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绩效管理 第一章 绩效管理概述 第一节 绩效与绩效管理 一、绩效:（1）“结果观:绩效就是工作结果。“绩效是在一定时期内企业绩效管理过程中,员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。（2）“行为观”：绩效指行为和结果.20 世纪 90 年代有学者提出了：“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义：（3）绩效-是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值,可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为，既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。绩效=结果+过程行为 绩效的特点：多因性：指绩效受制于主客观多种因素.多维性：指绩效要从多个方面去考评。动态性：指绩效随时间而变，或随主客观因素变化而变化。二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核.1.“绩效考评是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准,评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。绩效考评的功能：（P。5)（）控制功能（）标准功能（）沟通功能（）发展功能 绩效考评的原则：(）客观公正原则（）公开原则（）反馈原则（)定期与不定期相结合原则（）多层次、多渠道、全方位原则 绩效考评的特性:（p。23 寓言故事)针对性、目标性、公平性、激励性 2。绩效管理：“绩效管理是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩,以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。(P。8)绩效管理的特点：（p。8）（）目标性（）整体性（）系统性()动态性（)沟通性（）发展性 3.绩效管理与绩效考评的联系与区别：（)联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展。即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。()区别：(。10 表 11)第二节 绩效管理的地位、作用 一，地位：绩效管理在人力资源管理系统中占据核心地位：绩效管理与其他人力资源管理模块的关系 绩效管理在人力资源管理系统中占据核心的地位：（1)绩效管理是员工选拔和配置的基础（2）绩效管理是员工培训与开发的基础（3）绩效管理是薪酬管理的基础 二绩效管理的作用:(1）能促进组织和个人绩效的提升（2)有助于开发员工的潜能（3)能够促使部门经理和主管提高管理技能(4)能促进管理和业务流程优化（5）能够提升企业计划管理的有效性 第三节 绩效管理系统 一绩效管理系统的内涵 绩效管理系统是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统,它表现为一个有序的、复杂的管理活动过程。绩效管理活动包括五个环节:绩效计划 绩效实施 绩效考评 绩效应用 绩效反馈 五个环节构成一个绩效管理周期.二绩效管理系统设计 1。系统设计的基本内容：主要包括：绩效管理制度设计 绩效管理程序设计 2.绩效管理系统设计的基本原则：（1）公开与开放的原则（评价标准、方法、评价）（2）反馈与修改的原则（反馈结果、纠正不足）（3）定期化与制度化原则（4)可靠性与有效性原则（信度、效度）组织战略目标 人员配置 绩效管理 薪酬管理 培训开发（5）可行性与实用性原则（时间 人力 物力 财力）第二章 绩效计划 绩效管理流程 绩效管理过程是由下列五个阶段周而复始的循环过程：一、绩效计划 二、绩效实施 三、绩效考评 四、绩效反馈 五、绩效结果应用 第一节 绩效计划的内涵和作用 一、绩效计划的含义:(动词、名词两种理解)绩效计划就是管理人员和员工相互沟通,形成对工作目标和工作标准的一致意见，并最终拟定绩效合约的过程；(动词理解)绩效计划就是关于工作目标和工作标准的合约。