搭班子定战略带队伍4734.pdf

联想陌路回归：为什么偏偏是“搭班子、定战略、带队伍”当国内管理学界还在争论柳传志当年为什么将“搭班子”放在第一位，“定战略”放在第二位，“带队伍”放在第三位的时候，联想这辆动车已经加速到“国际化”的速率，在收购 IBM 个人电脑业务五年之后，再一次依靠“搭班子、定战略、带队伍”的九字原则，赢得了 2009 财年的“惊天逆转”,此役在第一领导力中心看来，不亚于萨拉托加大捷之于美国独立战争中获胜美军一方的决定性意义：自此，联想已经完成对于原 IBM 个人电脑业务的消化分解，开始进入国际化的“独立”反攻。不知道是不是巧合，就在这个时候，联想的宿命大敌-惠普，恰巧遭遇“中国滑铁卢”2010年 3 月 15 日，央视财经频道的“315 晚会”将惠普笔记本电脑的质量问题置于风口浪尖，恐怕中国大多数消费者第一次见识到，声名显赫的惠普，他们的“金牌服务”人员竟拿“三包法”来为笔记本电脑的质量“狡辩”，个别用户竟返修九次还是没能解决电脑的质量问题。而此次事件，在第一领导力中心看来，不亚于萨拉托加大捷之于美国独立战争中落败英军一方的象征性意义：自此，惠普在中国乃至亚太地区用户的美誉度开始受到质疑，在继戴尔当年广受公众指责的“邮件门”之后，联想最大的竞争对手之一惠普也开始出现信誉问题，相比丰田的“召回门”，短期内靠公关行为恐怕很难解决消费者的信任问题。得中国者，得天下。这句话在今天看来丝毫没有夜郎自大的意思，毕竟市场规模和业绩容量才是衡量硬指标，90 年代早期的日本市场，90 年代后期的欧洲市场，2000 年之后最初的五年的美国市场都相继扮演过这个角色。比如当年的电子消费品之战，日本先燃起战火，业内的公认为得日本者，得天下，这也造就了像 SONY、松下这样的全球电子产品领军品牌；2000 年之后，美国市场变成了全球PC 市场的风向标，无独有偶，惠普、戴尔相继成为全球PC 的领先品牌，甚至后来的 iphone 都以美国市场作为全球的风向标，那个时候人们的共识是：得美国者，得天下者。三十年河东，三十年河西。不是联想多伟大，而是因为中国市场的巨大容量注定要在全球 PC 界产生一个巨无霸，而这种使命又恰巧落在了联想的头上。所以，从这个角度而言，我们也就明白了，为什么在全球金融危机肆虐的 2009 年，中国市场率先复苏，仅仅是因为政府四万亿的拉动作用吗恐怕四万亿仅仅是导火索，背后的真正力量仍然是中国消费者持续增长市场需求；我们也就明白了，为什么在全球 PC 市场尤其是欧美等主流成熟市场出现萎缩的时候，中国市场会接连不断的出现“井喷”，联想仅仅是因为占据天时地利人和的先天优势吗恐怕这还是表面原因，看看联想的“乐”计划，联想的“ideapad”系列产品等等，我们会明显感受到，联想正在基于包括中国消费者在内的全球 PC 市场新需求，在包括“金砖四国”在内的全球新兴市场的带动下，实现了2009 年的战略反攻。那么接下来的问题就要问：为什么联想这次可以抓住机会实现逆转，而不是其他 PC 厂商这样的问题背后，我们仍然要把关注的焦点和真相，从外部的客观因素转移到联想自己的“内功”：联想做了什么，联想如何去调整战略，联想如何保证新战略执行到位，联想如何将核心竞争力与市场需求做对接 所有这些问题，都绕不开当年柳传志开创联想的九字方针。与日本的经营四圣之一稻盛和夫的“六项精进”相比，柳传志将东方管理智慧简化为“搭班子、定战略、带队伍”。我们似乎早已习惯了计划、协调、控制等德鲁克式的经典管理，对于明显带有“先人后事”嫌疑，而不是“先事后人”管理逻辑的柳传志式管理带有一点审视的目光。但，至少联想在金融危机之后的一系列的策略和成果，都在向我们传递这样一个讯息：联想管理之“根”，还在于“搭班子、定战略、带队伍”，金融危机之后的一系列动作都是根据这一原则进行的。让我们把视线重现拉回到 2009 年初，联想寻求战略突破的前夜 搭班子：人是企业的主语，没有做事业的人，就没有事业本身。2009 年 2 月 5 日，带着巨大的市场压力，联想集团公布截至 2008 年 12 月 31 日的公司第三财季业绩。第三财季，受全球金融危机影响，联想全球商用个人电脑(特别是高端个人电脑)销量持续减少，甚至一向稳健的中国个人电脑市场销量也下降了 7%，联想集团在历史上首次出现个人电脑销量（相比去年）下降 5%的“业绩下滑”。就在联想公布业绩的同时，联想集团随即发布了新的人事变动信息：联想集团创始人柳传志重回公司董事局主席职位，而杨元庆则重新担任集团CEO，接替 3 年合同期限到期的前 CEO 威廉阿梅里奥。一年前，柳传志接受采访的时候，这样解读为何解聘阿梅里奥：“在国际舞台上，联想集团已经取得了成功的发展。但在目前这一重要时刻，我们将给予中国业务特别的关注，因为它是我们全球业务和成长战略的基石。