生产计划培训资料.pptx

不同的生产类型不同的生产类型MTS（Make to Stock）生产补充库存MTO（Make to Order）按顾客订单生产ATO（Assemble to Order）组装成半成品第1页/共83页上篇上篇 生产计划篇生产计划篇第2页/共83页长期生产计划/设备计划-需要1年以上,长时间的生产设备的计划,如建筑,设备,设施等-它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此 需要最高经营层的参与和同意中期生产计划/综合生产计划-为适应今后1年的变化,每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平,加班水平,配套水平,库存水平等计划-不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制定短期生产计划/日程计划-在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业计划及有效地 满足顾客需求而制定的生产计划计划间的关系时间设备计划总体计划日程计划1.生产计划的构成一、生产计划第3页/共83页2.企业不同层次计划的特点第4页/共83页二、设备计划1.规模经济随着设备规模的增大,生产量增加时,固定费被分摊到更多的生产量中使单位费用减少规模经济/规模非经济设备规模(年产量)规模经济规模非经济最佳规模单位生产费用第5页/共83页2.设备计划步骤预测未来需求决定生产能力的追加量制定生产能力变更对应方案设备决策方案评价(1)(2)(3)(5)(4)第6页/共83页三、综合生产计划1.综合计划过程预测未来需求制定生产及人力计划实行计划第7页/共83页2.生产能力-标准生产能力(nominalcapacity):在正常运行条件下一定时间内的最大产量(不包括加班,临时雇佣)-最大生产能力(peakcapacity):包括加班,临时雇佣,如,1天的某几个小时或1个月的某几天,短期维持的生产能力第8页/共83页2.生产能力与生产任务(负荷)的平衡单品种生产的的企业的生产能力可用具体产品数来衡量-设备年生产能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额-设备年有效工作小时数=全年有效生产日X每日运行时间X(1-设备停修率)多品种生产J设备的生产任务=NiXTijX(1+Ri)Ni-产品的生产数量T-产品的在J设备上的台时定额R-产品补废品台时系数讲J设备的生产任务和J设备的有效工作小时数相比较可知生产能力是否足够第9页/共83页3.作业时间总标准作业时间=生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间)+(所需批次*每批标准准备时间)总实际作业时间=总标准作业时间生产效率(组织效率*作业者效率*机器效率)所需生产手段量(机械,劳动力)总实际作业时间一定期间内单位生产手段的可能作业时间=第10页/共83页 生产单一产品的某一公司,下月需求是200个,现无库存.单位产品的标准准备时间是0.5小时,标准作业时间是3小时.200个产品分别由10个Batch生产,每个Batch的标准准备时间是4小时,组织效率100%,作业者效率95%,机械效率90%.若下月22个工作日(每日8小时作业)需要几台机器?总标准作业时间=200*(0.5+3)+10*4=740小时总实际作业时间小时所需机器=865.5/(22*8)=4.9(约 5台)第11页/共83页某公司签定合同,在30天内向政府机关供100个产品.该公司的作业时间为每天8小时,其它资料如下:单位标准准备时间=4小时,单位标准作业时间=20小时 Batch=10个,单位Batch标准准备时间=48小时 生产效率=80%问：现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工?问题第12页/共83页总标准作业时间=100*(4+20)+10*48=2880小时总作业时间=2880/0.80=3600小时总可用时间=30*8=240所需机器=3600/240=15所需工人=15*每机器所需工人第13页/共83页4.生产均衡四大战略-随着需求变化采用/解雇职工,变动雇佣水准-雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,定制OEM量的调整适应需求变化简单战略/综合战略-简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略-综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略综合生产计划的变量是雇佣水平,作业时间,库存/推后交货,定制OEM 4种第14页/共83页聘用/解雇-招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用及解雇费用加班/休息时间-加班费用:超过正常工作时间时,超出正常工资的费用(加班工资是 