平衡计分卡课件课件.pptx

上海立信会计学院学习目的与要求学习目的与要求通过本章的教学，使学生重点掌握平衡计分通过本章的教学，使学生重点掌握平衡计分通过本章的教学，使学生重点掌握平衡计分通过本章的教学，使学生重点掌握平衡计分卡的四个维度的内涵卡的四个维度的内涵卡的四个维度的内涵卡的四个维度的内涵,熟悉平衡计分卡的设计，熟悉平衡计分卡的设计，熟悉平衡计分卡的设计，熟悉平衡计分卡的设计，了解企业导入平衡计分卡应注意的问题。了解企业导入平衡计分卡应注意的问题。了解企业导入平衡计分卡应注意的问题。了解企业导入平衡计分卡应注意的问题。第1页/共83页上海立信会计学院学习重点和难点学习重点和难点平衡计分卡的内涵平衡计分卡的内涵平衡计分卡的内涵平衡计分卡的内涵平衡计分卡的设计平衡计分卡的设计平衡计分卡的设计平衡计分卡的设计第2页/共83页上海立信会计学院引导案例引导案例平衡计分卡子平衡计分卡子1992年诞生以来，迅速风靡全球，得年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。近年来，国内对平到了理论界和实务界的广泛关注。近年来，国内对平衡计分卡的研究和应用日益增多。平衡计分卡最大的衡计分卡的研究和应用日益增多。平衡计分卡最大的成功之处在于它为理论与实践搭起了一座桥梁。成功之处在于它为理论与实践搭起了一座桥梁。20032003年，青岛啤酒开始关注和研究平衡计分卡。近年，青岛啤酒开始关注和研究平衡计分卡。近些年来，从些年来，从“扩张扩张”到到“整合整合”再到再到“整合与扩张并整合与扩张并举举”，青岛啤酒成功实现了生产型企业向市场型企业，青岛啤酒成功实现了生产型企业向市场型企业的转型，在这个重大的转型过程中，平衡计分卡作为的转型，在这个重大的转型过程中，平衡计分卡作为管理工具起到了根本性的作用，保证了青岛啤酒战略管理工具起到了根本性的作用，保证了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。的落实和整合的效果。20072007年青岛啤酒为此获得了年青岛啤酒为此获得了“战略执行明星组织战略执行明星组织”。第3页/共83页上海立信会计学院Kaplan Norton 平衡计分卡于平衡计分卡于1992年由卡普兰和诺顿年由卡普兰和诺顿创立，先后出版了平衡计分卡、战略创立，先后出版了平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图、联盟中心型组织、战略地图、联盟已被翻译为已被翻译为21国文字国文字全球平衡计分卡协会全球平衡计分卡协会BSCol 专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。第4页/共83页上海立信会计学院ShanghaiHQ:BostonPalladium全球部分客户列表金融业金融业AllfirstNorthwest MutualPeoples BankAXAChaseBoeing Credit UnionBank of IrelandSummit BankAllstateNational City BankDuetche FinancialEquitableFannie MaeMorgan Stanley Dean WitterBank of Tokyo MitsubishiPrincipal FinancialT.Rowe PriceWestfield CompaniesNational-CitibankSwiss ReTower Financial GroupCUNA MutualFirst CommonwealthState Employee Credit UnionInternational Monetary FundScottish Widows制造业制造业Ingersoll RandFordPetrobrasCaterpillarOtis ElevatorCorningFargo ElectronicsOld Carte MaterialsSwales AerospaceBall AerospaceEKS ChemicalsGray SyracuseSaudi AramcoRicohIBMBoise CascadePhilips Consumer ElectronicsDaimler Chrysler ServicesTata SteelBritish Petroleum公用事业公用事业/电信电信EntergyBonneville PowerNY Power AuthorityCrown CastleATTSprintBC HydroVerizonConstellation EnergyFirst Energy Corp.Nextel零售零售BassMolsonThornton OilJD IrvingCoca Cola-PhilippinesPhilip MorrisFoster FarmsGuidepost服务业服务业Saatchi&SaatchiMcCord TravelDisney WorldCarlson TravelBowneSEH EngineeringMitre CorporationGraingerBerlitzFedExMedia GeneralSix ContinentsThompsonUniccoWind River技术行业技术行业SASCabletron Enterasys SAPPeoplesoftSiemens制药制药/健康健康PfizerAstra ZenecaMayo ClinicSt.Marys Duluth ClinicArmy Medical CorpBlue Cross Blue ShieldHawaii Medical SystemsAlterraEmeritus Assisted LivingMDSDatex-OhmedaNDC HealthAlberta HealthBaxter HealthcareHighmark BCBSTufts Health Plan非盈利机构非盈利机构Royal Canadian Mounted PolicePrison MinistriesMinistry of Defense/AustraliaChicago Public SchoolDefense LogisticsNAICPUS ArmyStanislaus County,CAUniversity of California,BerkleyDepartment of CommerceUniversity of AkronUS NavyOrange County School DistrictKenneth Copeland Ministries第5页/共83页上海立信会计学院什么是平衡计分卡（什么是平衡计分卡（BSCBSC）平衡计分卡被平衡计分卡被哈佛商业评论哈佛商业评论评为评为7575年来最具影响力的管理工具年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。