做精品商品房工程成本如何控制28391.pdf

1/6 做精品商品房成本如何控制 一、精品商品房成本控制方向 由于住宅工程的单位造价较低，能否在有限的资金情况下合理组织工程施工，将直接关系到工程的质量。在住宅工程管理过程中，我们一定要摒弃掉“优质成本保优质工程”的不科学观念，经过工程实践和对比，我们发现工程的成本投入并不与工程的最终质量成正比。因此，如何追求有限地成本投入创造住宅精品工程是我们值得不断探讨的课题。1.精品商品房的创造在于对成本的科学评估，科学取舍。对于住宅精品工程，一味地追求成本的投入，创造精品是不科学的，同样一味地追求有限的成本创造住宅工程精品，也是不科学的，因此，在住宅精品工程管理过程中必须以科学的分析和评估为基础，以客观的态度进行成本控制取舍，才能达到有限成本创造无限精品的目的。工程施工前，必须伎俩工程的特点，对不同主要分项进行连带成本分析，主要分析其对工程质量的影响，该分析必须拓宽思维。例如，住宅工程分为钢筋混凝土剪力墙结构，在模板投入上往往成为项目成本管理分析的焦点。争论是必要的，但争论必须以科学的分析为基础。从模板的体系上选择，采用定型钢模板的方向是正确的，因为良好的定型钢模板体系，可以保证混凝土结构的质量，从而在装饰阶段降低人工的投入，舍去抹灰工序，减少在材料上的用量，无疑在成本上还是在工程质量上都是有益的。但往往受创优极端思想的影响，追求模板的新旧程度对工程质量的影响，一味追求采用新加工模板，由于新加工模板，多数情 2/6 况下要预付材料采购款，造成资金的紧张，同时新加工模板的租金又大于质量有保证的非新模板（由于定型钢模板的使用寿命比较长，非新加工模板同样有质量保证）从而造成成本相对加大。因此，对成本进行科学评估，科学取舍，是我们创住宅精品工程值得探讨的主题。2.严格的管理是成就良好成本，创造精品工程的基础。在工程管理的过程中，舍得投入，往往成为工程管理者创造精品 工程的倾向性行为。但值得投入并不是创造精品工程的充分条件，只有在一定的投入下，坚持严格的管理，才能为精品工程创造提供必要的条件。同样，我们在结构施工阶段，很多工程管理者都赞同采用新的竹胶板或多层板保证结构质量，但是却放松了管理环节的成本控制。由于木模板便于加工，施工操作者为了提高工效，随意裁割整块新模板，造成了模板的破损和利用率降低。不仅未能保证工程质量的持续稳定和提高，而且相对增加成本。因此，严格的管理是成就良好成本的基础。3.切忌过分追求单一目标 在工程管理的过程中，由于不同工程的特点不同，合约状况不同，也就是说一个项目需要承载和完成诸如工期，成本，合约，社会信誉度，市场经营等多项目标指标，这些指标往往是矛盾的。但一定有一点是可以肯定的：一旦确立了精品工程目标，便不可以独立追求一项目标。这样的事例在工程中也是存在的。由于项目管理成员分管的系统不同，每个岗位都可能承担一定的指标，或者项目主管者忽视了目标的平衡（并非平均），3/6 往往出现偏激。因此，一味地追求质量，将可能造成其他指标的超标，若一味追求成本，常言道“一分钱，一分货”同样会对其他指标产生影响。因此，在既保证精品工程又取得良好成本等目标的情况下，切忌过分追求目标的单一性。二、建立成本管理的组织机构 为了加强项目成本管理工作，各部门及各项分包工程将设立成本管理负责人，总体协调工作由项目成本员负责，构成成本管理体系的部门包括：机电管理、技术协调组、质量监控组、物资组、安全监控组、行政后勤组。成本管理组织建立后，对工程成本影响较大的分部分项工程，应当落实责任人，做重点成本控制。项目成本管理负责人必须详细了解各分包合同的条款的规定，检查合同的履约情况，合同实施中的协作情况，防止各方在工作中违约，做好成本的控制。