(名词理解）绩效计划-就是管理者和员工依据工作目标和工作标准对员工的工作绩效进行沟通，以达成共识，在共识基础上，员工对自己的工作目标和标准做出承诺，定立正式书面合约的过程。二、绩效计划的作用：1。有助于组织总体战略和年度工作目标的实现。2.是绩效实施时行为的向导。3.是绩效评价的标准和培训的依据。第二节 绩效计划的制订步骤 一、绩效计划的参与者：1。高管和人力资源管理部门 2。各级管理人员 3.员工 二、绩效计划的制订步骤：分为准备、沟通、审定和确认三个阶段。（一)绩效计划的准备阶段:1。准备必要的绩效知识和工具 2.准备必要的信息：(1)关于组织的信息 （2）关于部门的信息 （3)关于个人的信息 3。绩效计划的沟通准备(二)绩效计划的沟通阶段 1选择适宜的沟通环境：时间、地点、氛围 2沟通的原则 (1)相对平等原则(2）发挥员工主动性原则（3）协调配合原则(4）共同决定原则 3沟通的过程 （1)回顾有关的信息(2）确定关键绩效指标（3）讨论主管人员提供的帮助(4)结束沟通 第三节 绩效计划书的内容 一、绩效计划书的构成要素：主要包括以下九项 (一)被考评员工信息（二）考评者信息(三）关键职责（四）绩效计划和评估内容（五）权重(六)绩效目标或标准（七）考评周期(八）绩效信息来源和收集方法（九）能力发展计划 二、绩效计划书实例:例 1。销售部经理的绩效计划书(课本 P。150)例 2.某车间主任绩效计划表：第四节 绩效目标（或绩效指标）的设计 一、绩效目标与绩效考评指标 绩效目标-是指部门和员工在某一绩效周期内的工作目标，它由一组绩效指标及其考评标准组成。绩效指标-就是考评因子或考评项目。标准就是衡量事物的依据和准则或尺度。绩效标准-是指对部门和员工绩效考评进行考量评定、分级分等的尺度.二、绩效指标的类别(一)从绩效指标的性质、结构以及侧重点上分 1品质特征型绩效指标：主要有：性格特征、兴趣爱好、记忆能力、语言表达能力、听写能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力分配能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神（含责任感、成就感、使命感、竞争意识等)、人际关系（如合作精神、协作交往等)、思想政策水平(思想境界、价值观、人生观、世界观）等。2行为过程型绩效指标，考评“员工如何执行上级指令，如何工作”。3工作结果型绩效指标，如：产品产量、商品销售量、等反映劳动数量的指标。(二)从绩效考评的对象和范围上分：考评可分为：组织绩效考评和个人绩效考评。绩效指标可分:组织绩效指标和个人绩效指标 个人绩效指标又包括：人员品质特征要求、工作行为表现、和产出结果三方面相关的具体绩效指标.（三)按绩效考评内容，绩效指标可分为：1工作能力绩效指标 2工作态度绩效指标 3工作业绩绩效指标 三、绩效指标设计 1。绩效指标设计原则（一)针对性原则(二)科学性原则(三）明确性原则 2.绩效指标设计的基本程序：第一步：岗位分析 第二步：论证 第三步：指标调查,确定指标体系 第四步：修改和调整 3。绩效指标设计方法：(一）要素图示法（二）问卷调查法（三)个案研究法(四)面谈法(五)经验总结法(六)头脑风暴法 4.关键绩效指标的设定 关键绩效指标（KPI）：指绩效指标体系中居于核心地位，具有举足轻重的作用,能制约或影响其他变量的考评指标。关键绩效指标的特点：(1)它是衡量企业战略目标实施效果的关键指标。(2)它是对组织战略目标有增值作用的绩效指标.(3)它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。（4)它是评价和管理员工的、可量化的或可行为化的标准体系.KPI 体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的。利润与增长 技术支持 优秀制造 人力资源 客户服务 市场领先 优 秀 制 造 企 业 成 本 优 秀 制 造 交 货 质量控制 成功关键因素分析法-其基本思想是:分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域;再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素;为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标,即关键绩效指标.