新 项目范围管理.pptx

3.1 项目范围管理概述3.1.1 项目范围管理概念项目的范围，就是做什么，不做什么。而项目的范围管理，就是决定做哪些事情，不做哪些事情，其核心是工作内容的设定和取舍。项目的范围管理是其他所有管理的基础，没有这个基础，其他的管理根本就无从谈起。只有工作内容设定了，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标。第1页/共88页3.1 项目范围管理概述3.1.1 项目范围管理概念就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，也可以指项目“工作范围”，即所需完成的所需完成的所需完成的所需完成的全部全部全部全部且且且且最少最少最少最少的工作的工作的工作的工作。产品范围客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；工作范围为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。第2页/共88页3.1 项目范围管理概述3.1.1 项目范围管理概念工作范围是以产品范围为基础而确定的。即产品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度。产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而工作范围的完成情况则是参照项目计划来衡量的。第3页/共88页3.1 项目范围管理概述3.1.1 项目范围管理概念全部的指实现该项目目标所进行的“所有工作所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则会导致项目范围“萎缩”（Project Scope Shrink）最少的指完成该项目目标所规定的“必要的、最少量必要的、最少量”的工作，不进行此工作就无法最终完成项目。工作范围不包括那些超出项目可交付成果需求的多余工作，否则会导致项目范围“蔓延”（Project Scope Creep）第4页/共88页5例1：某项目的目标是“用600万元在6个月内修建一幢2层豪华别墅”建筑面积为600m2，别墅共有6间卧室，2个客厅，2个厨房，4个卫生间，1个健身房和一个地下室；庭院面积为800m2，包括1个200m2的露天游泳池，1个300m2的花园，1个50m2的车库；第5页/共88页6例2：政府推出的再就业工程，需要界定救助对象是国有企业的下岗职工，还是也包括民营企业的下岗职工，甚至包括进城务工的那些流动的农民工？对服务对象作不同的界定，工作范围大不一样。例3：办公室局域网系统安装项目可能仅仅涵盖硬件系统安装，也可能包括软件的安装调试“系统安装”是一个比较含糊的概念，如果不在任务书或者合同中间明确规定其涵盖的领域，今后就会出现扯皮。第6页/共88页3.1 项目范围管理概述3.1.1 项目范围管理概念项目范围管理就是对项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。第7页/共88页3.1 项目范围管理概述3.1.2 项目范围管理基本要素资源目标(SMART原则)需求不同当事人在项目管理中的角色第8页/共88页3.1 项目范围管理概述确定项目目标由项目发起人来确定项目目标是项目建议书的重要内容,是你希望在结束项目时达到的具体结果。SMART Specific 明确的 Measurable 可度量的 Achievable 可实现的 Relevant 相关的（Result driven 由成果决定的）Time 有时间性第9页/共88页3.1 项目范围管理概述 确定项目目标的意义和作用：明确了项目及项目团队成员共同努力的方向有利于项目干系人之间的沟通，是项目干系人之间的一种沟通方式能产生一定的激励作用为制定项目计划打下基础 即目标计划的基础是评价项目成功的基准第10页/共88页3.1 项目范围管理概述 描述项目目标的准则项目的目标应该清晰而准确，含有定量与定性两个方面的标准，能定量描述的不定性描述，尽量使项目目标的结果或产品以可以测量的数据作为其限定条件；目标的描述应尽量简化和明确，应使每个项目团队成员都充分理解项目目标；目标是应该面向成果的，不是面向成本的；项目目标应该能对项目团队成员起到激励的作用。