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论信息系统项目的整体管理 摘要：新型农村医疗管理系统是以基础信息采集为核心，整合各类与城镇、农村合作相关的信息资源，建立起网络化、实时化的农村合作医疗信息平台，并提供应用服务；将覆盖农村合作医疗管理的各个环节，规范合作医疗工作信息内容和渠道，应用信息、网络、数字化技术改进合作医疗信息传递、处理、储存的方式，实现办公、信息处理自动化和信息资源共享，提高日常办公和服务工作效率；有机整合合作医疗和卫生电子政务服务，逐步实现网上在线合作医疗服务，为辖区人群提供更广泛、更便捷的服务。整个平台由公共信息网，医疗系统管理平台，数据库组成，与建设中的国家卫生信息系统相衔接，以省为单位，逐步实现新农合的业务管理、参合农民基本档案管理，就诊就医、医疗补助等管理的电子化。实现网上实时就医审核结算，实时监控和数据管理的自动化。在系统开发过程中，我作为整个项目负责人参与了项目的整体管理工作，在项目管理中我采取了针对性措施，加强项目干系人的沟通，注重用户需求和需求的变化，合理配置项目组成员，及时的对风险进行评估并顺利的控制了风险。通过本人和项目组各成员的努力，平衡了项目干系人各方的利益，控制了项目的范围和进度，使项目得以顺利完成。正文：项目整体管理是项目管理中一项综合性、全局性的管理工作。它决定在什么时间，在哪些预期的潜在问题上集中资源和基础和工作，在问题变得严重前进行处理，协调项目干系人及各项工作使项目走向成功。几年前，我作为用户方负责人，参与了新型农村医疗管理平台的建设，开发了一套较为完整的新型农村医疗管理系统。这个系统功能包括公共信息网、医疗管理系统。医疗管理系统又包括政务管理平台、业务管理平台、参合管理系统、补偿管理系统。基金管理系统、会计核算系统、统计报告系统、数据分析系统、统计分析及风险评估、上级报表、决策支持。采用 C/S、B/S 结构，数据集中保存在省级医疗中心，定点结算与医保中心之间的数据实时交换。该系统 08 年一次上线运行成功，目前远行情况良好。一、做好项目计划编制 凡事预则立、不预则废。信息系统项目尤其如此。只有站在统领全局、整体规划的高度，对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，预先制定一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。项目计划记录了计划的假设条件和方案选择，可以为各利益相关者之间的沟通提供了一个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时还为进度评测和项目控制提供了一个基线。二、项目计划实施：项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段。在该项目中，我们的软件编程、操作介面、软件功能与需方有关技术人员进行具体沟通、与有关设备供应商具体交流、阶段性调试，直至整个系统和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。三、加强沟通管理，使项目组成员认识到沟通的重要性 该项目涉及到医保中心、参保单位、定点结算点、系统开发（集成）商等多个单位，从需求分析到系统设计、测试都要各方参与、协调配合，由于各方的地理位置十分分散，难以经常或长期集中，因此，各方及时有效的沟通是项目成功的必要条件。为解决好这个问题，我采取了三个办法：1、提高大家对沟通作用的认识，特别是各方主要领导人对沟通的必要性和重要性的认识，从而对沟通工作给予必需的人员、经费和时间支持，保证了沟通工作得以按计划进行。2、对项目组外部的沟通，坚持从实际出发，采用多种沟通的方式。一方面，把必要的、重要的沟通需要以联席会议、工作计划、总结报告的形式制度化。另一方面，在适用的前提下，采用灵活、经济的沟通方式，比如：对一般的小问题或者是简单问题进行电话交流，复杂一点的问题开碰头会，需要后续解决的、比较重要的及涉及面较大的问题要形成书面的会议记要，有必要的情况下要由相关单位加盖公章确认。3、对项目组内部沟通，进行适当的控制，避免形式主义，在保证效果的前提下节省时间，提高工作效率。规定项目组成员在每天工作过程遇到问题，将其记录下来，然后在以邮件方式发送给需要沟通或者询问。大家每天下班之前收取邮件，对于可以直接回答的问题则直接以邮件方式回复，对于无法直接答复而只需与提出问题者讨论的问题，在第二天上班前进行商议确定。而需要众人一起讨论的问题，则放到每周会议上讨论，较紧急的问题召开临时性会议。通过以上方法，基本上实现了有关各方及项目组内部的有效沟通，及时发现问题、解决问题，避免了因各方立场不一致造成严重对立而影响项目进度，避免了因交流不畅形成重大质量问题。四、合理配置项目组成员 对项目组人员进行合理的规划配置，合理分工，明确责任，保证项目各阶段、各方面的工作能够按计划完成。我们在项目组长配置了以下人员：技术组长一名，负责技术难题攻关，组间沟通协调；需求人员 5 名，负责将用户需求转换成项目内的功能需求和非功能需求，编制项目需求规格说明书，针对每个迭代集成版本与用户交流获取需求的细化；设计人员 5名，负责对需求规格说明书，进行系统设计；开发人员 8 名，实现设计，完成用户功能；集成人员 1 名，负责整套系统的编译集成，督促小组系统功能提交，及时发现各模块集成问题，起到各小组之间的沟通的纽带；测试人员 2 名，对于集成人员集成的版本进行测试，尽可能的发现程序缺陷，以及未满足需求的设计；文档整理人员 1 名，负责对小组内产生文档的整合，统一；维护人员 1 名，系统验收后，维护人员，建议维护人员早期进入项目参与项目测试以便顺利承担起项目维护职责。