任命杨元庆为首席执行官，将使公司极大地受益，因为他创立了我们的中国业务。他对中国市场的深刻了解和执行能力在业内是最优秀的。我们相信他是未来数年领导联想集团的合适人选。”一年后，2010 年 3 月 1 日，联想 CEO 杨元庆在亚布力中国企业家论坛闭幕论坛演讲中称，外籍前任 CEO 阿梅里奥“太职业经理人”，因没有主人翁精神而被炒掉：“他（阿梅里奥）只是在运营联想，而不是考虑发展联想。其考虑的更多的是短期的业绩，更多关注的是现成的业务，如何在现在的业务里进行改善。对于如何开疆拓土的战略性业务，没有太大的兴趣，或者稍微遇到挫折就后撤”。而柳传志则在一年后端出当年换帅的“苦衷”：“很多 CEO（包括阿梅里奥）讨论事情时，都是与 CFO 和首席战略官讨论就足够了，讨论完之后，再知会其他管理人员，团队基本上没有什么发言的机会”。之后的“柳杨配”重新开始“搭班子”的老办法：以 CEO 杨元庆为核心，成立 8 人核心班子4 位国际人士，4 位中国人。具体的操作方法是：在每一次涉及到公司战略与重大问题的核心会议上，8 人核心团队作为讨论与决策的主体，从各自分管的具体业务问题开始。这样的架构在第一领导力中心开来，先务虚，再务实，因为各自都来自于“担当责任、风险与利益”的实际业务部门，这样的讨论不泛泛、不空对空、不就问题谈问题，极具战斗力。定战略：短跑拼速度（技能），长跑拼体能（内功），而企业的强大在于持续。2009 年，联想在全球市场的消费化战略，被杨元庆解读为：独特的交易型业务模式、中国大本营的成本优势以及全球领先的创新体系。“消费化”成为联想2009 年实现绝地反击的关键词，而从苹果、索尼、惠普、戴尔、三星、诺基亚等“前辈”的发展轨迹上，我们也同样看到“消费化”在他们强大时担当的作用。根据 2009 年联想业务战略的布局：为了满足全球细分用户的差异化需求，联想 2009 财年推出了空前丰富的消费产品，包括 Y、U、S、G 四大系列，涵盖了从娱乐影音、超便携、Netbook、高性价比等主要用户需求。台式电脑将达到 24 款，既有性能卓越的传统台式机和代表行业发展趋势的一体电脑，也包括了可实现数字化家庭的 Home server、家庭影院电脑 HTPC、mini 数字化家用机 Net top等产品。联想还将创新设计、影音娱乐、数字生活、一体电脑和移动便携作为联想 PC 的五大发力方向，加速产品的创新研发。值得一提的是，Idea 产品在 2009 年成为联想名副其实的“当家明星”。除了“消费化”战略，联想另一个杀手锏则是“新兴市场战略”。当家人陈绍鹏将其阐述为三大市场策略：首先，联想将在新兴市场打造区域增长发动机，通过施行灵活的区域管理，让每个区域市场的团队，都可以贴近当地市场的特点，进行产品、渠道、推广的自主决策，从而快速应对市场变化，抢占先机。其次，联想将借鉴“中国大联想体系”十多年的发展经验，在新兴市场与合作伙伴共同打造贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系。最后，联想将依托中国，构筑新兴市场专属的运营体系，提供包括服务、定制产品开发、供应链及时响应在内的全面支持。从短跑高手，变身为长跑健将。在第一领导力中心看来，联想今年的榜样早已经不是“110 米栏的刘翔”，而是马拉松历史上夺冠次数最多的人挪威长跑女将韦茨（共 9 次在世界大赛上夺冠），联想能否成为 PC 冠军，核心还在于长跑能力。带队伍：你不是一个人在战斗，与能力超强的个人相比，联想更需要能征善战的团队。在公开的表述中，柳传志对于“带队伍”是这样表述的：“带队伍”要做好三件事，一是如何让员工爱打仗，即充分调动员工的积极性；二是如何让员工会打仗，即提高员工能力；三是如何保证作战有序，即使员工队伍有序，协调、效率高。这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。第一领导力中心将其概括为一个团队领导人如何应用领导力实现团队绩效提升的问题。用柳传志的话说：联想的目标是建立一支坚强的斯巴达克方阵，具有严明的组织纪律、富有朝气的队伍：一支具有极强进取心和崇高的敬业精神的队伍；一支始终保持危机感和责任感的队伍；一支不为小胜而轻狂，不为失败而气馁的队伍；一支始终把个人的追求和事业的成就联系在一起的队伍；一支能够互相协调、配合，互相补充的队伍；一支敢于坦陈自己的观点，公开自己的意见，不断发现问题、解决问题，不断自我完善的队伍；一支具有独特的亲情联系的队伍。2009 年的战略转折，如果只有搭班子、定战略，而没有带队伍，那么联想的业绩扭亏为盈就显的无比苍白，联想也不可能越来越成为消费者心目中的一个优秀的品牌符号。而唯一可以确定的是，“搭班子、定战略、带队伍”作为联想植之根，将延续它的内涵力量，成为联想PC 夺冠之路上的管理 DNA。