第11页/共88页3.1 项目范围管理概述 项目目标 举例：在10个月内，在200万美圆的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子第12页/共88页13电动自行车研制的项目描述 项目名称项目名称电动自行车研制项目电动自行车研制项目项目目标项目目标6个月内交付样品，总投资额个月内交付样品，总投资额500万元万元交付物完成准交付物完成准则则符合即将出台的电动自行车国家标准，满足公符合即将出台的电动自行车国家标准，满足公司未来产品开发的战略要求，样品需通过专家评估司未来产品开发的战略要求，样品需通过专家评估验收。验收。工作描述工作描述为确保项目目标的实现，整个项目分为总体方为确保项目目标的实现，整个项目分为总体方案设计、车体研制、电动机研制、电池研制、总装案设计、车体研制、电动机研制、电池研制、总装与测试几个阶段，将各阶段工作分解落实并配备相与测试几个阶段，将各阶段工作分解落实并配备相应资源，确定各阶段工作结果并予以检验，应资源，确定各阶段工作结果并予以检验，通过验收。通过验收。工作规范工作规范即将出台的有关电动自行车标准规范即将出台的有关电动自行车标准规范所需资源估计所需资源估计人力、材料、设备和资金的需求人力、材料、设备和资金的需求重大里程碑重大里程碑各阶段开始、完成的时间各阶段开始、完成的时间项目负责人意见：按要求保质保量完成任务项目负责人意见：按要求保质保量完成任务签名：签名：日期：日期：2012年年1月月第13页/共88页14环城高速公路工程项目描述项目名称项目名称环城高速公路工程项目环城高速公路工程项目项目目标项目目标完成环城高速公路工程项目的建设完成环城高速公路工程项目的建设工期：工期：2003.1.12004.12.31（两年）（两年）费用：费用：4500万元万元交付物交付物通过竣工验收的第三合同段高速公路通过竣工验收的第三合同段高速公路交付物完成准则交付物完成准则在保证施工质量的前提下，按时完成，并且不突破施工预算在保证施工质量的前提下，按时完成，并且不突破施工预算工作描述工作描述根据合同规定，完成路基、路面、桥梁及构造建设根据合同规定，完成路基、路面、桥梁及构造建设工作规范工作规范交通部标准、地方标准及设计要求交通部标准、地方标准及设计要求所需资源估计所需资源估计施工中人、机、物总投入约施工中人、机、物总投入约4500万元万元最高人力负荷约为最高人力负荷约为600人人/天天重大里程碑重大里程碑开工日期开工日期2003年年1月月1日日施工准备完工施工准备完工2003年年1月月31日日结构工程完工结构工程完工2003年年12月月30日日路面工程完工路面工程完工2004年年8月月31日日附属工程完工附属工程完工2004年年10月月31日日竣工验收竣工验收2004年年12月月31日日备注备注务必确保项目的进度目标务必确保项目的进度目标项目负责人审核意见：同意项目负责人审核意见：同意签字：签字：XXX 日期：日期：2008年年1月月1日日第14页/共88页15学术会议项目描述项目名称：召开“水稻生产机械化及主要农作物收获机 械化”论坛召开时间：2007年4月27日上午9：0012：00 召开地点：北京长城饭店参会人员：农机学会成员、农业部、大型企业代表等工作描述：联系开会地点、组织参会人员、确定发言人 员、邀请领导会议规模：100人左右重大里程碑：会议报名截止时间2007年4月1日 论文征集截止时间2007年3月20日 开会时间2007年4月27日第15页/共88页3.2 项目范围管理的意义与作用3.2.1 确定项目范围的作用为项目实施提供工作范围的框架，以此规范项目组织的行动；提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性；确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制；有助于清楚地分派任务。第16页/共88页3.2 项目范围管理的意义与作用3.2.2 项目范围说明书的内容和作用项目范围说明书 项目的合理性说明 项目目标 项目或交付成果项目范围说明书的作用第17页/共88页183.2 项目范围管理的意义与作用3.2.2 项目范围说明书的内容和作用项目范围说明书 详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。为了便于管理干系可交付成果而必须开展的工作。为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。