正常工资的1.52倍)-休息时间费用:工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费库存维持-库存占用的资本-包括其它保管费用,保险费,损失,老化费库存不足-供应停止费用:没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失-迟供货费用:生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用-完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定定制/OEM-因生产能力不足交给其他厂家生产,支付他们的费用第15页/共83页案例：如何制定综合生产计划q已知H公司2005年上半年满足需求量的生产安排。q 为实现此进度安排,请采用四种不同的生产计划方案进行选择。第16页/共83页1月2月3月4月5月6月总计每月工作天数221921212220125安全库存月需求预测量的25%需求与工作天数预测需求180015001100900110016008000库存期初库存400件第17页/共83页招聘与培训成本$200.00/人库存成本$1.50/件月解聘费用$250.00/人正常人工成本（每天8小时）$4.00/小时费用材料成本$100.00/件缺货损失$5.00/件月分包成本$20.00/件单位产品加工时间5小时/件加班人工成本（1.5倍正常人工费用）$6.00/小时第18页/共83页总生产计划需要数据期初库存需求预测量安全库存（.25*需求预测量）生产需求量（需求预测量+安全库存-期初库存）期末库存（期初库存+生产需求量-需求预测量）1月2月3月4月5月6月400180045018504504503752752252751500 11009001100 16004002752258502252751150 172540027510002753751425375第19页/共83页q方案1增、解聘工人在需求量大时应多雇佣工人，在需求小时可以裁减工人。这种做法不一定永远可行，如对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不是随时可以雇佣到的。另外，工人队伍不稳定也会引起产品质量下降和一系列的管理问题q方案2库存调节在正常的工作时间内用固定人数的工人进行生产，以满足最小的预测需求量。就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。当需求不足时，由于生产率不变，库存就会积累起来。当需求过大时，将利用库存来满足需求，库存就会减少。第20页/共83页q计划3外包维持正常工人不变，需求不能满足部分采用外包解决，风险是：客户有可能被别人拿走。q计划4加班加点在正常工作时间内用固定人数的工人进行生产,加班完成其余生产需求量。第21页/共83页方案1：增、解聘工人1月2月3月4月5月6月总和生产需求量（根据表）所需生产时间（生产需求量5小时/件）每月工作天数每人每月工时（工作天数 8小时/天）所需人数（生产时间每人每月工时）新增工人数（假定期初工人数等于1月份的53人）招聘费（新增工人数$200）解聘人数解聘费（解聘人数$250）正常人工成本（所需生产时间$4）1850925022176530$00$0$370001425712519152470$06$1500$285001000500021168300$017$4250$20000850425021168250$05$1250$170001150575022176338$16000$0$230017258625201605421$42000$0$34000$5800$7000$160000第22页/共83页方案2：库存调节期初库存每月工作天数可用生产时间(工作天数8小时/天40人)实际生产量（可用生产时间5小时/件）需求预测量（根据表）期末库存（期初库存+实际产量-需求预测量）缺货损失（缺货件数$5）安全库存（根据表）（正数）多余库存（期末库存-期初库存）库存费用(多余库存$1.50）正常人工成本（$4）1月2月3月4月5月6月总和400227040140818008$04500$0$28160819608012161500-276$13803750$0$24320-27621672013441100-32$1602750$0$26880-322167201344900412$0225187$281$2688041222704014081100720$0275445$688$2816072020640012801600400$04000$0$25600$1540$948$160000第23页/共83页方案3：外包生产需求量（根据表）每月工作天数可用生产时间(工作天数8小时/天25人)实际生产量（可用时间5小时/件）分包件数（生产需求量-实际产量）分包成本（分包件数$20）正常人工成本（所需生产时间$4）1月2月3月4月5月6月总和1850224400880970$19400$176001425193800760665$13300$152001000214200840160$3200$1680085