2022年人力资源管理考试大纲精华整理复习宝典.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 优秀资料 欢迎下载！第一章 人力资源概述人力资源 :指能够推动特定社会和经济系统进展进步,制造物质和精神财宝并达成其目标的该系统的体力、脑力劳动者的才能总和包含关系 ：天才 人才 人力 劳动力 人口资源人力资源构成内容：德、智、体、美、劳、情商人力资源特点 ：1、是一种可再生的生物性资源2、在经济活动中占主导位置3、具有时效性其次章 人力资源治理概述人力资源治理基本原理：1、系统化原理：群体整体功效达到最优原就2、勉励强化原理：对企业有利行为进行勉励,使其连续显现3、反馈掌握原理：通过反馈对人力资源需求进行掌握4、弹性冗余原理：人力资源使用过程中留有余地,运行有弹性5、互补增值原理：建设团队时,员工各方面因素互补,增值效应6、利益相容原理：双方利益冲突时,寻求解决方案使其利益相容人力资源治理 （HRM ）：指各种社会组织以工作分析、人力资源规划为基础,对员工的招募、录用、培训、使用、升迁、调动直至退休的一系列治理活动的总称人力资源开发：指国家或地区、企业、家庭、个人的正规国民训练、在职学历训练、职业技能培训及人的使用、启智等一系列活动从而达到培育各类人才开发人的潜能,提升人的质量为目的人力资源治理； 更留意从业阶段的体力、脑力劳动者,包括从人力资源规划、招募开头到退休的全过程,涵盖在职培训、潜能开发合理调配使用等内容,强调如何使人力资源与物力资源合理配置,充分发挥其效率人力资源治理与开发的 5P 模型：选人、用人、育人、留人、识人人性假设理论：1、X 模型：人性本恶,主见外部嘉奖计策：采纳胡萝卜（嘉奖）加大棒（严管）治理模式强调经济酬劳、严格掌握,严惩,重点是提高劳动生产率2、Y 理论：人性本善,主见内部嘉奖计策：治理者职责是制造合适的工作条件而不是监督掌握经济更加达, Y 理论运用的越多人力资源治理的演进：1、体会治理阶段（18 中 19 中）：经济人,以管事为中心2、科学治理阶段（19 末 20 初）：标准化3、行为治理阶段（工业心理学阶段）（20 初二战）：非正式组织产生,产生特地人事部门4、人际治理运动阶段（二战20 世纪 70 岁月）：严格、规范、系统5、人事治理让位于人力资源治理阶段（20 世纪 70 岁月以来）：强调以人为本,治理更加人性化,柔性,以治理为主转为以开发为主当前人力资源治理最新讨论动向：战略人力资源治理及跨文化人力资源治理软功能法就： 1、行为像受勉励方向进展2、在敬重和喜爱的人面前表现的更好3、在和谐高尚的气氛中更留意完善自己4、人的需求动态开放,有个性差异人事治理与人力资源治理异同：同：治理对象人名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优秀资料 欢迎下载！治理内容薪酬、编辑治理方法制度、纪律传统人事治理 人力资源治理重在治理,以事为主,为人找位,为事配人 重在开发,以人为本,更具主动性人是治理对象,经济人 人是开发的主题,社会人重视硬治理 重视软治理为组织制造财宝 为组织制造财宝同时进展个人服务于战略治理 是战略治理的伙伴单一、规范的治理,从事事务性工作 酬劳与资格、级别相关度大 软酬劳主要表现为夸奖、精神勉励第三章 人力资源规划人力资源规划指一个组织科学的猜测分析其人力资源的供应和需求状况制定必要政策和措 施以确保组织在需要的时间和岗位上获得各种相关方案 人力资源规划内容：1、人力资源供求平稳方案2、人力资源聘请方案 3、人员培训进展方案 4、人力资源职业生涯治理 5、人力资源评判、掌握与调剂 人力资源规划程序：猜测、确定目标、实施、掌握与评判人力资源需求猜测：体会猜测法、德尔菲法（专家猜测法）、回来分析法 人力资源内部供应猜测方法 :1、从外部供应：年度估量2、从内部供应：技能清单、治理人员置换图、人力接续方案 供不应求方法：外部聘请,内部聘请包括内部晋升、技能培训 供过于求方法：聘请冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员第四章 