为评价变更请求或额外工作是否属于本项目范围。为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。超出项目边界提供基准。产品范围描述产品验收标准项目可交付成果 项目的除外责任（免责）项目的除外责任（免责）项目制约因素项目制约因素 项目假设条件项目假设条件第18页/共88页项项目目范范围围说说明明项目名称：项目名称：项目经理：项目经理：日期：日期：项目发起人：项目发起人：编号：编号：项目论证项目论证（商业需求、需解决的商业问题）项目产品和可交付成果项目产品和可交付成果：目标目标（符合S.M.A.R.T原则）：时间：费用：资源资源：约束约束条件条件：假设条件：假设条件：主要风险主要风险：第19页/共88页项目起始项目范围界定项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划项目范围管理的主要工作一般情况下，在项目的不同阶段都需要开展项目范围管理。第20页/共88页3.3 项目范围管理的内容第21页/共88页3.3 项目范围管理内容3.3.1 启动识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应该继续进行下去的工作。项目的起始过程通常发生在项目业主/客户遇到了某种使项目得以开始的“刺激”的时候，这些“刺激”也叫“问题或机遇”，所做出的回应或对策。第22页/共88页市场需求：市场需求：如新建一个炼油厂竞争需求：竞争需求：如一项新开发管理咨询业务消费需求：消费需求：衣着方面追求独特个性科技进步：科技进步：如DVDDVD的出现VCDVCD的淘汰法律要求：法律要求：新环境保护法对汽车排气要求第23页/共88页3.3 项目范围管理内容3.3.1 启动1、启动过程的输入2、启动过程的工具与技术3、启动过程的输出第24页/共88页 项目限制条件项目限制条件 工期与日程限制；资金限制；范围限制；限制条件的变动会从整体上影响到项目；变动在可允许的范围内；牵一发而动全身；牵一发而动全身；第25页/共88页3.3 项目范围管理内容3.3.2 范围规划1、范围规划的输入2、范围规划的工具与技术3、范围规划的输出第26页/共88页273.3 项目范围管理内容决定范围的要素项项目目范范围围备备选选方方案案风险概率风险后果得失比投资成本运营成本损益比技术模式运营模式合作模式增减功能增减服务性价比操作风险成本估算商务模式市场竞争第27页/共88页283.3 项目范围管理内容范围形成的过程假定一个100平方米的家庭装修项目，预算成本为5万元，施工期限为20天，质量标准为简装修。隐式储藏壁柜防盗门密封窗复合木地板墙内网格线窗帘抽油烟机装饰性吊灯空调抽水马桶吊扇成成本本约约束束时时间间约约束束质量约束质量约束加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺第28页/共88页29范围形成的过程 加法模式先易后难加法模式先易后难：开始时往往一些必要：开始时往往一些必要的工作没有想到，到后期事情越干越多，项目范的工作没有想到，到后期事情越干越多，项目范围逐步膨胀，造成其他三条约束边界全面崩溃，围逐步膨胀，造成其他三条约束边界全面崩溃，最后导致项目瘫痪。最后导致项目瘫痪。减法模式先难后易减法模式先难后易：事先把该想到的工作：事先把该想到的工作都想到，形成理想化的完美模型，然后再根据约都想到，形成理想化的完美模型，然后再根据约束限制逐步缩减，不容易出现疏漏。束限制逐步缩减，不容易出现疏漏。3.3 项目范围管理内容质量标准约束质量标准约束项目范围项目范围资源总量约束资源总量约束减法思维：在追求理想的过程中忍痛割爱减法思维：在追求理想的过程中忍痛割爱总时间约束总时间约束第29页/共88页3.3 项目范围管理内容3.3.3 范围定义1、范围定义的输入2、范围定义的工具与技术3、范围定义的输出第30页/共88页3.3 项目范围管理内容3.3.3 范围定义1、范围定义的输入 范围说明 约束条件 假定 其他计划编制的输出 历史信息第31页/共88页3.3 项目范围管理内容3.3.3 范围定义2、范围定义的工具与技术（1）工作分解结构模板（2）分解：确定各层 确定是否足够详细 确定组成元素 核实分解的正确性 第32页/共88页3.3 项目范围管理内容3.3.3 