企业针对新员工的培训发展规划.docx

企业针对新员工的培训发展规划 一、 培训背景概述：遵循*公司(后简称*公司)“以人为峰，自强不息”的经营理念和公司将来五年发进展目标，通过对员工的培训与开发，提高员工的工作技能、学问层次和综合素养，从整体上优化公司人才构造，培育能够顺应公司进展目标需求的高质量人才，增加企业的分散力和综合竞争力。 二、培训的指导思想 通过“引进来、走出去、内部消化”多种培训方式，有规划地组织中高层治理人员、业务骨干及优秀员工参与国内闻名专家讲座、高等院校进修、资质职称认证考试以及正规培训机构的专业培训。同时，定期安排中高层治理人员对公司或本部门员工实施“内训”，建立一支具有较高职业素养、治理力量和业务力量的“内训”培训师队伍，充分、有效地利用企业内部资源。 三、培训目标 (一)实现企业人力资源规划的预期目标。 (二)有效改善员工的工作效能，提高综合素养。 (三)把培训塑造成一种企业文化，提高员工对公司文化的认同感。 (四)促进公司治理的标准化、科学化和现代化。 四、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在确定培训方案前，进展培训需求调查,发放培训需求表。依据需求表、公司明年进展规划、对比2023年度培训规划及详细实施状况，制定2023年培训规划报总经理办公会议审议。 五、培训详细内容及相关安排 在培训内容上，在需求调查的根底上，每月进行一次大型专题培训，课题内容可以再商定，培训内容又可以分为公司组织统一组织和公司协作各部门开展培训。 依据培训人员不同，把我公司人员培训分为：治理人员、专业技能人员、一般员工培训和新员工岗前培训。 (一)治理人员培训 治理人员可分为高、中、基层治理干部，中高层治理培训重点在于在于治理者力量的开发，通过培训，激发治理者的个人潜能，增加团队活力、分散力和制造力，使治理者加深对现代企业经营治理模式的理解和把握，了解企业内外部的形势，树立长远进展的观点，提高治理者的领导、规划、组织、执行和协调力量。基层治理干部的重点在于治理制度、团队建立和企业文化认知的培训，以及生产实践等治理技能培训。 培训方式有以下几种： 1.参与各种研修班、研讨会、公开课及学问讲座。由人力资源部供应相关资讯并组织实施，或由治理人员提出人力资源部组织; 2.集中争论与自学相结合; 3.定期组织内训; 4.参与拓展训练。 (二)专业技能人员 选择忠诚度高、上进心强及可塑性高的专业技能人员，重点培训创新思维力量，专业技能的提高，也包括对于企业文化的认可，忠诚度的培育。 培训方式有以上几种： 1.选择内训或外出参与公开课方式，提升治理、岗位技能; 2.连续教育学习; 3.职业资格认定; 4.参与拓展训练。 (三)一般员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营治理理念及相关制度，提高工作的.主动性和积极性。员工技能培训由所在部门经理制定规划，并负责组织实施，人力资源部备案。 培训方式有以下几种： 1.全体员工参与公司企业文化、治理制度培训; 2.采纳内训与光盘学习结合的形式，对一些操作技能，安全生产等进展培训，人力资源部组织和跟踪考核; (四)新员工岗前培训 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会聘请人员，内容为公司级培训，主要就企业文化、经营目标、企业制度等进展培训，之后由所在各单位进展二级培训，就岗前培训有关内容等。 对新聘请员工的培训，采纳课堂集中学习与各部门各自培训，使新员工逐步适应公司的进展环境，加深对公司企业文化的理解和认可，帮忙新员工尽快地熟识业务。 (五)培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课依据公司生产营销的进度适时安排培训。外派人员走出去参与学习依据业务需要和本部门工作规划安排;组织内部组织多媒体教学或培训时间安排二个月不得低于一次。 (六)培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全权负责。 (七)针对培训工作的细节，人力资源部可依据宏峰公司的培训制度执行。 (八)培训费用：20-30万元。 六、目标实施留意事项： (一)人力资源部平常留意培训课题的讨论与开发，准时搜集国内知名参谋询问和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推举相关培训课题信息。 (二)培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必需进展培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应留意培训后的考评组织和工作绩效观看。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。 (三)人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避开工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避开某一部门某一个人反复参与培训，而其他部门却无时机参与培训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素养。 (四)要重点考虑资源共享和科学配置的问题。 (五)对单个人培训金额较大，时间较长的，依据宏峰公司的培训制度需签订员工培训协议。 七、培训效果评估 培训本身是一个不断进展的实践过程，因此培训效果的表达是一个动态过程，对受训人应进展动态评估。 (一)培训评估步骤： 1.受训人员的反响 在培训完毕后，向受训人员发放员工受训结果评估表，了解受训人员对培训的反响及通过培训有哪些收获。主要包括：对课程内容设计的反响;对教材内容、质量的反响;对培训组织的反响;培训所学的学问和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 2.受训人员对学问、技能的把握 评估受训人员培训后，是否把握了学问、技能，通过培训前后考试成绩或工作效能的比拟，或要求受训人员在肯定时间内提交一份培训心得，评估培训效果。 3.受训人员对学问、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能马上显示出来，因此对学问、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进展，采纳跟踪观看、考核等方法，直接领导观看日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，假如没有实践，要求受训人提出改良方法，连续实践，反复应用，通过行动总结行动总结，达成培训效果。 4.培训为公司带来的影响和回报 对培训进展综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节省、利润是否增长等。 (二)建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排;在满意工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最大限度的满意。另外，学习成果必需全员共享，参与外训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工共享。 八、目标责任人： 第一责任人：人力资源部主管 协同责任人：培训专员(编缺) 九、实施目标需支持与协作的事项和部门： (一)在实施培训规划时，公司各部门应积极赐予协作和支持。 (二)鉴于各部门专业技术性质的不同，人力资源部建议各部门均应选择一名内部培训讲师。 【企业针对新员工的培训进展规划】