职位分析人员选拔基本原理：工作：现代化大生产企业内人员分工不同岗位对人员要求不一人员：心理学讨论个体差异具普遍性不同人才能、心理素养不同岗位分析带来的效益：1、增加高附加值的工作（加）：强化工作培训,改进工作质量2、削减低效益工作（减） ：去掉不合理工作,删除不必要程序,合并 同性质工作岗位分析意义：3、制造整体性合成效益工作（乘）：以大局动身改善主题工作系统,削减内部阻力4、利用外部资源提高效益的工作（除）：利用供应商等共同分担企业任务、风险提高效益1、优化整合资源,为组织带来效益2、是人力资源治理的基石职位分析（工作分析） ：指全面明白、猎取与工作有关的具体信息的过程名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 职位分析方法优秀资料优欢迎下载！缺观看法有助于明白岗位较客观信息,分析者对工人造成压力, 不易工作实践法澄清某些疑问, 直观到岗位要观看到突发大事, 不适于周期求个人资格长、偏脑力工作直接明白岗位实际工作情形不适合需大量训练或危害性访谈法及岗位各方面需求工作岗位可为岗位分析绩效评估供应可能会夸大其工作任务, 重要一手信息,明白员工需求及满性、费时意度,发觉治理隐形问题工作日志法搜集资料详尽, 费用少, 易掌使用范畴小, 整理信息工作量典型事例法握相关岗位分析大,信息失真获得职务静态信息、 动态特点耗时,难以对工作完整把握行为可被观看衡量确定行为的利益作用,获得资料问卷调查法短时间以猎取信息, 内容具针会导致调查结果偏差, 不能准对性,易作答, 易处理分析是 看法及建议的渠道岗位规范：一般要求、生理要求、心理要求确描述他们的工作任务岗位说明主要内容：1、工作标识：工作名称、代码、薪等薪点、工资范畴2、工作关系：上下级、组织内外关系 3、工作综述：描述工作总体性质 4、工作职责：具体排列,一一阐明 5、工作权限：决策、监督权限及经费预算 6、工作绩效标准 7、工作条件：工作环境危急性、职业病、工作时间、舒服度及均衡性 8、晋升条件第五章 员工聘请 个性：个体常常地、稳固地表现出来的心理特点的总和 个性结构：个性倾向性：需要、动机、爱好、态度、抱负、信念、世界观个性心理特点：才能、气质、性格 个体差异主要理论：1、遗传打算论2、环境打算论：后天环境和训练 3、共同打算论：如双生子试验 4、佛洛伊德理论：取决于成长过程中所经受的心理冲突 才能：人们顺当完成某种活动所必需的个性心理特点 一般才能和特别才能：顺当完成某特地活动所必需的才能,如音乐、绘画才能现实才能和才能倾向 才能个体差异表现：进展水平差异、进展种类差异、进展早晚差异 才能原理的应用：用人之长：熟识并利用好各种类别的差异才能猜测：人员选拔中尽可能以才能为猜测指标 人职匹配：人员具备的才能和职务对人员的才能要求基本一样名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优秀资料 欢迎下载！聘请： 企业为进展需要, 依据人力资源规划及工作分析通过各种方式将有肯定技巧、才能和 有爱好的人员吸引到企业肯定岗位任职的过程 有效聘请：人职匹配（申请者与职位）人织匹配（申请者与组织）职织匹配（职位与组织）时间、方式以及结果匹配 聘请环境分析 1、外部环境：经济条件,人们对产品或服务需求量增减的影响劳动力市场,劳动力数量及质量 法律法规,熟识,防止及削减企业损耗 2、内部条件：企业战略规划及进展方案影响人力资源治理任务 企业财务预算影响人员需求 聘请前提： 1、人力资源规划；1、工作说明书 聘请原就： 1、效率优先：降低成本获得正确人选2、双向挑选：用人单位与劳动者 3、公正公正：遵循法规,拥有就业权 4、确保质量：人尽其才、用其所长、职得其人 聘请常规程序： 确定职位空缺组建聘请团队工作岗位分析发布聘请信息审核申请表调查背景测试面试 /评判中心做出选择 聘请需求确定：1、企业自然减员；2、组织机构调整及企业业务变化；3、现有人力资源配置不合理外聘请方法优点缺点校内聘请补充后备力气及专业人力；针对性需大量培训较昂贵；缺乏工职介所强；挑选面大；挑选层次是立体的；作体会；同学频繁跳槽不够同学较单纯稳固；难溶于团队时间集中、 