范围定义3、范围定义的输出（1）工作分解结构合同工作分解结构（CWBS）它用于定义卖方提供给买方报告的层次，CWBS通常不如卖方管理其工作所使用的WBS详细组织分解结构（OBS）它用于显示各个工作元素分别被分配到哪个组织单元第33页/共88页3.3 项目范围管理内容3.3.3 范围定义3、范围定义的输出资源分解结构（RBS）是OBS的一种变异，通常将工作元素分配到个人使用物料清单（BOM,bill of material）表述了用于制造一个产品所需的实际部件、组件和构件的分解结构（2）更新的范围说明第34页/共88页3.3 项目范围管理内容3.3.4 范围核实1、范围核实的输入2、范围核实的工具与技术3、范围核实的输出第35页/共88页36范围的审核指标范围的审核指标项目范围的审议项目范围的审议目标宗旨：是否正当和准确完善假设前提：是否合理和符合实际约束限制：是否真实和符合实际任务指标：是否可靠并切实有效成本收益：成本收益比是否合算风险评估：是否可以承受或规避项目范围的确认项目范围的确认第36页/共88页37范围由谁来审核？范围由谁来审核？团队成员 发起/投资人 客户/消费者项目范围计划3效果满意度2目标效益风险1可行性合理性项目范围计划第37页/共88页383.3 项目范围管理内容3.3.5 范围变更控制范围计划是所有计划的基础，这个基础计划的变更对整个项目的影响是最严重的，将引起时间、成本、质量、采购供应等计划的连锁反应。范围变更控制要解决的问题是：对可能造成范围变更的因素施加影响，对可能造成范围变更的因素施加影响，以确保出现范围变更时，其变更因素能以确保出现范围变更时，其变更因素能得到一致认可；得到一致认可；确定范围变更是否已经发生；确定范围变更是否已经发生；当范围变更发生时，对实际的变更进行当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。管理。项目范围项目范围时间约束时间约束成成本本约约束束质量约束质量约束第38页/共88页393.3 项目范围管理内容 3.3.5 范围变更控制范围变更的动因：范围的变更通常来自三方的压力，一是客户的压力，二是领导（老板）的压力，三是团队成员的压力。作为一个项目经理，必须天天与来自这三方的压力作斗争。处理办法有两个：一是严格照章办事二是借力抵力第39页/共88页403.3.5 范围变更控制范围变更的控制程序范围变更的控制程序范围变更申请引发成本变更分析变更综合评估批准变更否决变更引发工期变更分析引发质量变更分析3.3 项目范围管理内容第40页/共88页3.3 项目范围管理内容3.3.5 范围变更控制1、范围变更控制的输入2、范围变更控制的工具与技术3、范围变更控制的输出第41页/共88页42 结论胜兵先胜而后求战 范围管理作好方可实施范围管理作好方可实施败兵先战而后求胜 范围没做好就实施范围没做好就实施第42页/共88页433.4 项目范围的工具和技术-WBS复杂的事复杂的事情简单化情简单化简简单单的的事事情情数数量量化化量化的事量化的事情专业化情专业化专专业业的的事事情情模模块块化化管管理理科科学学的的基基本本思思路路什么是工作分解什么是工作分解 把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。更易于管理的组成部分的过程。整体整体部分部分第43页/共88页443.4 项目范围的工具和技术-WBS什么是工作分解结构什么是工作分解结构 工工作作分分解解结结构构正正是是贯贯彻彻了了管管理理科科学学“复复杂杂的的事事情情简简单单化化”的的思思想想，把把复复杂杂的的项项目目逐逐层层分分解解为为若若干干个个任任务务包包，按按照照其其内内在在结结构构或或实实施施过过程程顺顺序序进进行行逐逐层层分分解解而而形形成成的的结结构构示示意意图图。他他将将整整个个项项目目联联系系起起来来，把把项项目目目目标标细细化化为为许许多多可可行行的的、更更易易操操作作的的、并并且且是相对短期的任务。是相对短期的任务。换换句句话话说说是是以以可可交交付付成成果果为为导导向向的的工工作作层层级级分分解解，其其分分解解的的对对象象是是项项目目团团队队为为实实现现项项目目目目标标、提提交交所所需可交付成果而实施的工作。需可交付成果而实施的工作。第44页/共88页3.4 项目范围的工具和技术-WBS工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）项目工作分解结构定义：将项目按内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。