单一使用财务指标衡量业绩的方法。平衡计分卡的核心思想就是通过平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之的指标之间的相互驱动的间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核实现绩效考核绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。战略修正的战略目标过程。它把绩效考核它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。战略的实施工具。第6页/共83页上海立信会计学院什么是战略？战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择 制定竞争/区分战略，与价值定位有关（产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了企业有所为，有企业有所为，有所不为所不为到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？第7页/共83页上海立信会计学院“只有不到只有不到10明确表述的战略能被有效的执行明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志财富杂志 CEO失败的原因是什么失败的原因是什么，1999年年6月月21日，让日，让.查兰著查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。战略总是以失败告终，原因在于执行。”执行执行博斯蒂，拉莉与让博斯蒂，拉莉与让.查兰查兰执行执行:完成工作的准则完成工作的准则 皇家商务皇家商务:纽约纽约(2002年年),第第15页页面临的挑战是如何将战略转变为行动近近70%的企业有比较清晰的愿景的企业有比较清晰的愿景超过超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研长江商学院调研第8页/共83页上海立信会计学院学习金字塔效率图：第9页/共83页为什么90的公司不能成功执行战略？第10页/共83页上海立信会计学院使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么愿景愿景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们的行动计划我们的行动计划授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么全面质量管理全面质量管理我们必须提高什么我们必须提高什么为什么会存在差距为什么会存在差距第11页/共83页上海立信会计学院95的员工不知道公司的员工不知道公司的战略是的战略是什么什么60的组织没有将预算的组织没有将预算与战略相链接与战略相链接70的组织没有把中层的组织没有把中层管理者的奖金和战略相管理者的奖金和战略相挂钩挂钩绩效管理障碍绩效管理障碍沟通障碍沟通障碍85%的高层管理人员每的高层管理人员每个月花在个月花在讨论战略的时讨论战略的时间间不超过一个小时不超过一个小时认识障碍认识障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都十家组织中九家都以战略失败告终以战略失败告终战略执行的四大障碍第12页/共83页上海立信会计学院使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们存在的理由我们存在的理由价值观价值观我们的理念是什么我们的理念是什么原景原景我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡平衡计分卡沟通、聚焦、协同沟通、聚焦、协同战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?把资源用在什么地方？把资源用在什么地方？授权授权/激励激励/个人目标个人目标我们激励员工达到怎样的目标我们激励员工达到怎样的目标 战略结果战略结果满意的股东满意的股东愉悦的顾客愉悦的顾客高效的流程高效的流程对应企业需求的人才对应企业需求的人才第13页/共83页上海立信会计学院平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期HBS 著作著作HBR 文章文章909294969800020406业绩衡量系统业绩衡量系统(平衡计分卡)绩效管理系统绩效管理系统(战略中心型组织)核心能力核心能力(战略执行)第14页/共83页上海立信会计学院平衡计分卡最初是一个绩效管理系统财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使为使股东股东满意，我们应该满意，我们应该达到什么样的财务目标达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们为达到我们的财务目标，我们应该给应该给客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的我们应该采用什么样的内部内部流程流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应应该如何学习和创新该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景愿景结果结果驱动驱动第15页/共83页上海立信会计学院平衡计分卡 