在人员的管理方面，一方面要求项目组成员相对稳定，以保证开发工作的连续性，另一方面，不搞终身制，不能够胜任职工作的坚决调换，保证项目整体工作不受影响。通过平常和阶段性的工作考核、评审，对不合格人员进行调换。有一名人员因为工作态度不好，与客户单位业务人员关系恶化，调查落实后，我们立即把他调出项目组。五、风险评估，在进度和质量之间进行权衡，争取最佳平衡点 由于项目资金已经确定，我就在进度和质量之间找平衡点，力争把风险降到最低。由于医疗保险业务本身比较复杂，加之当时国家政策不稳定，业务流程不是很规范，系统需求也在不断调整、完善，给项目的进度带来一定影响。由于这个项目涉及到几十余万参保职工的医疗待遇，影响很大，通过与用户方领导沟通，决定不搞“形象工程”，在质量和进度之间优先考虑质量。同时，考虑到这个项目的采用了增量开发模型和模块化的设计方法，我把项目目标进行了分解，涉及到业务经办的部分优先完成，保证系统在规定的时间上线运行，其它不影响业务经办的、辅助性的功能适当延期，包括医疗监督、统计分析和部分报表。这样虽然整体工期有所延长，但没有影响系统及时上线。这种做法同时照顾到各方的利益，把整体风险降到了最低。六、综合变更控制 综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实 施周期长，所以其中的变更是在所难免的。当有变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。主要内容有：A、对变更因素加以影响：通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的权衡，对促使变更形成的因素进行分析和采取对策，确保变更对项目有利；B、确定变更是否发生：在最终确定变更发生前，项目经理必须了解项目几个关键方面的状态。尤其是一些重大变更，项目经理必须与公司高管层，以及其他利益相关者进行必要的交流与沟通。C、对变更加以管理：项目经理在项目管理过程中必须严格行事，尽量避免或减少变更的发生。但变更不可避免发生时，更重要的是对变更进行管理。按照项目整体管理的指导方法，我们在变更发生时，要求必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的项目计划、纠正行措施和经验性教训记录等。通过这些做法，使我们的项目变更控制与管理工作规范有序。七、质量是软件的生命，强化测试，以保证软件功能完整、正确、高效。为此我们采用了软件工程方法，使用渐增式的增量模型，注重满足用户需求和需求的变化。由于国家没有统一的医疗保险业务经办规范流程，另外，为保证医保基金的收支平衡，各地都在根据医保基金的运行情况进行不断的政策调整，造成医保系统的需求变化频繁。根据这个情况，为保证软件满足应用需要，我们规定：在整个项目的开发过程中，凡是用户提出的、经调查情况属实、经技术可行性论证可行的，全部予以响应。同时，采取措施避免需求的反复和无意义、不合理的变更。对较大的变更和比较关键的变更，要经各方联席会议论证通过，参与人员签字负责，并由提出变更的单位加盖公章确认。由于不合理或技术上不可行而没有通过的需求变更，要提出替代的解决办法，并与用户单位协商，达成一致意见后予以解决。测试是保证软件质量的重要手段，也是让用户直观地了解软件质量和熟悉软件操作的有效途径。我有计划地强化测试环节，让用户由始至终地参与测试工作。我们主要采取黑盒法进行测试，把工作重点放在测试用例的准备上，严格定义测试索引、测试环境、测试输入、预期结果、评价标准，尽可能的把各种业务的不同情况都表现出来。同时，我们准备了一家定点结算点进行实际运行测试，在该结算点手工记帐和计算机联网记帐同时进行，并有计划地穿插一些测试用例。通过这些办法，及时发现了和解决了许多问题。经过努力，该系统一次上线运行成功，并在 8 个月后通过了验收。回顾项目的整体管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍然存在许多问题，主要有以下 2 点：1、软件测试不系统，用例准备仍不够充分，忽视了多接口测试，设备兼容性测试。虽然经过改编，系统得以正常运行，可是增加了成本。2、在需求分析过程中对各方目标的权衡不够充分，导致定点结算点使用的结算子系统功能较弱，提供的系统接囗又不够强大，给定点结算点内部管理带来不便，一些必要的统计和查询功能难以实现。综上所述，做好项目计划编制，搞好项目计划实施，良好的项目沟通管理；合理的人力资源配置；用风险评估在进度和质量之间进行权衡；做好进度控制、强化测试，保证软件功能完整、正确、高效是我在医疗管理信息系统项目中的整体管理中的主要实践，为项目的成功奠定了坚实的基础。在以后的项目整体管理工作中，我要加强测试的系统性和科学性，注重各方利益的权衡，继续深化各方的沟通，协调好开发工作各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。