注意：任何项目不是只有唯一一个正确的WBS第45页/共88页3.4 项目范围的工具和技术-WBS3.4.1 工作分解结构的作用1、2、3、4、基础 项目工作分解结构不是简单的工作清单，也不是项目计划 没有指定项目工作的次序第46页/共88页47工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容WBS是计划过程的中心，是制定各单项计划的重要基础。WBS是控制项目变更的重要基础。WBS为项目团队提供了一个报告项目现状和进展情况的基础框架。WBS便于项目经理与项目干系人之间的沟通。3.4 项目范围的工具和技术-WBS第47页/共88页48质量计划网络计划网络计划结构分解结构分解(WBS)(WBS)工作包表工作包表责任体系劳动力及资源计划劳动力及资源计划01020304050成本计划成本计划横道图横道图WBS工作分解结构的作用第48页/共88页3.4 项目范围的工具和技术-WBS3.4.2 工作分解结构的过程P72考虑多方面 逐步分解 编码 更新或修正工作分解要考虑的因素：分解对象 使用者 编制者第49页/共88页50WBS特点关系特点：WBS各个层级的元素之间依照“爷爷父亲儿子孙子”进行家谱式的繁衍。也可以仿照大树的形状描述：“根主干次主干枝杈叶子”。百分之百原则：下一层次是对上一层次百分之百的分解。充分、满足，没有遗漏。是WBS的核心特点。3.4 项目范围的工具和技术-WBS第50页/共88页51WBS特点层级特点：一般有35甚至710级，有些大型化工联合生产体、大型钢铁生产制造项目，航空飞行器的研制和生产项目，甚至分解1517级。其深度取决于项目的规模和复杂程度，以及项目计划和管理所需要的细节层次。一般来讲，如果不是像飞机、船舶和类似轧钢设备那样的产品，分到48级已经是够用的了。3.4 项目范围的工具和技术-WBS第51页/共88页0级大项目1级项 目2级 阶 段3级过 程4级活 动5级任 务6级子任务7级工作包8级工作单元 9级级WBS图图 第52页/共88页533.4 项目范围的工具和技术-WBS创建工作分解结构的方法和技术工作分解技术工作分解技术思维导图思维导图MINDMAP以一事件为核心，进行层层支持拓展，画出来以一事件为核心，进行层层支持拓展，画出来后类似大脑神经脉络，而且，过程非常符合思后类似大脑神经脉络，而且，过程非常符合思维结构，故称为思维导图。维结构，故称为思维导图。以拓展思维，明确工作内容为主要目的，是建以拓展思维，明确工作内容为主要目的，是建立发散思维的工具，也是一个辅助记忆的工具。立发散思维的工具，也是一个辅助记忆的工具。第53页/共88页54第54页/共88页55创建工作分解结构的方法和技术工作分解技术工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。一般按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。在分解中需要确认：1）所有的项目产出物要素是否充分和必要的2）所有的项目工作包是否充分和必要如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。3.4 项目范围的工具和技术-WBS第55页/共88页56第56页/共88页57创建工作分解结构的方法和技术工作分解技术模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新创建工作分解结构的模板使用。如：国防项目、建筑工程项目、水利水电工程项目等。3.4 项目范围的工具和技术-WBS第57页/共88页58国防装备项目的工作分解结构模板国防装备项目的工作分解结构模板飞机系统飞机系统飞行器飞行器测试和测试和评估评估设计测试设计测试全面测试全面测试开发测试开发测试实施测试实施测试装备装备建造建造维护维护培训培训设备设备装备装备服务服务数据数据技术技术数据数据工程数工程数据据服务服务组织服组织服务务中间服中间服务务补给服补给服务务项目集成项目集成管理活动管理活动项目专项项目专项管理活动管理活动机身机身发动机发动机控制控制导航导航通讯通讯项目管理项目管理工程数工程数据据第58页/共88页59创建工作分解结构的工作结果1项目工作分解结构（WBS）2项目工作分解结构字典账户编码标志号账户编码标志号工作描述工作描述负责的组织负责的组织进度里程碑清单进度里程碑清单相关的进度活动相关的进度活动所需的资源所需的资源3.4 项目范围的工具和技术-WBS成本估算成本估算质量要求质量要求验收标准验收标准技术参考文献技术参考文献合同信息合同信息第59页/共88页60创建工作分解结构的工作结果3范围基准项目管理计划的组成部分项目范围说明书项目范围说明书工作分解结构工作分解结构工作分解结构词典工作分解结构词典3.4 项目范围的工具和技术-WBS第60页/共88页61自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。