021420084010$200$168001150224400880270$5400$176001725204000800925$18500$16000$60000$100000第24页/共83页方案4：加班期初库存每月工作天数可用生产时间（工人38人）固定生产量（可用生产时间5小时/件）需求预测量（根据表）加班前库存量（期初库存+固定生产-需求预测量），近似整数加班生产件数加班成本（$30/件）安全库存（正数）多余库存（加班前库存量-安全库存）库存费用正常人工成本1月2月3月4月5月6月总和40022668813381800-6262$18604500$0$26752019577611551500-345345$103503750$0$231040216384127711001770$02750$0$2553617721638412779005540$0225329$494$25536554226688133811007920$0275517$776$26752792206080121616004080$04008$12$24320$12210$1282$152000第25页/共83页四种计划方案的比较新聘解聘多余库存缺货外包加班正常人工成本成本方案1：增、解聘方案2库存调节方案3外包方案4加班5800700000001600001728000094815400016000016248800006000001000001600000012820012210152000165492方案3的费用最小选择方案3第26页/共83页某公司生产销售单一产品,现库存量和以后6个月的月需求预测如下问题1月基础库存需求预测2005002月3月4月5月6月900800550760650有关费用及其它有关资料如下库存维持费用=100元/单位*月招聘费用=5元/人正常工资=2元/小时月间工作日=22天现雇佣水平=15人迟供货费用=200元/单位*月解雇费用=10元/人单位所需作业时间=4小时/单位日作业时间=8小时以此为基础评价以下两种战略的优劣 变化雇佣水平每月生产必要的量 生产每月平均所需量,雇佣水平也按生产量适当维持,且需求变化 以库存和迟供货来解决.第27页/共83页1.日程计划类别根据生产工程的类型,日程计划的具体内容和方法不同-流水工程(line):组装线或装配产业-断续工程(intermittentorjobshop):作业频繁中断,流程不规则四、日程计划第28页/共83页基本概念-如果在一条生产线上生产单一产品,资材的流程完全决定于工程设计,但生 产多种产品时,应分配限定的资源(线体的生产能力),因此有日程计划问题-在同一条线体中生产几种不同产品时,一般采用批次生产方式,这时需要变更 生产线-在一条生产线上分配不同产品,通过消尽期间法制定日程计划2.流水工程的日程计划期间消尽法-各产品按经济性批量大小生产,产品生产顺序根据库存消尽期间,动态性选择(基本思路:消尽期间短的产品先生产,既从库存少于未来需求的产品开始生产-产品的消尽期间(周)=产品的现库存量产品的周需求量-决定产品生产顺序过程计算各产品的消尽期间最小消尽期间产品的经济生产批量批量生产结束时再计算消尽期间重复第29页/共83页在某一组装线生产线中不同的产品,各产品的信息如下,周生产率是组装线只生产1种产品时的周生产能力产品需求资料ABCDEF库存(个)合计2,1005501,4752,8501,5001,70020010015030020020010.55.59.89.57.58.510,1751,1501,5004501,0005008001,200从现在的资料看产品B的消尽期间为5.5周最短,因此优先生产,产品B的经济批量大小为方便用户450个,周生产率为900个,经过0.5周后生产结束.之后计算过了0.5周时各产品的库存量和消尽期间,0.5周后产品B的库存是550+450-0.5*100=950其余的产品从基础库存中减去向0.5周间的需求.例如产品A的0.5周后库存为2,100-0.5*200=2,000此方法反复计算下去,那么今后3.5周按B-E-F-D-C的顺序生产周需求(个)消尽期间(周)供给资料经济批量(个)周生产率(个)生产期间(周)1,5009005001,0008008001.00.52.00.51.01.5第30页/共83页上述内容的图表产品0.5周末ABCDEF库存合计2,0009501,4002,7001,4001,60010.09.59.39.07.08.010,050消尽期间1.5周末库存1,8008501,2502,4002,0001,4009.08.58.38.010.07.09,700消尽期间3.0周末库存1,5007001,0501,9501,7002,3007.57.06.86.58.511.59,175消尽期间3.5周末库存1,4006509502,3001,6002,2007.06.56.37.78.011.09,100消尽期间-消尽期间法采用的动态日程计划不是从最初的消尽期间直接制定整体日程计划,而是动态地每次只做一个批量的计划-消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用,库存不足费用,需求的不明确性等问题,但是明确表达生产线日程计划的方法第31页/共83页-掌握各车间工作量的大概情况,估计订购部品何时到,工作量是否超过 生产能力等.