如：某制造企业关键成功领域的确定 用下图表示（鱼骨图)如：某制造企业关键绩效要素的确定图:利润 新产品开发 质量控制 核心技术地位 成本 资产管理 国产化 交货 员工满意度 响应速度 市场份额 服务质量 员工开发 主动服务 销售网络的有效性 如:优秀制造领域关键绩效指标的设计如下图:来料批通过率 准时交货率 次品废品降低率 单位产值费用降低率 利润与增长 技术支持 优秀制造 人力资源 客户服务 市场领先 优秀制造企业 销售网络的有效性 市场份额 市 场 领 先 如：市场领先领域关键绩效指标（KPI)的确定：销售计划完成率 货款回收率 业务拓展效率 销售增长率 目标市场占有率 四、绩效指标的权重分配 权重指各个绩效指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效指标在总分中所占的比重。确定指标权重的方法:(1）经验法：即依靠历史数据和专家的主观判断进行权重分配。（2）权值因子判断表法（如 P。107 表 44)：是通过对各个项目进行一对一对比、赋分的方法。五、确定绩效标准 -是指用于判断评价对象绩效优劣的尺度。（一）制定定量指标绩效标准的方法:1加减分法（见 P。109 表 48）2规定范围法（见 P。110 表 49）(二）制定定性指标考评标准的方法：（见 P。110 表 410)操作练习：设计公司推销员的绩效考评指标,再设计各指标的权重，最后设计各指标的考评标准.第三章 绩效管理的实施 第二节 绩效实施中的沟通 一沟通 1。沟通的含义 沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接收者，并获得理解和预期反馈的整个过程。2沟通的过程 沟通过程包括八个组成要素：发送者、编码、信息、通道、接收者、译码、反馈、噪声。二绩效沟通 1绩效沟通的含义 绩效沟通就是管理者与员工之间就绩效问题进行的交流、沟通,是一个关于绩效信息的发送、接收与反馈的过程.1)绩效计划沟通一般是在员工绩效目标制定时进行的。2)绩效实施沟通-一般在计划执行、实施过程中进行例行和随机的沟通.3)绩效反馈沟通-一般在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。4）绩效改进沟通-贯穿于目标完成的全程。2。绩效沟通的目的 进行绩效沟通的根本目的是确保绩效计划目标的实现.3绩效沟通的方式 总的来说，绩效沟通可以分为：正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通两大类 1)正式的绩效沟通-是由企业管理制度规定的各种定期进行的沟通.其方式有：(1）书面报告(2）面谈沟通(3)会议（4)咨询(5)进展回顾 2）非正式的绩效沟通-是员工与管理者在工作过程中的信息交流过程.常见的非正式沟通方式主要有以下几种.(1）走动式管理(2）开放式办公(3)工作间歇的沟通(4）非正式的会议 第三节 绩效信息的收集 一绩效信息收集的意义 1为绩效评估或评价提供基本依据 2能发现员工的绩效问题并提出改进意见 3研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因 4.绩效信息是劳动争议中的重要证据 二绩效信息的来源 一般有：上级、同事、自我、下级、顾客 五种来源。三、绩效信息收集的要求（一)要与关键绩效指标密切相关（二)要记录绩效信息内容 四、收集绩效信息的方法：(一)观察法(二)工作记录法（三)抽查法（四）问卷调查法(五）减分搜查法 提倡各种方法综合运用。第四章 绩效考评 第一节 绩效考评概述 绩效考评就是检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以评定其工作成绩的过程。一 绩效考评过程 进行绩效评价时,通常要经过：确立目标、建立评价系统、整理数据、分析判断、输出结果等五个过程.评价主体指的是那些直接从事评价活动的人。评价主体有：主管、下属、员工本人、同事等。(他们既是考评对象、又是评价主体)二绩效考评的作用：（指考评结果）（一)是员工任用的依据（二)是人员调配和职务升降的依据(三)是人员培训的依据（四）是员工报酬的依据(五）是激励员工的手段 三绩效考评的内容:一般可以分为：德、能、勤、绩 四个方面。(一)“德”:主要是员工的工作态度和职业道德.(二)“能”：主要是员工的专业技能,也包括一般能力。具体概括为:学识水平、工作能力、身体能力。（三)“勤:就是指勤奋精神。如事业心、出勤率等(四)“绩”：就是工作人员的实际贡献.即完成工作的数量、质量、成本、时间等方面的成绩。四绩效考评的周期：绩效考评的周期按时间长短可分为:月度考评、季度考评、年度考评。(一)月度考评：结果与工资直接挂钩.