成本低、 申请者多、 准时专业性较差、人员素养不高性强部猎头公司适合聘请高级治理人才和专业技术费用高、信誉及水平需调查招熟人介绍人才挑选面较窄、碍于公平就业聘速度快、成本低、通用面广聘请广告掩盖面广,自我宣扬成本高,针对性差聘请会直接面对、效率高质量较难保证、连续时间短网上聘请信息量大、传播广、时效性长虚假信息较多自荐削减广告费、代理费、成本低非正式性、不确定性内部聘请：内部提升、调动、工作轮换、返聘、员工举荐 内部选拔方法：治理技能明细表、工作报告（内部举荐法、工作竞标法）第七章 薪酬治理 薪酬指组织岁员工所作的奉献,包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与制造所付给的相应的回报或答谢；（薪酬 =工资 +奖金 +福利）良好薪酬基本标准：低的经济成本、高的员工中意度 优秀薪酬标准：诱导员工兴奋 酬劳包括 1、经济类酬劳：外在酬劳,薪资、福利2、非经济类酬劳：来自工作本身的酬劳,工作环境、成就感、职业进展名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优秀资料 欢迎下载！影响薪酬水平的因素：员工基本生活水准、同行业水平、本地区水平、人力资源供求状况、企业财力和经营战略、国家相关法律法规、工会影响岗位工资设计步骤：1、薪酬调查（外部均衡）2、工作评估（内部均衡）3、设计恰当工资结构包括单线结构及折线结构4、确定工资等级和范畴5、工资制度执行、掌握和调整薪酬调查：企业用正常手段获得相关企业各职位薪酬水平及相关信息为企业薪酬治理供应依据,解决外部公正问题薪酬调查时应留意：在对方自愿情形下猎取；资料必需精确；资料必需准时更新薪酬调查步骤：确定调查目的；确定调查范畴；挑选调查方式；整理、分析数据方式包括 1、企业间相互调查2、托付专业机构,可削减人事部工作量,省去企业间和谐费用,但需付肯定费用3、从公开信息明白：如广告、劳动人事部、应聘者计时工资含义计件工资岗位工资技能工资工龄工资结构工资多劳多得据员工担任工作内容决据工作完成才能来决据员工为企业工包括基础、 年优点将 员 工 贡定定承担着工资作年限类打算工龄、技能及岗资位工资精确反映质与量,同工突出工作才能对个人勉励员工长期为集 个 工 资 优缺点献 与 薪 酬同酬原就工资作用,勉励个人企业服务点结合起来,才能提高,排出因职提 高 生 产位空缺而使员工失去需对岗位价值严格客观不能反映员工绩率进展动力情形只 适 用 于工作才能不好测量,可 用 数 量分析并分级；岗位工资不能反映收入与奉献效计 量 的 工到本工作最上限时如不的关系作能提升就会影响勉励效果；如员工才能很强也只能得到该岗位工资考评奖金 项目奖金 年终奖 全勤奖优点 使薪酬与月度考评挂钩,提高 勉励团队完成任务达成指标 勉励员工更关怀 勉励员工全勤,短期勉励成效 公司利益 嘉奖数额少缺点 科学合理考评体系建立困难 无法很好确立项目奖金安排 发放标准难确定销售人员薪酬 纯底薪制 纯佣金制 底薪 +佣金优点 员工收入稳固有保证 勉励性较好 收入有保证有勉励作用缺点 勉励性差 员工收入不稳固,可能达不到最 较复杂治理费用高低工资标准员工福利体系的意义：1、工资外辅导措施2、提高工作积极性3、吸引、保持人才4、提高雇员生活质量名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优秀资料 欢迎下载！