何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部第16页/共83页上海立信会计学院一、平衡记分卡问题的提出一、平衡记分卡问题的提出一、平衡记分卡问题的提出一、平衡记分卡问题的提出一、平衡记分卡问题的提出一、平衡记分卡问题的提出1、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。如：优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏干劲和灵活性 员工的满意度第17页/共83页上海立信会计学院B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价第18页/共83页上海立信会计学院C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力第19页/共83页上海立信会计学院财务维度财务维度要在财务方面取得成要在财务方面取得成功，我们应该向股东功，我们应该向股东展示什么？展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长维度学习与成长维度为了达到愿景，我们如为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能何维持变革和改进的能力？力？目标 评估 指标 计划客户维度客户维度为了达到愿景，为了达到愿景，我们应该对客我们应该对客户展示什么？户展示什么？目标 评估 指标 计划内部业务内部业务流程维度流程维度为了满足客户为了满足客户和股东，哪些和股东，哪些流程必须表现流程必须表现卓越？卓越？目标 评估 指标 计划愿景与战略愿景与战略第20页/共83页上海立信会计学院22、平衡记分卡的功能、平衡记分卡的功能、平衡记分卡的功能、平衡记分卡的功能A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如：1）对战略加以阐述和实施2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4）加强战略反馈和学习第21页/共83页上海立信会计学院战略性的平衡记分卡管理战略性的平衡记分卡管理平衡记分卡平衡记分卡战略学习和反馈战略学习和反馈制订共同设想制订共同设想提供战略反馈提供战略反馈帮助进行具有战略帮助进行具有战略意义的反馈和学习意义的反馈和学习对战略加以阐明和实对战略加以阐明和实施施阐明战略阐明战略达成共识达成共识制订计划和确定目标制订计划和确定目标确定目标确定目标资源分配资源分配战略倡议的衔接战略倡议的衔接建立里程碑建立里程碑传播和联系传播和联系宣传和教育宣传和教育确定目标确定目标把奖惩与业绩联把奖惩与业绩联系系第22页/共83页上海立信会计学院B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统包括：阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈第23页/共83页上海立信会计学院C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如：*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。第24页/共83页上海立信会计学院D、对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。例如：快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。第25页/共83页上海立信会计学院E、评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。目标制订期望建立连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进第26页/共83页上海立信会计学院F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）*过程指导和沟通的激励*对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）第27页/共83页上海立信会计学院二、平衡记分卡二、平衡记分卡二、平衡记分卡二、平衡记分卡作为业绩评估系统的思考作为业绩评估系统的思考作为业绩评估系统的思考作为业绩评估系统的思考第28页/共83页上海立信会计学院11、平衡记分卡的设计思想、平衡记分卡的设计思想、平衡记分卡的设计思想、平衡记分卡的设计思想 平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；*凝聚组织，增加沟通。因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标第29页/共83页上海立信会计学院包括：1）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的3）指标包括：成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标第30页/共83页上海立信会计学院成果和驱动指标成果和驱动指标成果和驱动指标成果和驱动指标成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。