到本世纪初，项目管理还没有形成行之有效的计划和方法，没有科学的管理手段，没有明确的操作技术标准。20 世纪 60 年代初期，华罗庚教授引进和推广了网络计划技术，并结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”。我国项目管理学科的发展就是起源于华罗庚 2 先生推广“统筹法”的结果，中国项目管理学科体系也是由于统筹法的应用而逐渐形成的。此时，项目管理有了科学的系统方法，但当时主要应用在国防和建筑业，项目管理的任务主要强调的是项目在进度、费用与质量三个目标的实现上。1.1.1项目管理的基本含义 项目作为一种复杂的系统工程活动，往往需要耗费大量的人力、物力和财力，为了在预定的时间内实现特定的目标，必须推行项目的科学管理。项目管理，从字面上理解应是对项目将进行管理，即项目管理属于管理的大范畴，同时也指明了项目管理的对象应是项目。一般来说，列作项目管理的项目一般是指技术上比较复杂、工作量比较繁重、不确定性因素很多的任务或项目。项目就是具有特定目标的一次性任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目与一般产品不同，与连续不断、周而复始的活动（人们往往称之为“运作”）也不同。项目的基本特征主要表现在一下几方面：一次性 项目是一次性任务，这是识别项目与运作、项目与一般性产品的关键特征。所谓一次性，是指项目无完全程序化的过程可以对照执行，以后也不可能完全按该项任务的过程去完成另一项任务。项目从开始到完成需要经历若干环节与过程，而这些环节与过程是不可逆的。单件性 项目的单件性又称为唯一性。任何一个项目都具有自身的特点，不可能找到两个完全相同的项目，这就是项目的单件性，它是项目一次性属性的基础。多目标属性 项目的目标可分为成果性目标和结束性目标。在项目实施过程中，成果性目标是由一系列技术指标来定义的，同时又受到多种条件的约束，这种约束条件往往是多方面的，这就形成了多种约束性目标。因此，项目具有多目标属性。生命周期属性 项目是一次性任务，所以项目具有明确的起点和终点。无论任何项目都需要经历概念、开发、实施、收尾等一系列过程，这种过程就称之为生命周期。这种生命周期属性充分体现了项目实施的动态性。对立统一性 项目目标之间、项目组织之间、项目的各个环节及各要素之间既相互统一又相互矛盾，这种对立统一的关 3 系体现在项目的整个生命周期中。项目的特点也表明它所需要的管理及其技术方法与一般作业管理不同。一般的作业管理只需对效率和质量进行考核并注重将当前的执行情况与前期进行比较；而在传统的项目管理中，尽管一般的管理技术方法也适用，但项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理，是以项目任务（活动）为基础，以便实施对时间、费用和人力的预算控制并对技术、风险等进行管理。在现代项目管理过程中，更注重人的因素，注重用户，注重柔性管理，强调进度、费用、质量和风险的和谐统一，追求利益相关者的满意度和项目目标的综合优化并以形成完整的学科体系。项目作为一种复杂的系统工程活动，往往需要耗费大量的人力、物力和财力，为了在预定的时间内实现特定的目标，必须推行项目的科学管理。项目管理，从字面上理解应是对项目将进行管理，即项目管理属于管理的大范畴，同时也指明了项目管理的对象应是项目。下面我们首先从管理的角度来理解项目管理。1 项目管理的基本含义：项目管理既具有一般管理共有的内涵，又有自身的个性需求。项目管理有两种不同含义，一是指一种管理活动，即一种有意识地按照项目规律特点，对项目进行组织管理的活动；二是指一种管理学科专业，即以项目管理活动为研究对象的一门学科专业，是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。前者是一种客观的实践活动，后者是前者的理论总结和经验升华，前者以后者为指导，后者以前者为基础。就其本质而言，两者是辩证统一的。基于上述的认识，所谓项目管理，是以项目为对象，对项目组织资源进行有效整合以达成项目预定目标与责任的动态创造性活动过程。所谓项目对象是指项目管理的客体与主体。项目管理的客体是指能够被项目管理主体控制的一个已经立项和实施的项目在寿命周期内涉及的全部人员、资源的组织和活动；项目管理的主体即项目的决策者和管理者，既由项目管理者组成的工作集体管理组织机构。2 项目管理的职能和任务，是指对项目实施所需资源（如人员、资金、技术、时间、设备等）进行计划、组织、指挥、控制等，达成项目预定的目标。而动态创造性活动过程，则是指运用系统理论、时间、思想及其技术方法，对项目全过程实施全系统寿命的系统管理。