适合于生产人员.(二）季度考评:结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。对事务人员、营销人员、研发人员、管理人员(高层管理者除外)。（三)年度考评:结果作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。(面向所有员工）五、绩效考评应注意的事项：（一)考评要公平（二）考评要严格（三)考评要公开(四)奖惩要适度(五)考评要重客观轻主观（六）考评要重视反馈(七)考评要以工作为重点（八)考评要重视时效 第二节 绩效考评方法 一、绩效考评方法分类:P。57 考评方法分类 常见考评方法 一、品质主导型 图尺度考评法 二、行为 主导型 主观考评法 简单排序法、交替排序法、成对比较法、结构叙述法 客观考评法 关键事件法、行为锚定等级法、行为观察量表法、强迫选择法 三、结果主导型 报告法、目标管理法、绩效标准法、直接指标法、劳动定额法、成绩记录法 四、综合型 日清日结法、合成考评法、考评中心技术 第三节 绩效考评方法的新发展 一.绩效管理的工具与技术概述 经 营 平衡 计分卡 功 关键绩效指标 能 标杆管理 目标管理 表现性评价 评价范围 绩效管理工具与技术的演变 绩效管理工具的比较表 工具 名称 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡 时代 20 世纪 5070 年代 20 世纪 80 年代 20 世纪 90 年代以后 性质 管理思想:重视工作与人的结合 指标分解的工具与方法 集大成的理论体系 对象 个人 组织、群体、个人 组织、群体、个人 特征 员工参与管理、体现“我想做”；自我管理与自我控制 战略导向、指标承接与分解;指标层层分解、层层支撑 战略导向、指标承接与分解;强调平衡、协同 关注 管理、考核(关注结果)考核、管理(关注结果）管理、考核（关注过程和结果)绩效管理工具的比较表（续前表)工具 名称 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡 要素 目标；指标;目标值 战略、关键成功领域；关键绩效要素;关键绩效指标 使命、核心价值观、愿景、战略；客户价值主张，四个层面;目标、指标、目标值、行动方案 指标 设计 根据组织目标,由上下级协商确定 根据战略自上而下层层分解 根据使命、愿景、战略,依据目标分层分别制定 指标 关系 指标之间基本上独立，彼此没有联系 指标之间基本上独立，彼此没有联系 因目标的因果关系导致四个层面的指标之间有关联性 指标 类型 侧重定量指标 无前置指标和滞后指标之分；客观指标 有前置指标和滞后指标之分；客观指标、主观判断指标 二KPI 考评法(关键绩效指标考评法）1。KPI 考评法的概念 KPI(key performance indicators）即关键绩效指标：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI 考评法：就是以 KPI 为基础的绩效考评方 2.关键绩效指标的特点：(1)是衡量企业战略目标实施效果的关键指标。（2)是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。(3)是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。(4）是评价和管理员工的、可量化的或可行为化的标准体系.三平衡计分卡绩效管理工具 1平衡记分卡的由来：平衡计分卡（balanced score card，BSC），是由哈佛商学院的教授罗伯特S 卡普兰(Robert S Kaplan）和复兴全球战略集团（Renaissance Worldwide Strategy Group）创始人兼总裁戴维P诺顿（David P Norton）在论文平衡计分卡:良好绩效的评价体系中提出的一种新的绩效评价体系。2.平衡记分卡的概念、内容及功能：（1）概念:平衡记分卡是一张从四个角度(通常是四个角度）出发,应用一系列绩效考核指标描述企业经营活动行为的表格。（2)内容:平衡记分卡包括四个角度的内容：1)财务角度、2)客户角度、3）内部流程角度、4)学习与成长过程 简单的平衡记分卡示意图：愿景与战略：1,角度 2,经营过程 3.角度 4，与成长过程（3）功能：平衡记分卡的基本功能，在于其实现了以下几个方面的平衡:外部衡量和内部衡量的平衡；结果性指标与动因性指标的平衡；领先指标与滞后指标的平衡;此外，平衡记分卡还实现了定量衡量和定性衡量之间、短期目标和长期目标之间及财务指标和非财务指标等的平衡。