例如：成果指标：周转时间驱动指标:鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。第31页/共83页上海立信会计学院保险公司保险公司 因果关系因果关系 平衡计分卡平衡计分卡 策略成果量度策略成果量度（落后指标）（落后指标）绩效驱动因素绩效驱动因素（领先指标）（领先指标）财务标面财务标面财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险顾客构面顾客构面客（1）：改善经纪人绩效客（2）：满足目标投保人内部构面内部构面内（1）：发展目标市场的业务内（2）：承保获利率内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力学习构面学习构面学（1）：提升员工技能学（2）：改善策略资讯的使用每股盈余每股盈余业务组合业务组合灾难性亏损灾难性亏损争取率和延续率（相对计划）争取率和延续率（相对计划）经纪人绩效（相对计划）经纪人绩效（相对计划）争取率和延续率（依区隔别）争取率和延续率（依区隔别）投保人满意度调查投保人满意度调查业务组合（依区隔别）业务组合（依区隔别）业务发展（相对计划）业务发展（相对计划）亏损率亏损率承保品质审核承保品质审核理赔品质审核理赔品质审核理赔频率理赔频率/理赔严重性理赔严重性费用率费用率员工生产力员工生产力员工人数的变动员工人数的变动控制开支控制开支人才发展（相对计划）人才发展（相对计划）策略资讯科技可用性策略资讯科技可用性第32页/共83页上海立信会计学院财务指标财务指标财务指标财务指标财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）第33页/共83页上海立信会计学院非财务标准非财务标准非财务标准非财务标准计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的。无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等第34页/共83页上海立信会计学院内部和外部指标内部和外部指标内部和外部指标内部和外部指标 优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。第35页/共83页上海立信会计学院22、平衡记分卡的四个纬度、平衡记分卡的四个纬度、平衡记分卡的四个纬度、平衡记分卡的四个纬度某建筑公司某建筑公司某建筑公司某建筑公司 财务方面财务方面 股东如何看我们股东如何看我们？资本的回报率资本的回报率 现金流量现金流量 项目盈利能力项目盈利能力 用户如何看我们？用户如何看我们？利润预测的可靠性利润预测的可靠性 我我 们自己擅长？们自己擅长？订单的积压订单的积压 用户方面用户方面 内部经营方面内部经营方面 定价指标定价指标 和用户沟通的时间和用户沟通的时间 用户排列顺序用户排列顺序 投标成功率投标成功率 用户满意指标用户满意指标 返工返工 市场份额市场份额 安全指标安全指标 项目情况指标项目情况指标 项目周期项目周期 革新和学习方面革新和学习方面 从新服务得到的收入（从新服务得到的收入（%）改进指标的比例改进指标的比例 员工态度调查员工态度调查 员工的建议员工的建议 我们在学习和革新我们在学习和革新 每位员工创造的收入每位员工创造的收入 方面做得如何？方面做得如何？第36页/共83页上海立信会计学院 远景和策略 财务财务 目标目标 评价指标评价指标为了使财务为了使财务 资本报酬率资本报酬率活动成功，活动成功，收入增加率收入增加率我们应该如我们应该如 现金流现金流何向股东展何向股东展示示学习和成长学习和成长 目标目标 评价指标评价指标我们将如何保我们将如何保 员工满意度员工满意度持我们的改革持我们的改革 员工稳定性员工稳定性和成长的能力和成长的能力 员工缺勤率员工缺勤率 员工盈利性员工盈利性 客户客户 目标目标 评价指标评价指标为了实现我为了实现我 市场份额市场份额们的远景，们的远景，客户满意度客户满意度我们应该如我们应该如 老客户维持老客户维持何展示给顾何展示给顾 新客户开发新客户开发客客 顾客排序顾客排序内部经营过程内部经营过程 目标目标 评价指标评价指标为了我们的股为了我们的股 新产品开新产品开发发东和客户满意，东和客户满意，交货期交货期我们应该怎样我们应该怎样 投标成功投标成功内部经营内部经营 次品率次品率 第37页/共83页上海立信会计学院33、各项指标间的因果关系、各项指标间的因果关系、各项指标间的因果关系、各项指标间的因果关系 指 标 方 法革新与学习方面内部经营方面用户方面财务方面生产技能合同执行周期用户满意调查销售收入增长第38页/共83页上海立信会计学院44、平衡记分卡的运作流程、平衡记分卡的运作流程、平衡记分卡的运作流程、平衡记分卡的运作流程说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡沟 通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习第39页/共83页上海立信会计学院第二部分第二部分第二部分第二部分平衡记分卡的设计平衡记分卡的设计平衡记分卡的设计平衡记分卡的设计第40页/共83页四个维度的联系战略地图（Strategy Maps)财务层面投资报酬率客户层面客户忠诚度及时配送内部流程层面学习与成长层面流程质量循环时间雇员流程技能提升第41页/共83页上海立信会计学院运用平衡计分卡提升战略执行力运用平衡计分卡提升战略执行力第42页/共83页43平衡计分卡的组成部分一览愿景使命 战略图-平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈第43页/共83页44平衡计分卡组成部分的定义平衡计分卡组成部分的定义 战略图：战略图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具 战略目标：战略目标：对战略的具体组成部分的陈述 衡量指标：衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法 目标值：目标值：是某一个指标的期望值水平 行动方案：行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标 的目标值所制定的关键行动计划第44页/共83页45战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与 净资产回报战略图是平衡计分卡开发的起点运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90%周转管理 时间优化管理第45页/共83页46战略图-描绘您的战略1.