在项目寿命周期管理过程中，进行资源的有效 4 配置，综合权衡和系统优化性能、时间、费用等项目活动，不断作出科学决策，在预定时间内成功地达成特定的项目目标。3 项目的特点也表明它所需要的管理及其技术方法与一般作业管理不同。一般的作业管理只需对效率和质量进行考核并注重将当前的执行情况与前期进行比较；而在传统的项目管理中，尽管一般的管理技术方法也适用，但项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理，是以项目任务（活动）为基础，以便实施对时间、费用和人力的预算控制并对技术、风险等进行管理。在现代项目管理过程中，更注重人的因素，注重用户，注重柔性管理，强调进度、费用、质量和风险的和谐统一，追求利益相关者的满意度和项目目标的综合优化并以形成完整的学科体系。1.1.2项目管理的概念 美国项目管理学会对项目管理的定义:项目管理是指在项目活动中应用各种知识、技能、工具以及技术使项目的活动达到项目的要求。项目管理过程通过初始、计划、执行、控制和收尾来完成。在通常情况下，项目是由一个团队来共同完成，团队中的人员的主要工作有以下内容:完成工程上对范围、时间、成本、风险及质量的任务要求，以满足和超过项目干系人的需求和渴期。与项目的概念相对应，项目管理又可定义为在一个确定的时间范围内。为了完成一个既定的目标，通过特殊形式的临时性组织运行机制，经有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定的有限资源的一种系统管理方法。项目管理具有综合性、创造性和时间性的特点。项目管理总体来说，由九个部分组成:整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、风险管理、采购管理。其中最主要的部分是:时间管理(也即进度管理)、费用管理(成本管理)和质量管理。1.1.3国内外项目管理的发展动态 纵观项目管理的发展进程，可以将项目管理分成为两个阶段:20世纪 5060 年代为传统的项目管理阶段，80 年代后为现代的项目管理阶段。项目管理体系，当今世界存在两大体系，即以欧洲为首的研究体系一国际项目管理协会(IPMA),它侧重于实践 5 研究，注重项目管理中各主要阶段间的周密性、科学性、逻辑性;另一个是以美国为首的研究体系一美国项目管理协会(PMI)，侧重于理论知识的研究。在过去的 30 多年里，他们均做出了卓有成效的奉献，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。IPMA它的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主，于1965年在瑞士注册，是一个非盈利性组织。它的宗旨是促进全球的项目管理的发展。IPMA非常重视专业人员的资格认证工作。项目管理专业人员取证分为 A,B,C,D四个级别，级别之间的档次标准差距很大。与 IPMA资格认证相比，PMI则更注重对申请人具备的理论知识考察。美国项目管理协会它的成员主要是企业、大学、研究机构的专家。它有效的贡献是开发了一套项目管理的知识体系从书，提出了项目管理的标准。所提出的项目管理知识体系简称为 PMPOK(Project Management Body of Knowledge)。在这个知识体系中，把项目管理划分为 9 个知识领域:范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理以及综合管理。国际标准组织以该文件为框架，制定了 IS010006关于项目管理的标准。我国的项目管理比国外相对来说要晚得多。1984年，利用世界银行贷款项目鲁布革水电站在国内第一次采用了国际招标，中标的日本建筑企业由于运用了项目管理方法，从而缩短了工期，降低了造价，工程质量优良，取得了明显的经济效益。这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大的冲击。从此现代项目管理的理论引入到我国，鲁布革水电站项目管理的经验在全国许多大中型工程中得到推广，1991年建设部在全行业全面推广项目管理。1994年财政部向世界很行申请了一笔 IDF赠款，专门用于项目管理的人才培养，建立起由清华大学等五所高校组成的项目管理培训网，有稳定的师资队伍 30 余人，至今举办国内外培训班 20 余期。培训来自 10 多个省市的各个层次项目管理干部 500多人，与上百个项目单位保持着联系。结合中国国情，翻译、编写了用培训的教材，初步建立了个具有中国特色的项目管理知识体系。2000年 1 月 1 日开始，我国正式实施全国人大通过的中华人民共和国招标投标法，这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。 