-但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划-负荷分配代表性的方法有前进负荷和后进负荷分配负荷分配-从现在工作开始分配以后的作业,既各订单的处理时间累积到 各车间,必要时可以超过其交货期-为了预计各订单完成日期,并且有足够生产能力条件下制定各 时间段生产能力前进负荷分配-将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间,必要时可能 超过生产能力-主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力-根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力后进负荷分配拥有3个生产车间,每个车间有一台机器的某工厂对A,B,C3个订单进行负荷分配,各订单经过的工程顺序和工程时间如右表,车间里移动/待机时间可以忽略不计订单车间/机器(小时)交货期(日)ABC1/73/52/62/71/43/23/62/31/33323.断续工程的日程计划第32页/共83页以此为基础,假设各车间的能力是无限的,前进负荷分配.首先制定前进负荷分配时间表第一天第二天第三天81624(小时)订单工作日时间ABC车间1(7)车间2(7)车间3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)7142059126211交货期交货期交货期从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下车间1机器时间108642一天二天三天A(7)B(3)B(1)C(3)410车间2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)97车间3108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)4第33页/共83页从前一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡,特别是各车间有限生产能力是8个机器小时,加班也要做计划,如果不能加班时应调整负荷分配,因此应了解各订单的最大可延迟时间,没有那些订单可延迟多长时间的正确算法,只依赖于观察和发现的方法.下列表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表从上面的结果看出订单B的结束日比以前晚了一天,也就是3天车间1机器时间108642一天二天三天A(7)B(3)C(3)67车间2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)37车间3108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)4订单ABC可延迟时间4125B(1)16-用前进负荷分配方法时,负荷量平均,满足交货时间就可以直接使用-但是负荷量不均衡或超过生产能力时,用延迟订单开始时间调整第34页/共83页后进负荷分配是从交货期开始倒过来计算各车间的累积处理时间.首先制定后进负荷分配时间表第一天第二天第三天81624(小时)订单工作日时间ABC车间1(7)车间2(7)车间3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)111824172124111316交货期交货期交货期由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下车间1机器时间108642一天二天三天A(4)4车间2车间3A(3)6B(4)4108642一天二天三天C(3)3A(5)8108642一天二天三天B(4)6A(6)74125不管前进,后进负荷分配,根据需要调节订单的开始时间既可以按期交货,也可以满足负荷量C(3)C(3)C(2)B(1)A(2)B(3)5第35页/共83页-负荷分配只是把作业按车间分配,不决定车间内的作业顺序-根据作业量,应经过的车间数,经过的车间类型,来决定作业顺序决定作业顺序1)先到位(FCFS:first come first served)按到达车间的顺序2)最短处理时间(SPT:shortest processing time)按处理时间3)最短交货期(EDD:earliest due date)按交货期最快4)最少富余时间(STR:slack time remaining)按富余时间最少 富余时间=到货期所剩时间-剩余工作时间5)单位剩余工作的最少富余时间(STR/OP:slack time remaining per operation)按剩余工作的富余时间最短的顺序优先规则剩余作业富余时间=到交货期所剩时间-剩余处理时间6)紧急率(SCR:Smallest critical ratio)按紧急率数最小的顺序紧急率=到交货期所剩时间/剩余处理时间第36页/共83页1)总结束时间:指所有作业结束的时间(既最终作业结束的时间),越短越好2)平均结束时间:越短越好3)系统内平均作业数:越少越好.