第九章 关键绩效考核指标法（ KPI）关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体衡量指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式, 将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战略目标,形成一套衡量、反映、评判组织业务运作状况的、可量化的、最能有效反映影响企业价值制造的关键驱动因素的绩效考核指标体系；1、 KPI 是指标不是目标,但能够借此确定目标或行为标准（许多指标衡量一个目标）2、 KPI 是绩效指标不是才能和态度指标3、 KPI 是关键绩效指标不是一般绩效指标（PI=KPI+CPI ）一般绩效指标（CPI）：影响基础治理,来源于公司制度 / 流程和部门职能KPI 特点 ：1、系统性：表达公司战略目标的分解 2、可控性：对绩效构成中可控部分的衡量 3、关键性：对重点经营活动的衡量 4、可操作性：有明确定义和运算方法 5、认同性：不是由上级强行下发的,也不是由本职职位自行制定的,是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同熟识一、企业目标战略分解：由企业中高层将战略目标分解为主要支持性子目标将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联确认支持性业务流程与各部门之间的联系二、确定工作产出：1、基本原就：增值产出、客户导向、结果优先、设定权重原就 2、基本方法：绘制客户关系图三、建立 KPI：1、设计原就：二八原就、SMART原就、目标导向原就、可操作性原就 2、设计方法：关键胜利领域法（KRA）、关键胜利因素法（CSF）、关键业务 3板块法（ KBA）、关键策略目标法（KSO）、指标类型：按QQTC分（数量、质量、时间、成本）按在企业价值链中的奉献分：效益类、营运类、组织类分类 效益类指标 营运类指标 组织类指标定义 表达公司价值制造的直 表达公司价值增长的重要 实现积极健康工作环境与公司接财务指标 营运结果与掌握变量指标 文化的人员治理指标举例 投资回报率、自由现金 部门治理费用、市场份额、培训掩盖度、 员工中意度、 员工流、利润总额 事故率、产量方案完成率 总数留意 挑选有限的典型效益类 能反映岗位特殊的工作成 不肯定每个岗位都有组织类目指标；生产经营性单位与 果；尽量表达部门的主要年 标,一般党务工作岗位及人事管职能部门挑选不同财务 度目标,数量不应过多（不 理岗位通常承担叫丰富的组织类指标；明确界定利润总 超过 6 个）；应考虑难易程 类目标额与息税前利润的差别 度考虑可行性,四、绩效考核标准设定：1、标准设定依据：公司战略及部门目标；公司历史数据；公司现有资源；同行业标准数据；公司现状；公司客户要求 2、考核标准水平：包括基本标准和杰出标准；运用基本标准评估被考核者是否能满意基本要求；运用杰出标准为被考核者设立更高努力目标 3、定性 KPI 考核标准的设定五、审核关键绩效指标：为了确认这些指标是否能全面、客观的反应被考核对象的工作绩效及是否适于考核操作,为调整供应信息名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优秀资料 欢迎下载！审核是应留意：防止自己审核自己；防止重复考核同一项工作；同级岗位上必需保持一样性；彻底贯彻战略重点KPI 挑选标准：增加股东价值；表达业务单位工作重点；与受约人岗位职责相关；表达个岗位工作重点；确保可衡量KPI 审核主要内容：指标均衡性；指标难以程度；指标和谐性（时间资源的和谐）设立 KPI 易显现的问题：绩效结果不清晰、衡量困难、团队KPI 设计困难、不能有效反映员工的工作产出、 KPI 过多、指标设定不规范、绩效标准设定过高KPI 在中国企业应用中存在的问题：对KPI 战略性意义熟识不足、战略治理及规划不清晰、指标假设前提体系建立缺乏科学性、对 KPI 推行力度不足、 配套支持条件不健全假定KPI 传统绩效考核方法人们会实行一切必要行动努力实现目标不会 / 不清晰实行实行什么行动实现目标；制定与实施战略与一般员工无关考核目的以战略为中心,指标体系涉及与运用都以掌握为中心指标体系涉及与运用来源指标产生为组织战略目标的达成服务的于掌握意图,更有效掌握个人行为服务自上而下随战略目标进行层层分解自下而上依据个人以往绩效与目标产生指标来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增来源于特定程序,即对过去行为与绩效的指标构成及作用值性工作产出修正财务及非财务指标相结合,表达关注短期以财务指标为主,非财务指标为辅,留意效益,兼顾长期进展原就,指标本身不仅 