成本管理员，按月向项目领导汇报总包工程成本的收支情况。三、项目成本控制措施 在保证原材料质量的基础上，控制原材料的成本支出。建立“一次成优”机制，减少返工增加成本。科学组织施工，合理配制资源，提高机械劳动力的效率，降低成本。向管理要成本要效益。强化管理挖潜，降低成本。四、成本管理会议制度 定期会议：每月的最后一星期的星期一下午 3：00 在会议室，项目成 4/6 本管理负责人介绍在当月各分包工程管理协调中，我方为分包方所提供的服务项目和发现的问题，包括实际发生的情况研讨控制成本支出的措施，提出解决办法。五、成本管理程序 成本负责人提出工程要求 各成本管理责任人按月提出书面资料 预算商务员计算发生的费用 商务预算员提出成本收支报告和成本管理的建议。六、项目控制管理细则 项目财务实行项目经理一支笔制度，任何开支都必须经过项目经理的批准，否则追究有关人员的经济责任。工程款支付，分承包单位工程款的支付须建立审批制度，经工程管理员，综合办的评分。工程款的确认程序为协作单位的报量首先由工程管理部确认完成的部位、工程量，然后由项目经营员进行工程款审核，最后由项目经理对协作单位的工程款支付实行安全、质量、成本、进度一票否决制度。零星用工及合同外用工管理，发生零星用工及合同外用工时，经由工程管理员报经营管理员批准确认富，方可安排工作，否则后果自负。合同要人人知晓，经营管理员要将合同交底，分解交有关部门执行，严禁不懂合同者上岗管理，因不懂合同为项目造成经济损失的，责任者负责赔偿损失。分承包单位无合同进场作业，将追究商务预算员负责人的责任，商务预算员负责将选定的协作单位或材料供应商通知总（主任）工程和现场经理并将协作单位合同复印交有关部门执行。5/6 预算商务员负责施工过程中合同执行情况的监督，要组织检查，发现不按合同执行的必须制止，否则对商务预算员负责人进行处罚。发生工程洽商变更时，必须报出经济洽商变更：造成经济洽商变更与工程洽商变更不同时，导致企业利益流失的追究其责任。所有协作单位，材料供应商的选定，及物资采购至少货比三家，在保证满足项目施工要求和售后服务的前提下，选择价低的，所有询价，比价资料及合同必须报送项目经理审批。项目经营员必须做好成本分解工作和予控工作，控制指标交有关部门监督分承包单位执行。商务预算员负责人要定期组织成本分析会，要组织协调有关部门完成对公司，监理的统计月报。有关合同变更，增减账，经济往来，函件结算，必须报项目经理审批。所有对分承包单位的合同必须采取 FIDIE 条款，实行量价分管，一次包死。所有倪分包工程必须要先进行成本预测，成分分析，编制标底。七、对分包单位成本管理规定 工程量统计及工程款申请支付工作，必须严格按照双方合同中规定的工程量及价格进行计算，按实际完成的工程量进行申报。分承包单位所有经营问题必须经过项目经理部工程管理员，再与项目经营管理员联系，否则任何决议无效。由于分承包单位原因造成工程款不能按时结算的一切后果自负。分承包单位工程款支付必须填写项目的会签单，会签单所有分析数与工 6/6 程款支付额度挂钩。分承包单位工程款的支付与工程进度控制挂钩，遵守有关规定。工程结算必须在工程完工，项目经理部验收后，14 天内报到项目经理部经营管理员，超过时段一概不再接收分承包单位的结算书，结算由项目经理部单方进行，结算结果以项目经理部算出数据为准。所有洽商索赔，零星用工和合同外用工办理必须符合项目部管理规定，违者一概不予办理。工程款支付实行质量、安全、成本一票否决制，只要这三个部门在会签时有一个部门打分为零，项目经理部将拒绝支付工程款。