适用于不熟悉或不十分了解项目的特性，适用于不熟悉或不十分了解项目的特性，没有合适的模板。没有合适的模板。自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。WBS标准和模板。反复法。是一个不断反复的过程，可能必须依赖不止一种方法。创建创建WBSWBS的方法总结的方法总结第61页/共88页62创建创建WBSWBS的方法总结的方法总结方法方法优点优点挑战挑战自上而下自上而下有利于项目现状报告有利于项目现状报告有利于确保结构合乎逻辑有利于确保结构合乎逻辑有利于头脑风暴，发现可交付成果有利于头脑风暴，发现可交付成果有利于添加新的可交付成果有利于添加新的可交付成果要持续关注，保证没有遗漏要持续关注，保证没有遗漏工作包工作包要将要将WBS划分到充分细分层划分到充分细分层次，便于管理层监控次，便于管理层监控自下而上自下而上从所有可交付成果和工作内容开始从所有可交付成果和工作内容开始倒推到项目倒推到项目保证包含了所有的工作包保证包含了所有的工作包要在编制之前确定所有的可要在编制之前确定所有的可交付成果交付成果要确保工作包的汇总整合合要确保工作包的汇总整合合乎逻辑乎逻辑容易疏忽大的方面容易疏忽大的方面WBS标准标准格式固定格式固定增强了不同项目的一致性增强了不同项目的一致性要求项目符合标准要求项目符合标准可能会包括不必要的或遗漏可能会包括不必要的或遗漏一些可交付成果一些可交付成果不适合所有项目不适合所有项目WBS模板模板为创建为创建WBS提供了一个起点提供了一个起点有利于确定需要的细化程度有利于确定需要的细化程度增强了不同项目的一致性增强了不同项目的一致性同上同上第62页/共88页3.4 项目范围的工具和技术-WBS3.4.4 项目工作分解结构的结果：有两种通用的形式：一种形式是缩排的，是直接明了的工作列表；第二种是项目层次结构图，类似于组织机构图(见图3-10)，只不过方框表示工作活动而不是表示结构。第63页/共88页新软件包装1.确定要求1.1确定需要2.设计2.1设计作业系统3.开发3.1修改外购软件包3.2修改内部程序3.3修改手工操作系统流程4.测试4.1.测试外购软件包4.2.测试内部程序4.3测试手工操作系统流程5.安装完成5.1.安装完成新软件包5.2培训人员第64页/共88页5.2 项目目标计划5.2.2 项目工作分解结构工作分解结构的编码：WBS的编码。为是简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息转换。下图编码是4位数字。编码的每一位数字，由左至右表示不同的级别，即第1位表示0级，第2位表示1级，在制定编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来。第0级的预算量是整个项目的预算，各子项目预算的总和等于整个项目的预算量。第65页/共88页663级4层工作分解结构的编码第1层编码为 1000第2层编码为 1100 1200 1300;第3层编码为 1110 1120 1130;第4层编码为 1111 1112 1113 ;第66页/共88页67电工自行车研制项目工作分解结构示意图第67页/共88页标准工作分解结构新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备测试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420把零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323第68页/共88页WBS 