学习精细化管理.pptx

1第一部分：精细化管理的方法一、为什么要学习精细化管理 过去营销一路领先，现在 管理 必须补课 初级阶段需要精细化管理 第1页/共34页2二.精细化管理是什么 以科学管理为基础，以精细操作为特征，强调协作，降低成本，提高执行力，从而提高企业效益的管理方式。基础：科学管理 特征：精、准、细、严 3个着力点：成本、执行力、协作配合 目标：提高效率和效益 三个先驱企业：海尔、万科、东方希望第2页/共34页3三精细化管理的方法论指导思想基本方法技术工具具体应用第3页/共34页4三、精细化管理的方法论1、指导思想：精、准、细、严2、基本方法：细化、量化、流程化、标准化、协同化、经济化、实证化、精益化3、技术与工具：要径分析法 价值分析法 进度分析法 检核表法 甘特图示法 缺点列举法 因素分析法 动作分析 问题分析法 时间分析 第4页/共34页5三、精细化管理的方法论4、具体应用主攻任务：成本、执行力、协作配合管理过程精细化：决策、实施、控制各具体部门管理精细化 生产管理精细化 营销管理精细化 质量管理精细化 财务管理精细化 设备管理精细化 人员管理精细化 物流管理精细化 信息管理精细化 第5页/共34页6四、基本方法（一）细化 细化才有操作性 细化的具体方法 横向细化 纵向细化 衔接细化 责任细化第6页/共34页7四、基本方法（二）量化麦当劳与康师傅的量化管理量化的4个前提：公正无私 探求事实真相 熟练运用量化工具 资料数据积累统计量化与模糊数学第7页/共34页8四、基本方法(三)流程化康师傅拜访售点的线型流程检查POP陈 列盘 库 存客 诉下 定 单收 信 息客 情 4种流程：线型流程 责任矩阵流程 时间矩阵流程 空间矩阵流程第8页/共34页9四、基本方法(四)标准化 温哥华路牌与报警 标准，使工作责任明细化 有标准，才能促进操作细化、量化 有标准，才能考核第9页/共34页10四、基本方法(五)协同化管线铺设的山头主义判刑6年，从未入狱协作配合不佳是个普遍问题第10页/共34页11四、基本方法(六)经济化经济的含义向节约成本要利润低成本优势 今后10年竞争的杀手锏第11页/共34页12四、基本方法(七)实证化两层意思 认识论：注重客观事实，实事求是 实践论：务实、落实、重实效 定性实证：寻求具体实事真相（办案、事故调查）定量实证：对参差不齐的现象统计处理第12页/共34页13四、基本方法(八)精益化精益求精，不断改进、创新、进步专业化多元化的本质是对人类 能力有限性的一个挑战立足于长远发展持续改进居安思危，领先一 步，挑战极限 第13页/共34页14五、导入精细化 3个主攻任务;三种导入方式 三项注意：简单、实效、可操作 7分精力抓落实 权力集中，以事为本第14页/共34页15第二部分、用精细化降低成本一、中国的人力成本，其实不比美日低中美工资之比：1.8万元￥:3.6万美元=1:20中美企业效率之比：1:25工资只是人力成本的1/3第15页/共34页16二营业办公面积成本效率越高面积越小合理的面积是多少证券公司：营业面积减少网点增加第16页/共34页17三、可节省的三项业务成本生产成本：减少中间库存 减少原材料、能耗 减少不合格产品销售成本：节约广告费 节约促销费和其他费用采购成本：大量销售大量采购第17页/共34页18四、请客招待成本刘备辞职，海瑞罢官平玗政府大搂抵吃喝美国市长请客9美元第18页/共34页19五、其他成本公车通讯差旅费第19页/共34页20第三部分、用精细化抓落实一、抓落实的三个核心环节(事前控制)(事中控制)(事后控制)指令细化过程跟进结果纠偏上司：下属接受指令按指令行动执行结果下属：第20页/共34页21一、抓落实的三个核心环节执行三步骤：1、接受指令：岗位职责的履行 阶段性任务的完成 决策计划的实施 制度法规的尊行2、按指令行动：工作态度、方法、排难3、执行反馈：汇报、检查、考核抓落实就是针对这3个环节，施加影响和控制第21页/共34页22二、执行指令细化（事前控制）岗位分析:运用动作时间研究 把岗位职责撕下来，建议用岗位手册代替 任务布置、出台制度点 第22页/共34页23三、执行跟进（事中控制）抓落实的含义多少人理解抓落实的真正含义布置不等于完成管理工作的70%是跟进跟进做什么第23页/共34页24三、执行跟进(一)促进式培训促进式培训的成本是5%企业的三无培训日本声宝公司的培训美国GE的实践培训第24页/共34页25三、执行跟进(二)指导示范日本企业的导师制华为的全员导师制国美的传帮带井植薰的示范表率王石不打高尔夫齐王穿紫衣第25页/共34页26三、执行跟进(三)鼓励、激励史华伯成功要诀格力董明珠的工作动力亚科卡失败之后韦尔奇也要人鼓励詹姆斯实验 GE的末位淘汰制第26页/共34页27四、执行纠偏（事后控制）海尔多层级、全覆盖、全过程、短间隔监控东方希望的5个监控系统麦当劳的神秘顾客海尔的批评纠偏破窗效应说服无效，只能动真格的新加坡的重罚执行不到位，责任在上司第27页/共34页28五、从执行末端切入1、云端上的管理2、问题大多出自执行末端3、不要指望末端会自己发现和解决问题 认识能力限制 利益因素 权力资源限制第28页/共34页29五、从执行末端切入4、深潜末端，发现和解决问题 不利信息被扣压，松下回信 刘永行反对报表主义 建议书石沉大海 韦尔奇的群策群力 玛氏为一线工人效力 兰州市政府部门一把手上电视 深入末端与事必亲躬的区别第29页/共34页30第四部分：协同配合精细化一、企业工作衔接的10个链条 产出链 信息管理链 供应管理链 指挥管理链 质量管理链 执行链 财务管理链 服务链 成本管理链第30页/共34页31二、结构效率每个人只完成80%的工作标准，企业整体效率就将下降到4.4%，或1/23 1000人的企业，如果每个人只完成80%的工作标准，最后的工作效率就是1000人(80%)10(80%)4=44人第31页/共34页32三、执行链再造增大管辖宽度扁平化直辖体制执行链压力传递第32页/共34页33四、衔接精细化的其他方法1、匹配法2、补位与交接3、运用责任时间矩阵流程第33页/共34页34感谢您的观看！第34页/共34页