战略图描述组织如何创造战略图描述组织如何创造价值价值2.用统一的方法描绘战略，以链接管理目标用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标和指标3.战略图提供了战略组成部分和相互间的关战略图提供了战略组成部分和相互间的关联联4.战略图填补了战略规划和战略执行之间缺战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接失的链接你如何描述你的战略?你无法管理你不能描述的事情!第46页/共83页47一个好的战略图能够描述企业的战略什么是利润的驱动力什么是利润的驱动力?高利润服务增长的管理如何达到如何达到:向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户内部的关注点在哪里内部的关注点在哪里?关注病人的需求并让他/她亲身体验到让病人不断了解整个(就医)过程对效率低的就医流程进行精简我们准备好了吗我们准备好了吗?是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工 是的,如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具财务角度客户角度内部角度学习角度F1 扩大财务收入和利润空间F3 提高生产力F2 扩大目标患者客户群C1 提供个性化的服务C2 使服务更贴近客户L4 理解并按战略执行L1聘用和扶持最优秀的员工L3提供技术和资源 P1 让(客户)亲身体验P2 让病人不断了解情况P3 精简流程L2 奖励团队使命:向社区提供最好的保健服务第47页/共83页48描述贵公司的战略:战略图明确您的战略重点财务角度客户角度内部角度长期的股东价值生产力战略增长战略增加客户价值改善成本结构提高资产利用率新的收入来源学习成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队合作整体协调客户价值定位价格 质量供货充足度选择范围功能服务合作关系品牌产品/服务 关系品牌形象供应生产分销服务风险管理运营管理流程（生产和交付产品和服务的流程）选择客户获得客户保留客户发展客户客户管理流程（增加客户价值的流程）发现新机会筛选项目 设计开发新产品投入新产品（产品/服务）创新流程（创造新产品和服务的流程）环境安全&健康雇员社区政策法规和 社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）第48页/共83页49财务层面的目标减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的来源：客户与市场提高现有客户的收益率生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值第49页/共83页第50页/共83页加强资源配置实现公司价值最大化保持模具和注塑产业的稳定并有效增长加强人才的培养，提高员工专业素质及学习能力百年科技战略图百年科技战略图 081122 愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司人力资本人力资本组织资本组织资本财财务务客客户户内内部部流流程程学学习习与与成成长长全力推动经营单位业务发展全力推动经营单位业务发展L1F2F1构建并提升管理信息系统L3提高资源综合利用效率迅速壮大工程塑料产业提升技术创新的价值完善内控体系完善内控体系F4F5建立以市场为导向的模具研产销流程提高注塑品质保障能力逐步实现产业链协同效应逐步实现产业链协同效应提升技术创新能力（应用性）积极拓展优质外部客户，改善客户结构构建企业内控体系完善集团集分权体系加强人力资源体系建设打造高效财务管理平台（资金和预算）P1P2P4P5P8P11P12P10加强关键岗位人才的引进（技术）L2规范公司法人治理结构L4F3生产力战略生产力战略增长战略增长战略加强与美的的战略合作关系C2为客户提供满足需求（及时交付/高质量）的产品和服务逐步建立圆融工程塑料的品牌形象C1C3提升职业经理人的领导力倡导“敦行致远”的企业文化L6L7以创新的技术和产品为客户提供全新的价值C4加强集团战略管理加强集团战略管理构建BSC战略管理体系P7P6完善审计监察体系，建立法律风险防范体系P9塑造学习型组织L5确立工程塑料技术领先地位P3信息资本信息资本第51页/共83页上海立信会计学院一、财务方面一、财务方面一、财务方面一、财务方面1.1、财务效益状况指标1.1.1净资产收益率=净利润/净资产1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产1.1.3销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用第52页/共83页上海立信会计学院一、财务方面一、财务方面一、财务方面一、财务方面1.2、衡量资产运营状态指标1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产平均余额1.2.2流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值1.2.4应收帐款周转=赊销净销售额/应收帐款平均值第53页/共83页上海立信会计学院一、财务方面一、财务方面一、财务方面一、财务方面1.3、衡量偿还债务的指标1.3.1资产