公用模块公用模块测试测试141单元模块单元模块测试测试142需求调研需求调研111分析确认分析确认112交付试运行交付试运行150物业管理系统软件开发物业管理系统软件开发100项目管理项目管理160需求分析需求分析110测测试试140概要设计概要设计121公用模块公用模块设计设计122系统测试143设计120编码130公用模块编码公用模块编码131资料管理模块资料管理模块编码编码132财务管理模块财务管理模块编码编码133收费管理模块收费管理模块编码编码134日常工作模块编码135系统安装调试系统安装调试151操作手册编写操作手册编写152用户培训用户培训153系统试运行系统试运行154交付验收155单元设计单元设计123行政办公模块编码136统计报表模块编码137系统管理模块编码138第69页/共88页71建立售后服务出项目的工作分解结构能耗能耗GSM售后服务处的建立手册手册招聘招聘零部件零部件设施设施库存管理库存管理设备设备审查与审查与 评估评估培训培训规格规格产量产量新机器新机器位置位置清洁清洁水汽水汽计划计划资金资金周期周期MIS印刷印刷语言语言检索检索图表图表广告广告面试面试工资福利工资福利小组小组职责与资格职责与资格品种品种数量数量可靠性可靠性价格价格测试系统测试系统市场调查市场调查教材教材小组负责人小组负责人教室教室教师教师第71页/共88页自行车工作分解结构（WBS）层次层次1层次层次2层次层次3层次层次41.自行车自行车WBS1.1框架部分框架部分1.1.1车架车架1.1.2把手把手1.1.3前叉前叉1.1.4座位座位1.2曲柄部分曲柄部分1.3车轮车轮1.3.1前轮前轮1.3.2后轮后轮1.4刹车系统刹车系统1.5传动系统传动系统1.6集成集成1.6.1概念概念1.6.2设计设计1.6.3组装组装1.6.4测试测试1.6.4.1零件测试零件测试1.6.4.2产品测试产品测试1.6.4.3客户端测试客户端测试第72页/共88页731.0 概念概念 1.1 评价现有系统评价现有系统 1.2 定义需求定义需求 1.2.1 定义用户需求定义用户需求 1.2.2 定义内容需求定义内容需求 1.2.3 定义系统需求定义系统需求 1.2.4 定义服务器所有者需求定义服务器所有者需求 1.3 定义特殊功能定义特殊功能 1.4 定义风险和风险管理方法定义风险和风险管理方法 1.5 指定项目计划指定项目计划 1.6 组建组建Web开发团队开发团队2.0 Web站点设计站点设计3.0 Web站点开发站点开发4.0 投入使用投入使用5.0 支持支持文本大纲形式的WBS第73页/共88页74学术会议会务工作分解学术会议会务工作分解100100110110议程与文件议程与文件130130会场会场150150会议总结会议总结111111确定会议议程确定会议议程131131横幅横幅151151费用结算费用结算112112确定发言人确定发言人132132主席台主席台152152文件整理文件整理113113确定主持人确定主持人133133坐签坐签153153新闻报道新闻报道114114整理印刷会议文件整理印刷会议文件134134音响、多媒体音响、多媒体154154通讯录通讯录115115照相照相135135贵宾用房贵宾用房160160进度、质量检查进度、质量检查120120邀请接待邀请接待140140后勤保障后勤保障121121邀请函邀请函141141疾病处置疾病处置122122礼仪礼仪142142会议茶点会议茶点123123报到报到143143会议用餐会议用餐124124礼品礼品144144采购采购145145用车，接送用车，接送第74页/共88页75会议策划工作包的描述工作包的描述第75页/共88页76对一个建筑工程工作包的描述作业编号作业编号A1020责任人责任人/授权人授权人张大千张大千/李开明李开明作业内容作业内容主楼建筑工程主楼建筑工程34层层施工条件施工条件第第2层施工完毕，图纸具备，现场具备施工条件层施工完毕，图纸具备，现场具备施工条件标准、规范、方法标准、规范、方法按设计图纸要求，采用钢摸板现浇结构混凝土按设计图纸要求，采用钢摸板现浇结构混凝土施工成果施工成果结构混凝土符合设计要求，不包括。结构混凝土符合设计要求，不包括。