车间内停留的作业数越多,所需保管的场所 也越多,车间内部更难管理,降低效率4)平均交货耽误时间:越小越好5)空闲时间:车间,机器或作业者的空闲时间越短越好作业顺序评价基准-利用优先顺序规则决定的作业顺序,其评价基准如下优先顺序中:-最短处理时间规则是从效率角度考虑的-最小富余时间规则和紧急率规则是从交货期角度考虑实际工作中经常把交货期比效率看的更重要,因此单位剩余工作 的最小富余时间规则和紧急率规则广泛使用第37页/共83页经过一个车间的情况:某一车间里有5项等待中的作业,下列表显示5项作业到达的顺序,处理时间,交货期及富余时间,紧急率.若车间没有空闲时间,5项作业的总结束时间不管任何情况都是20天1)先到位(FCFS)A-B-C-D-E2)最短处理时间(SPT)D-B-E-C-A3)最短交货期(DD)B-D-E-A-C4)最少富余时间(STR)5)单位剩余工作的最少富余时间(STR/OP)B-D-A-E-C作业顺序6)紧急率(CR)B-A-E-D-C作业到达顺序处理时间日交货期日ABCDE12345635241041559合计20作业最少富余处理时间日交货期日ABCDE10-6=44-3=115-5=105-2=39-4=5635241041559紧急率10/6=1.674/3=1.3315/5=35/2=2.59/4=2.25第38页/共83页为评价各自的作业顺序,求出各自的平均结束时间,系统内平均作业数,平均交货耽误时间作业交货期日处理时间日流程时间日ABCDE6352469141620交货期耽误0501111平均结束时间=总流程时间/作业量系统内平均作业量=总流程时间/总处理时间平均交货耽误时间=总交货期耽误时间/作业量交货耽误时间=0,当流程交货期 流程-交货期按此公式利用先到位规则求出作业顺序的效率1041559合计206527平均结束时间=65/5=13系统内平均作业量=65/20=3.25平均交货耽误时间=27/5=5.4第39页/共83页同样方法根据其它规则,可以求出作业顺序的作业效率,结果如下:规则平均结束日平均交货期耽误时间日平价基准先到位最短处理时间最短交货期最小富余时间紧急率A-B-C-D-ED-B-E-C-AB-D-E-C-AB-D-A-E-CB-A-E-D-C系统内平均作业量3.252.52.62.73131010.410.812以此为依据选择适当的作业顺序作业 顺序5.42.222.43.8最短处理时间规则是减少平均结束时间和系统内平均作业数的规则因此不论何时,这两个基准比其他规则带来更好结果第40页/共83页下篇物料控制篇第41页/共83页我国的库存成本2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%发达国家一般为10%如果我国达到这个水平,每年可减少3.2万亿元库存发展中国家为25%如果我国达到这个水平,每年可减少2万亿元库存第42页/共83页物料管理 q 两个基本重点 用户的服务水平 订货成本与库存成本q 两个基本决策 订货时机（何时订货）订货批量（定多少货）第43页/共83页库存管理的本质是在服务水平与成本之间的平衡第44页/共83页物料管理的精髓物料管理的精髓不断料不呆料不囤料第45页/共83页一、库存相关成本一、库存相关成本有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。总成本库存持有成本采购成本和缺货成本00总的相关成本订购数量Q第46页/共83页采购成本补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。采购成本可能包括：不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。第47页/共83页库存持有成本库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。资金成本：指库存占用资金的成本。库存服务成本：保险和税收。库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。第48页/共83页二、安全库存二、安全库存（Safety Stock/Buffer Stock）SS=K(1.25MAD)LT或=K(1)LT服务水平服务水平(%)9091929394959697989999.9K1.291.341.411.481.561.651.751.882.052.333.08K：系数，由我们期望的服务水平决定MAD（MeanAbsoluteDivation）：平均绝对偏差LT（LeadTime)：交期：均方差第49页/共83页需求绝对需求偏差偏差的平方Week11000Week21111Week39-11Week41224Week58-24Week61339Week77-39Week86-416Week914416Week101000总和2060案例：某产品的需求如下,要求服务水平为98%,产品交期4星期.