6 随着我国加入 WTO的步伐，美国 PM1的项目管理知识体系丛书(PMBOK)原版及中文版也同时进行入了中国大地，原汁原味的PMP的认证工作已开展的如火如荼，国人也趋之如过江之鲫。项目管理学科体系的成熟在项目管理的应用实践中，项目管理工作者们感觉到，虽然从事的项目类型不同，但是仍有一些共同之处，因此就自发组织起来共同探讨这些共性主题，如项目管理过程中的范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理及综合管理等等这些领域的综合就形成了 PMBOK。合理应用领域的多元化发展建筑工程和国防工程是我国最早应用项目管理的行业领域，然而随着科技的发展、市场竞争的激烈，项目管理的应用已经渗透到各行各业，软件、信息、机械、文化、石化、钢铁等各种领域的企业更多的采用的项目管理的管理模式。项目的概念从原有工程项目的领域有了新的含义，按项目进行管理成为各类企业和各行各业发展的共识。合理的规范化与制度化发展一方面中国项目管理为了适应日益交往的国际需要，中国必须遵守通用的国际项目管理规范，像国际承包中必须遵守的 FIDIC条款及各种通用的项目管理模式；另一方面中国项目管理的应用也促使中国政府出台相应的制度和规范，像建设部关于项目经理资质的要求以及关于建设工程项目管理规范的颁布等等都是规范化和制度化的体现。不同的行业领域都相应的出台了相应的项目管理规范，招投标法规的实施大大促进了中国项目管理的规范化发展。1.1.4项目管理的发展现状 项目管理学科体系的成熟在项目管理的应用实践中，项目管理工作者们感觉到，虽然从事的项目类型不同，但是仍有一些共同之处，因此就自发组织起来共同探讨这些共性主题，如项目管理过程中的范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理及综合管理等等这些领域的综合就形成了 PMBOK。1987年 PMI了公布全球第一个 PMBOK，1996年及 2000年又两度进行了完善。国际项目管理协会（IPMA）在 PMBOK方面也做出了卓有成效的工作，IPMA从 1987年就着手进行“项目管理人员能力基准”的开发，在 1999年正式推出了 ICB即 IPMA Competency Baseline，在这个能力基准中 IPMA把个人能 7 力划分为 42 个要素，其中 28 个核心要素，14 个附加要素，当然还有关于个人素质的 8 大特征及总体印象的 10 个方面。基于以上两个方面的发展，PMRC建立了适合我国国情的中国项目管理知识体系（Chinese Project Management Body of Knowledge，简称为 C-PMBOK）。C-PMBOK的研究工作开始于 1993年，1994年由 PMRC常务副主任、西北工业大学钱福培教授负责的课题组向国家自然科学基金委员会提出立项申请，并获准正式开始了“我国项目管理知识体系结构的分析与研究”。在此基础上，PMRC成立了专家小组负责起草 C-PMBOK，并于 2001年 5 月正式推出了中国项目管理知识体系，并建立了符合中国国情的国际项目管理专业资质认证标准（C-NCB），C-PMBOK&C-NCB的建立标志着中国项目管理学科体系的成熟。与其它国家的 PMBOK相比较，C-PMBOK的突出特点是以生命周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及到的主要工作及其知识领域。基于这一编写思路，C-PMBOK将项目管理的知识领域共分为 88 个模块。由于 C-PMBOK模块结构的特点，使其具有了各种知识组合的可能性，特别是对于结合行业领域的和特殊项目管理领域知识体系的构架非常实用。合理应用领域的多元化发展建筑工程和国防工程是我国最早应用项目管理的行业领域，然而随着科技的发展、市场竞争的激烈，项目管理的应用已经渗透到各行各业，软件、信息、机械、文化、石化、钢铁等各种领域的企业更多的采用的项目管理的管理模式。项目的概念从原有工程项目的领域有了新的含义，按项目进行管理成为各类企业和各行各业发展的共识。合理的规范化与制度化发展一方面中国项目管理为了适应日益交往的国际需要，中国必须遵守通用的国际项目管理规范，像国际承包中必须遵守的 FIDIC条款及各种通用的项目管理模式；另一方面中国项目管理的应用也促使中国政府出台相应的制度和规范，像建设部关于项目经理资质的要求以及关于建设工程项目管理规范的颁布等等都是规范化和制度化的体现。不同的行业领域都相应的出台了相应的项目管理规范，招投标法规的实施大大促进了中国项目管理的规范化发展。