质量控制方法质量控制方法模板质量检查、面板安装检查、混凝土浇注质模板质量检查、面板安装检查、混凝土浇注质量量开工开工/完工日期完工日期2002/07/21，2002/08/29资源要求资源要求吊车一台、摸板工吊车一台、摸板工10个、混凝土工个、混凝土工3个、个、84方砼方砼工程量要求工程量要求150平方米面板架设，浇注平方米面板架设，浇注84方混凝土方混凝土假设条件假设条件天气晴朗，电源有保障、不发生安全事故天气晴朗，电源有保障、不发生安全事故第76页/共88页77按产品的物理结构分解按产品或项目的功能结构分解按照实施过程分解按照项目的地域分布分解按照项目的各个目标分解按部门分解按职能分解WBS的分解方式的分解方式第77页/共88页78 企业内部网项目投入使用Web站点开发Web站点设计概念支持评价现有系统定义需求定义特殊功能组建Web开发团队制定项目计划定义风险和风险管理方法定义用户需求定义内容需求定义系统需求定义服务器所有者的需求第0级项目整体第1级第2级第3级采用项目阶段来分解的WBS第78页/共88页79企业内部网项目主页设计站点导航图形设计程序设计站点设计文本内容图像超级链接市场部网页文本内容销售部网页文本内容图像超级链接图像超级链接采用项目可交付成果来分解的WBS第79页/共88页80按子项目分解的工厂建设项目按子项目分解的工厂建设项目WBS工厂建设项目工厂建设项目建造项目管理建造项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理设计子项目设计子项目建设子项目建设子项目集成管理集成管理项目建造工作项目建造工作土建施工土建施工安装施工安装施工验收交工验收交工三通一平三通一平设计项目管理设计项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理集成管理集成管理项目设计工作项目设计工作结构图纸结构图纸施工图纸施工图纸安装图纸安装图纸建筑图纸建筑图纸第80页/共88页81软件产品软件产品项目项目管理管理需求需求调查调查系统系统设计设计培训培训转轨转轨制作制作/测验测验工期工期质量质量成本成本业主业主调查调查用户用户调查调查结果结果分析分析逻辑逻辑设计设计物理物理设计设计总体总体设计设计模块模块编程编程系统系统集成集成各种各种测试测试软件软件手册手册用户用户文件文件培训培训转轨转轨按照项目阶段分解的项目工作分解结构按照项目阶段分解的项目工作分解结构集成集成第81页/共88页按产品功能分解第82页/共88页作业1、文化周基本情况：文化周内容主要有、开闭幕式、学术报告、文艺汇演、知识竞赛、学生作品展；时间为一周，即从周一到周日；各环节要有学校或学院领导参加；2、校运会基本情况：学校要在5月份举办为期2天的校运会，分别设有教工和学生的田赛、竞赛项目，以及教工的趣味运动比赛项目。3、安排新生入学基本情况：学生主要在开学前一周的周六周日从全国各地来学校，学校要负责接人，到校后办理各种入校手续。之后还有新生陆续来校，要做好补录工作。要求：A、先写出项目描述，然后再进行工作分解；B、WBS最少分三级，多分不限，要有编码和分级；C、采用结构图的形式分解。第83页/共88页WBS编码预算(万元)责任者WBS编码预算(万元)责任者10005000王明13201200齐敏11001000设计部门1321500金成1110500李岩1322500乔梁1120500张兴1323200陈佳12001000设备部门1300300赵志1210700钱方14001000生产部门1220300宋玲1410600秦晓13002000基建部门1420400徐青1310500纪成表示预算和责任的表示预算和责任的WBS编码编码 第84页/共88页5.2 项目目标计划5.2.3 责任分配矩阵 P57责任分配矩阵的概念：责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门和个人，并明确表示它们在组织中的工作关系、责任和地位的一种方法和工具。第85页/共88页责任表样本 建立术语表建立术语表ARCCIM文本翻译文本翻译ACIIRM内容核实内容核实AMRRCM翻译图表翻译图表AC,MMCIX集成图表集成图表ACR,MMCX文本格式文本格式ACICDKI向客户出示向客户出示A,R,MCCCCI汤姆汤姆 凯塞林凯塞林乔乔吉恩吉恩马克马克金金第86页/共88页责任表代码 代码代码符号符号功功 能能授权人授权人A授权同意或否决授权同意或否决负责负责R负责日常任务管理负责日常任务管理咨询咨询C在作决定或任务完成前接受咨询在作决定或任务完成前接受咨询知情知情I在作决定或任务完成后了解情况在作决定或任务完成后了解情况执行执行M执行决定和完成任务执行决定和完成任务未参与者未参与者X该人未参与任务或决定该人未参与任务或决定不知道不知道DK制图人不知道相关人员所起的作用制图人不知道相关人员所起的作用第87页/共88页感谢您的观看！第88页/共88页