传达了结果也传达了产生结果的过程对过去绩效考核,且指导绩效改进的动身 点是对过去绩效存在的问题,与战略脱离第十章 平稳计分卡（ BSC）BSC 是一个框架,帮组织将战略变为运作目标,从而勉励行为与绩效,是通过财务、客户、内部 流程及学习与进展这四个方面的指标相互驱动的因果关系呈现组织的战略轨迹,实现绩效 考核 -绩效改进 -战略实施 - 战略修正的战略目标的过程 BSC基本要素：角度、目标、绩效指标、目指标、行动方案、任务 目标是公司战略分流出来的关键战略目标,每个战略目标都包含一个或多个绩效指标 绩效指标衡量公司战略目标实现的定性或定量的尺度 目标值对期望达到的目标的具体定量要求 行动方案有一系列为达到每个指标的期望目标值的相关任务或行动组成 任务战略行动方案执行过程中的特定行为 BSC 反映了财务与非财务衡量方法之间的平稳；长期目标与短期目标之间的平稳；外部与内部之 间的平稳；结果与过程的平稳；治理业绩与经营业绩间的平稳 BSC的四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长 内部流程是改善经营业绩的重点,内部流程需要在满意目标市场需求及对目标市场供应与众不同 的价值定位之间寻求平稳；内部流程价值链模式包括三个主要的业务流程：创新流程、经营流程及售后服务流程 学习与成长解决的是企业长期生命力问题,是提高企业内部运作治理才能的基础；企业通过内部 治理才能的提高为客户供应更大的价值；客户的中意导致企业良好的财务效益名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 角度财务角度优秀资料欢迎下载！内部流程学习与成长客户角度目标解决股东如何看待我们投顾客如何看待我们我们善于什么我们在进步吗表达方面收 入 增降低成本/核心衡量指标业 务 驱 动经营业绩员工才能,信息系指标长组提 高 生 产资（ 结 果 类 指指标产品推出、 设计能统才能,勉励授权合；率；标）与协作回报人 均 创总 / 单 位 成市场份额；客产 品 服 务员工中意度、 保持收净利本,人均创率,户获得率、保特点； 客户力；技术水准；售率、生产率收；费用降现金持率、中意度、关系； 形象后服务；合格率；低率流等获利率与声誉速度；出勤率BSC为企业不同的生命周期设立了不同的财务指标企业进展阶段收入增长和组合财务目标降低成本 / 提高生产率资产利用 / 投资成长期细分市场销售增长率；新产品、服务、人均收入投资；研发客户占收入百分比保持期目标客户占有率； 交叉销售； 新应用占相 对 于 竞 争 者 成运营资金比例；主要资产类别收入百分比；客户与生产线利用率本；成本降低率；的资本酬劳率；资产获利率间接开支成熟期客户与生产线利用率；非盈利客户比率单位成本回收期；生产才能学习与成长的特定环境驱动指标体系员工才能技术基础框架行动氛围战略性技术； 培训水平； 技术战略性技术；战略性数据库；体会关键决策周期；战略焦点；授权员工；个优势积存；专属软件；专利著作权人协作；士气；团队意思BSC实施：建立公司愿景与战略成了BSC小组说明愿景及战略建立四角度目标并确定衡量指标内部沟通训练业务规划与公司酬劳嘉奖制度相联结反馈与学习对 BSC本身分析： BSC优点： 1、以公司竞争战略为动身点 2、全面动态评估 3、有效防止次优化行为 4、提出具体改进目标缺点： 1、对信息系统灵敏性要求高 2、对企业治理基础要求高对企业自身分析：BSC并不适用与全部企业,对于战略导向性、竞争猛烈、治理民主化和成本管理水平高的企业较适用具有肯定的实施前提条件：战略目标需可分解；需因果关系分析才能；组织配套制度建设及员工的胜任情形名师归纳总结 对 BSC应用过程中的分析：1、技术层面的困难第 8 页,共 8 页 2、战略业务单位的实体考核与个体考核连接困难 3、纵向和横向和谐困难- - - - - - -