负债率=总负债/总资产1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值1.3.3速动比率=速动资产/流动负债1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债第54页/共83页上海立信会计学院一、财务方面一、财务方面一、财务方面一、财务方面1.4、衡量发展能力的指标1.4.1销售（营业）增长率=（本年度销售额-上年度销售额）/上年度销售额1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）-上年度销售额/上年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）-（上年度利润/上年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数）1.4.4总资产增长率=（本年度总资产-上年度总资产）/上年度总资产第55页/共83页上海立信会计学院一、财务方面一、财务方面一、财务方面一、财务方面1.5、常用其他财务指标1.5.1投资回报率=资本周转率*销售利润率1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利1.5.4总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额1.5.5全员劳动生产率=工业增加值/员工数*12/累计月数1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值1.5.7附加价值率=附加价值/总产值第56页/共83页上海立信会计学院66、财务方面指标的讨论、财务方面指标的讨论、财务方面指标的讨论、财务方面指标的讨论 企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。成长期维持期收获期第57页/共83页上海立信会计学院1、客户核心衡量组市场份额客户维持率客户开发率顾客满意度从客户处获得的利润率二、客户方面二、客户方面二、客户方面二、客户方面第58页/共83页上海立信会计学院二、客户方面二、客户方面二、客户方面二、客户方面 2.目标顾客市场细分目标顾客市场细分 有些经理人反对挑选目标顾客做为有些经理人反对挑选目标顾客做为 细分，他们对顾客来者不拒，存心细分，他们对顾客来者不拒，存心 取悦所有的人，最后往往得不到任取悦所有的人，最后往往得不到任 何人的欢心何人的欢心3.策略的本质不仅是选择有所为，而策略的本质不仅是选择有所为，而 且亦是选择有所不为且亦是选择有所不为市场细分市场细分 为为企业用来区区别别自己和竞争者亦是企业之核心竞核心竞争优势争优势企业依此核心竞争核心竞争优势优势去提升核心竞核心竞争力争力，而发展产品及培养员工的核心核心能力能力第59页/共83页上海立信会计学院（一）顾客核心的成果量度（一）顾客核心的成果量度 2.1.市场占有率（市场份额）市场占有率（市场份额）2.1.1 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率手的占有率或对整体市场占有率2.1.2 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比第一级顾客占该特定产品业务量的百分比2.2.客户维持率（客户维持率（旧顾客续约率）旧顾客续约率）2.2.1 挽留目标细分中的既有顾客不要流失挽留目标细分中的既有顾客不要流失2.2.2 进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率业务成长率二、客户方面二、客户方面二、客户方面二、客户方面第60页/共83页上海立信会计学院（一）顾客核心的成果量度（一）顾客核心的成果量度 2.3.新客户开发率（新顾客成长率）新客户开发率（新顾客成长率）2.3.1招来活动评估招来活动评估 转变率新顾客人数转变率新顾客人数/潜在顾客人数潜在顾客人数2.3.2 衡量招来一个新顾客的平均成本衡量招来一个新顾客的平均成本 招来成本招来成本/新顾客人数新顾客人数 新顾客营收新顾客营收/推销活动次数推销活动次数新顾客营收新顾客营收/招来成本招来成本2.4.顾客满意度顾客满意度2.4.1 旧顾客续约率旧顾客续约率2.4.2 新顾客成长率新顾客成长率二、客户方面二、客户方面二、客户方面二、客户方面第61页/共83页上海立信会计学院（二）顾客价值主张（二）顾客价值主张1.定义：定义：代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的量度的 驱动因素和领先指标驱动因素和领先指标2.目的：目的：创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度3.共通属性：共通属性：*产品和服务的属性产品和服务的属性 *顾客关系顾客关系 *形象和商誉形象和商誉二、客户方面二、客户方面二、客户方面二、客户方面第62页/共83页上海立信会计学院顾客构面顾客构面（二）顾客价值主张（二）顾客价值主张2.3.1 产品和服务的属性2.3.1.1 功能功能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货2.3.1.2 时间时间2.3.1.2.1 迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客2.3.1.2.2 缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望2.3.1.3 品质品质2.3.1.3.1 每百万个产品的不良率2.3.1.3.2 服务保证第63页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院（二）顾客价值主张（二）顾客价值主张2.3.2顾客关系顾客关系 回应时间、交期、购物经验回应时间、交期、购物经验 建立和维护殷勤待客形象建