8 1.1.5国内外项目管理存在的差异 国外的项目管理己经走过了相当长的一个历史阶段，其管理的模式已相当成熟，就其项目本身而言，项目的投资主体一般已不是政府，而完全是由私人业主合伙组成，工程项目管理的方式一般均采用总承包(EPC)或 PMC(项目管理承包商)管理方式进行项目管理，项目投资方完全委托项目管理公司进行管理，这种方式俗称为交钥匙工程。政府对项目建设的监管，主要检查工程项目是否符合城市规划规定、消防要求、环境保护以及施工保护设施能否保证施工人员的安全要求等。而在工程项目的实施过程中，项目业主(投资方)、项目管理公司、承包商三者之间的关系是通过 FIDIC合同来建立的，虽然项目业主与承包商为实施项目而签定了工程承包合同，但项目业主不直接参与项目的管理，而是通过雇佣项目管理公司(即咨询工程师)，由项目管理公司负责项目的质量控制、合同管理、费用控制、进度跟踪、组织协调等。项目管理公司(即咨询工程师)的行为必须对业主负责，而业主为其所提供的服务对付费用，这些也以合同的形式加以规定(FIDIC合同条款)。国内的项目管理由于长期受计划经济模式的影响，目前项目的投资主体基本上还是国有资本占主导地位，政府对项目建设的监管具有强制性、执法性、全面性和宏观性，政府通过各行政主管部门对项目计划、规划、土地管理、环保、消防、施工质量进行监督管理，并且还需对项目业主、承包商、监理单位的资格、活动进行监督管理。在工程项目实施过程中，项目业主方通过自行招标选择设计、施工承包商和监理实现项目建设的目标。这种方式符合目前我国建设体制由计划经济向市场经济转变的特点。在管理过程中，项目业主基本上直接参与项目的管理，虽然项目业主也依据有关法规，通过招标的形式确定监理公司对项目进行监理，但是监理公司对项目的管理并不象国外那种全委托型的管理模式，监理公司仅仅起到施工管理的目的，他们的工作在很大程度上受制于项目业主。由于项目业主在很大程度上并不是专业性的。因此，一个项目的成功与否决定于项目业主的管理水平。近年以来，随着我国改革开放的深入，一些大型项目由于国际著名公司的参与，将国际先进的工程项目管理模式引入到工程项目 9 管理中，使得国内的工程项目管理也在快速地朝着工程总承包(EPC)或 PMC(项目管理承包商)管理方式方向发展，但对于一些中小项目而言要达到这种管理模式，还需要一个很长的时间，只不仅是由于项目业主方的观念未能转变，而且也受到项目管理公司(或称咨询工程公司、监理公司)专业水平的限制。因此，近阶段还需结合我国的实际，在提高业主方项目管理水平上下功夫，使得一些中小型项目的管理水平能尽快地与国际接轨。1.2施工项目成本控制概述 1.2.1施工项目成本管理 施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心。施工项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。1.2.2施工项目成本管理的基础工作 要加强施工项目成本管理必须把基础工作搞好，它是搞好施工项目成本管理的前提，必须强化施工项目成本观念。长期以来，建筑施工企业成本管理的核算单位不在项目经理部，一般都以工区或工程处进行成本核算，施工项目或单位工程的成本很少有人过问。施工项目的盈亏说不清楚，也无人负责。建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建 筑业体制改革的重大措施。因此要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目管理中得到贯彻和实施。加强定额和预算管理为了进行施工项目成本管理，必须具有完善的定额资料，搞好施工预算和施工图预算。除了国 10 家统一的建筑、安装工程 基础定额以及市场的劳务、材料价格信息外，企业还应有施工定额，施工定额既是编制单位工程施工预算及成本计划的依据，又是衡量人工、材料、机械消耗的标 准。要对施工项目成本进行控制，分析成本节约或超支的原因，不能离开施工定额。按照国家统一的定额和取费标准编制的施工图预算也是成本计划和控制的基础资料，可以通过“两算对比”确定成本降低水平。实践证明，加强定额和预算管理不断完善企业内部定额资料，对节约材料消耗、提高劳动生产率、降低施工项目成本，都有着十分重要的意义三建立和健全原始记录与统计工作原始记录是生产经营活动的第一次直接记载，是反映生产经营活动的原始资料，是编制成本计划、制定各项定额的主要据，也是统计和成本管理的基础。施工企业在 施工中对人工、材料、机械台班消耗、费用开支等都必须做好及时的、完整的、准确的原始记录。原始记录应符合成本管理要求，记录格式内容和计算方法要统一，填写、签署、报送、传递、保管和存档等制度要健全并有专人负责，对项目经理部有关人员要进行训练，以掌握原始记录的填制、统计、分析和计算方法，做到及时准确地反映施工活动情况。