3.平衡计分卡的主要特点：(1）是一种绩效评价系统（2）是一种战略管理系统(3）是一种沟通的工具（4）强调“平衡”的重要性(5)强调因果关系的重要性 4.360 度绩效考评方法:（一）360 度绩效考评的含义与特点：含义：360 度绩效考评是由与被考评者有密切关系的人，包括被考评者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被考评者进行考评，被考评者自己也对自己进行考评。其特点是：信息来源具有多样性,从而保证了考评的准确性、客观性和全面性。(二）360 度绩效考评的主要内容：员工自评 同事考评 下属考评 客户考评 主管考评 （三)360 度绩效考评的优点：全方位、多角度信息反馈,比较公平、公正 增进沟通，促进发展 有利于团队建设 实例：360 度绩效考核成功案例 四）360 度绩效考评的缺点：（1）信息收集成本较高 (2）对人员素质有较高要求 （3)结果有失真的可能 实例：360 度绩效考核失败案例 小结：各种绩效评价工具的主要优点和缺点 工 具 优 点 缺 点 图尺度评价法 使用起来较为简单，能为每一位员工提供一种定量的绩效评估结果。标准模糊、晕轮效应、居中趋势、松紧倾向和评价者的个人偏见都有可能发生。行为锚定法 能够为评价者提供一种”行为锚，评价结果非常精确 设计较为困难 交替排序法 便于使用（但可能不如图尺度评价法简单）,能避免居中趋势及图尺度评价法中出现的其他问题 可能会引起员工的不同意见,而且所有的员工绩效事实上都很优秀时，会造成不公平。强制分配法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。工 具 优 点 缺 点 关键事件法 有助于确认员工的何种绩效为”正确，何种绩效为”错误”，确保主管人员对员工的当前绩效作出评价.难以对员工之间的相对绩效进行评价或排序 目标管理法 有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的共同认可。耗费时间 KPI 考评法 适用于高速成长的中小企业，岗位的指标易量化。需要专业详尽的分析，指标的合理值不易确定.BSC 考评法 适用于行业领袖，依靠综合实力全面发展的企业。需要花大量时间和精力全方位地搜集考核数据以及整理审查.EVA 考评法 适用于上市公司和大型的股份制公司。片面强调财务指标 360度考核 考核全面,多方位，误差小 容易导致人员间的不客观评价。第五章 绩效反馈 第一节 绩效反馈的意义 绩效反馈的重要意义：1、能使员工了解自己的优缺点；2、共同探讨改进员工问题的措施；3、加深员工对所从事工作的认识;4、为人力资源管理提供参考资料.第二节 绩效反馈的原则 一般性原则：（一）真诚性原则(二）实效性原则（三)着眼未来原则（四）畅所欲言原则 也有人把绩效面谈原则归纳为另一种含义的 SMART 原则。绩效面谈的 SMART 原则:S-Specific（具体的、明确的）MMotivated(鼓励的）AActual(实际的）R-Reasonable（合理的)T-Trustful（信任的）SMART 原则含义 SMART 原则 绩效指标确定原则 绩效面谈原则 S Specific 具体的 Specific 具体的 M Measurable 可度量的 Motivated 鼓励的 A Attainable 可实现的 Actual 实际的 R Realistic 现实的 Reasonable 合理的 T Timebound 有时限的 Trustful 信任的 第三节 绩效反馈过程 绩效反馈-是指组织在绩效考评结束后,选择适当时机将考评的结果告知于被考评者，充分吸取被考评者的意见和建议的过程。绩效面谈-就是由员工的主管或上级与员工进行面对面地交流、征求建议、制定改进业绩计划等的活动。绩效面谈是较常用、有效的绩效反馈形式之一 一绩效面谈前的准备工作（一）主管在面谈前的准备工作：1）对待面谈对象的心态准备 2)面谈的理念准备 3)面谈的时间准备 4)面谈的场地准备 5)面谈的资料准备 6）面谈的程序准备 7）面谈通知(二)员工在面谈前应该做的准备：1）准备表明自己绩效的资料或证据 2)准备好个人的发展计划 3)准备好要提出的问题4)将自己的工作安排好 二绩效面谈过程:可分为九个步骤 1)营造一个和谐的气氛 2）清楚地说明面谈的目的和步骤 3）告知评估结果 4）分析症结所在 5）协商解决方法 6）7）主管与部属确认互动式绩效面谈的内容 8)结束面谈 9）绩效面谈效果评估 第四节 绩效反馈技巧 一绩效面谈中的技巧 1。