原始记录还应有利于开展班组经济核算，力求简便易行，讲求实效，并根据实际使用情况，随时补充和修改，以充分发挥原始凭证的作用。建立和健全各项责任制度对施工项目成本进行全过程的成本管理，不仅需要有周密的成本计划和目标，更重要的是为实现这种计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。对施 工项目成本控制的理论和方法将在第四章中叙述。有关施工项目成本管理的各项责任制度包括有：计量验收制度，考勤、考核制度，原始记录和统计制度，成本核算分析制度以及完善的成本目标责任制体系。1.3本课题研究的目的、内容和方法 1.3.1本课题研究的目的 1、通过项目成本的预测和决策，争取企业项目经营效益的最优化。2、根据成本决策，制定企业的目标成本，编制成本计划，作为企业降低成本、费用的努力方向，作为成本的控制、分析和考核的依据。11 3、根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度，控制各项成本、费用，防止浪费和损失，促使企业执行成本计划，节约费用，降低成本。4、正确地、及时地进行成本核算，反映成本计划的执行情况，为企业生产经营决策提供成本信息，并按国民经济管理提供必要的成本数据。5、分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业职工生产经营的积极性，促使企业改进生产经营管理。1.3.2本课题研究的内容 主要研究项目成本控制的原则、对象、内容、环节和顺序;研究项目成本控制的组织、分工;项目成本的降低途径;项目成本考核及成本核算;研究项目控制中质量、进度、成本和安全方面的控制与协调。研究项目成本控制的即时化与应用问题，明确进行项目成本即时控制的基本思路，通过即时控制的实施和挣值分析有效实施项目成本控制。1.3.3本课题的研究方法 1、定性分析和定量分析相结合的分析方法。本文对建筑工程项目成本控制存在的问题分析，成本控制的过程、项目成本控制体系建立等采用了定性分析的方法。同时，采用挣值分析这种定量方法测量和计算计划工作量的预算成本、己完成工作量的实际成本和已完成工作量的预算成本，得到有关计划实施的进度和费用偏差，衡量项目成本执行情况。2、理论分析与实证分析相结合的分析方法。本文吸收了项目管理中的成本控制相关理论知识，分析了当前建筑工程项目成本控制的现状并与哈尔滨第三建设集团公司施工项目成本控制的实践相结合，使理论和实践活动做到了有机的结合。起到了理论指导实践的作用。12 第二章 项目与施工项目成本管理 2.1项目概述 2.1.1项目的定义 项目一词经常见诸于报刊杂志，我们在日常工作和生活中也经常使用项目一词，如修筑住宅，引进一种新设备，推销一种新产品，采购一批办公设备作为一个专业术语，项目的科学含义究竟是什么呢？关于项目的含义，目前还没有公认的统一定义，不同的组织不同的专家学者从不同的角度给出了项目的不同认识。美国项目管 理 权 威 机 构 项 目 管 理 协 会PMI(Project Management Institute）认为项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性工作；银行认为，项目一般是指同一性质的投资，或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资；德国 DIN 69901认为，项目使之具有预定的目标，具有时间财务人力和其他限制条件，具有专门的组织而实施的唯一性任务；有的专家学者认为，项目是为了达到特定的目标儿调集到一起的资源组合，还有的认为，项目是由一些独特的、复杂的和相关的活动所组成的一个序列，他有一个必须在特定的时间内、在预算之内及根据规范完成的目的或目标。综上所述，所谓项目，就是具有一定时间、费用和技术性能目标的非日常性、非重复性、一次性地任务，即项目是要在一定时间里，在预算规定范围内，有一定组织完成的，并达到预定质量水平的一项一次性任务。2.1.2项目的基本特征 作为运用各种资源以达成特定目标的一种复杂的系统工程，项目通常具备如下基本特征：1、项目实施的一次性和非重复性。项目必须是一项一次性的任务，有投入也有产出，而不是简单的重复。例如：建设一家钢铁厂可以看作一个大项目，但建成投产后的日常生产过程则不能视为项目。在建筑行业，即使采用同样型号的标准图样建造两个住宅区，但由于建设时间、地点、周围环境等条件不可能完全 13 相同，因此属于两个不同的项目。世界上有完全相同的产品，组织批量生产，统一管理；但不可能有完全相同的项目批量实施。项目实施都是一次性的，每个项目都有自身独特的个性需求，应根据具体条件进行系统管理。2、项目目标的明确性。