面谈的基本技巧:坦诚相见 将评估思路解释给部属听 不怕承认错误摘述要点 2。倾听的技巧：（1）与下属保持眼神接触(2）运用适当的面部表情和低调的身体语言（3）适时提问（4）千万不要做一些干扰性的动作和姿势(5）管理者参与对话时,自己不要说得太多 影响听力效果的几个障碍:身体不适 外界干扰 心不在焉 心中总想着自己 个人对照 对他人的情感倾向 3。表达的技巧：（1）使用开放性的问题-优点：表示对对方的兴趣 能调动对方的主动性 使员工排除戒备心理 （2）作出适当的反应 4。询问的技巧 常用的提问方式有：开放式问题与封闭式问题两种。开放式问题是需要回答者提供观点的一种定量式问题，它不能用“是或“不是”来回答。封闭式提问仅需要一个具体的回答 是”或”不是，这种方式的提问适用于需要确认一个确定的要点。提问时还需注意以下事项：所提问题，要简单明白，易于回答。提问的方式、用词的选择、问题的范围要适合对方的知识水平和习惯。不要一次问太多事项。不要再三重复提相同的问题。不要强迫员工回答。要给员工思考的时间。5。巧妙地使用体态语言 手的动作、面部表情及其他姿势能够传达诸如攻击、腼腆、傲慢、愉快、愤怒等情绪或性情.6.正面反馈的技巧 正反馈的内容越具体越好使用第三者赞扬 7。负面反馈的技巧（1）了解部属的防卫行为：反抗 攻击自谅 压抑 否定 转移 逃避 转换 抑制 (2）熟练处理防卫型部属(3)拟订面谈计划并充分准备(4）给部属来客三明治“(5）适时终止面谈 8.结束面谈的技巧 面谈结束前进行总结。有三个好处：一是使人清楚，面谈即将结束;二是如果讨论稍微脱离主题，可通过回顾要点，使讨论回到主题上来;三是为以后的面谈打下伏笔.9.根据员工特点选择恰当的沟通方式(1)绩效优秀的员工（2）一直无明显进步的员工(3)绩效差的员工(4）成就动机过强的员工(5）资历老但绩效不佳的员工（6）沉默内向的员工（7）发火的员工（8）入职 35 年的员工（9）新入职员工 二绩效面谈中常见的问题（一）离题甚远（二）僵持对立(三）中途被打断(四)抱怨投诉（五）不适当的发问（六）了解不足(七）期待预定效果（八）自我中心和感情化的态度 （九）以对方为中心及同情的态度 三绩效考评中容易出现的误差（十个）1考评指标理解误差 2.光环效应误差 3趋中误差 4.近期误差（近因效应）5.个人偏见误差 6。压力误差 7完美主义误差 8自我比较误差 9盲点误差 10。首因效应 第六章 绩效考评结果应用 第二节 绩效考评结果与薪酬 一、绩效薪酬概述 所谓绩效薪酬，是指将员工的财务回报与其成功的工作绩效联系,以工作绩效作为员工报酬的基础，从而确定的员工薪酬.二、考评结果与薪酬管理(一）考评结果应用于定薪和加薪 定薪考评主要考察员工以下方面的绩效和表现情况：1工作业绩 2工作态度 3核心能力 4专业技能（二)考评结果应用于奖金分配 1一线生产人员的绩效奖金分配 一线生产人员工资制度有以下几种,(1)计件工资制（2）标准工时制(3)班组或团队激励计划 2销售人员的绩效奖金分配（1)佣金计划（2）薪资计划(3)复合计划 3基层管理人员的绩效奖金分配 4中高层管理人员的绩效奖金分配 第三节 绩效考评结果与培训 改进和提高绩效的办法之一就是培训。一、制订个人发展计划 1个人发展计划的内容 2制订个人发展计划的过程 二、建立基于绩效提升的培训管理体系 1基于绩效的培训需求分析 2基于绩效的培训方案内容及执行 3.基于绩效的培训效果评估 第四节 绩效考评结果与人事决策 人事决策主要指员工的流动。包括：新员工入职、人员流出(辞退）、晋升、下调、平行调动和保留等，有时也可能是在工作岗位不发生变化的前提下，对岗位职责进行调整。一、绩效与招聘 员工招聘，是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程.员工招聘包括：员工招募、甄选和聘用等环节。二、绩效与其他人事决策 绩效考核在企业人事决策中的应用主要考虑两个因素：胜任力、工作绩效。胜任力-指员工素质能力与认知岗位所要求素质能力的匹配程度.可以借助人才开发矩阵具体分析出根据员工的工作绩效进行人事调整的方法。如下图：人才开发矩阵 胜任力 有一点应引起注意:绩效优秀不代表员工能胜任更高层次岗位的工作，关键要看员工的工作胜任力与新岗位的要求是否匹一配.考试题型 一、填空题 二、单选题 三、多选题 四、名词题 五、简答题 六、案例分析题 能力强而 绩效差者 有潜力者 关键员工 表现满意者 中坚力量 失败者 表现尚可者 低 中 高 绩效