项目要建成何种规模，达到什么技术水平，满足哪些质量标准，建成后的服务年限等都应明确详细。这些目标是具体的、可检查的，实现目标的措施也是明确的、可操作的。3、项目组织的整体性。项目通常由若干相对独立的子项目或工作包组成，这些子项目或工作包含若干具有逻辑顺序关系的工作单元，各工作单元构成子项目或工作包等子系统，而各相互制约和相互依存的子系统共同构成了完整的项目系统。这一点表明，对项目进行有效管理，必须采用系统管理的思想和技术方法。4、项目的多目标性。尽管项目的任务是明确的，但项目的具体目标如性能、时间、成本等则是多方面的。这些具体目标既可能是协调的，或者说是相辅相成的；也可能是不协调的，或者说是相互制约、相互矛盾的。如在计划经济时期，一种产品的研制有时可能是以功能要求为第一位的，不强调成本，有时以时间进度要求为主，不得不降低功能要求；而有时更为注重经济指标，要求在资金允许范围内完成任务。由于项目具体目标的明确性和任务的单一性，要求对项目实施全系统全寿命管理，应力图把多种目标协调起来，实现项目系统优化而不是局部的次优化。5、项目的不确定性。项目多少具有某种新的、前所未做过的事情。因此项目“从摇篮到坟墓”通常包含若干不确定因素，即达到项目目标的途径并不完全清楚。项目目标虽然明确，但项目完成后的确切状态却不一定能完全确定，从而达到这种不完全确定状态的过程本身也经常是不完全确定的。例如，研制新一代歼击机，其起飞重量、飞行速度、巡航半径、火力控制等事先可明确确定，但采用何种工艺，应用何种材料，以及如何制造等还需要在实施过程中不断研究和探索，而不能事先完全确定。6、项目资源的有限性。任何一个组织，其资源都是有限的，因此，对于某一具体项目而言，其投资总额、项目各阶段的资金需要、各工作环节的完成时间以及重要事件的里程碑等都要通过计划而严格确定下来。在确定的时间和预算内，通过不完全确定的过程，提交出状态不完全确定的成果，就是项目管理学科要解 14 决的中心问题。7、项目的临时性。项目一般要由一支临时组建起来的队伍进行实施和管理，由于项目只在一定时间内存在，参与项目实施和管理的人员是一种临时性组合，人员和材料设备等之间的组合也是临时性的，这里的临时并不意味着短暂。项目的临时性对项目的科学管理提出了更高的要求。8、项目的开放性。由于项目是由一系列活动或任务所组成的，因此，应将项目理解为一种系统，将项目活动视为一种系统工程活动。绝大多数项目都是一个开放系统，项目的实施要跨越若干部门的界限，这就要求经理协调好项目组内外的各种关系，团结项目组成员齐心一起干并寻求与项目有关的项目组外成员的大力支持。2.2项目成本管理 2.2.1工程项目成本管理的含义 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。2.2.2工程项目成本管理与控制中存在的主要问题 1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力 15 及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。4、项目管理人员经济观念不强 目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不 16 下来。2.2.3工程项目成本管理与控制的原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。1、项目成本最低化原则 施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。2、项目全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。3、项目动态控制原则 施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。4、项目目标管理原则 目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即循环。5、责、权、利相结合的原则 项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。2.2.4项目成本管理与控制的有效途径研究综述 1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核 17 心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。2、从质量成本管理上要效益 对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过