求安全库存(SS)MAD=20/10=2=MAD2/n-1=60/9=2.584=10 单位 4=10 单位 第50页/共83页三、三、ABC 管理法管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%AC1.概念第51页/共83页2.A、B、C 分类步骤分类步骤库存物资项目库存物资项目年需要量（件）年需要量（件）单价（元）单价（元）需用资金量（元）需用资金量（元）A15A34A21B7B15B28B81CD84CD91G4G15G25H1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计合计30,800.001)依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。第52页/共83页级别级别库存物资品种库存物资品种库存资金库存资金占总库存资金（占总库存资金（%）累积（累积（%）占总品种的占总品种的%ACD8422,000.0071.471.47.7BB28B15G25A34A213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH10CD91B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.82)按每种物品的全年总价值的大小进行排列；3)计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；4)依各种物品所占的百分比分出类别。第53页/共83页不足之处:*只考虑金额是不够的，还要考虑物资的重要性!例如:失效期缺货造成停产或严重影响生产市场短缺物资，缺货后不易补充第54页/共83页四、批量订货方式四、批量订货方式1.1.基本特征基本特征批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；“一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；批量订货，即当库存降低到订货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。第55页/共83页2.批量订货的适合对象批量订货的适合对象消费、使用量基本固定的物料；容易获得和保管的物料；价格较便宜的物料；即以B、C类物料为对象的库存管理方法第56页/共83页3.批量订货方式的设定批量订货方式的设定求得平均每天消耗量；确定订货前置时间；设定安全库存量；设定订货点；确定每次的订货量；求得最大库存第57页/共83页4.批量订货方式图解第58页/共83页安全存量(SS)：=紧急订货周期（天）每天消耗量订货点(ROL/ROP)：=正常订货周期（天）每天消耗量+安全存量 5.5.重新订货点重新订货点(ROL/ROP)(ROL/ROP)第59页/共83页6.6.经济订货批量经济订货批量(EOQ)EOQ)EOQ=(2DS)/H=(2DS)/(Ch)D：年总需求量S：每次订货费用H：单件产品年库存费用C：产品单价h：存货成本系数第60页/共83页案例：案例：A公司以单价10元每年购买8000单位某种产品，每次订货费用30元，资金年利息率12%，仓储费用为货值的18%，如果采购提前期为2周，求经济订货批量(EOQ)，最低年总成本(TC)，年订购次数(N)和订货点(ROP)。解：H=(12%+18%)*10=3元EOQ=(2*8000*30/3)=400单位TC=C*D+(D/Q)*S+(Q/2)*H=10*8000+(8000/400)*30+(400/2)*3=81200元N=D/EOQ=8000/400=20 次ROP=(D/52)*LT=(8000/52)*2=308单位第61页/共83页案例：案例：某公司年需零件3000件，每次订购成本250元，储存成本是货值的25%。现有三个货源可以选择：A：无论订购多少价格都是10 B：订购量必须大于600单位，单价9.5元 C：订货量必须大于800单位，单价9元试确定该公司的订货策略并计算年最低成本.MOQ(最小订单量)数量折扣/价格歧视产品总成本问题第62页/共83页EOQ1=SQRT(2*3000*250/10*0.25)=548EOQ3=SQRT(2*3000*250/9*0.25)=577TC(10)=3000*10+3000/548*250+548/2*2.5=32504TC(600)=3000*9.5+3000/600*250+600/2*2.5=30500TC(800)=3000*9+3000/800*250+800/2*2.5=28938第63页/共83页8.8.经济生产批量经济生产批量(EPQ)(EPQ)EPQ=(2SDp)/(p-r)Hp=生产率r=需求率S=每次生产准备费用D=年总需求H=单位产品库存费用第64页/共83页案例：案例：A公司预测某产品市场年销售额20000件，一年250个工作日计，生产效率为100件/每天，提前期为4天，单位产品的生产成本是50元，单位年储存成本10元，每次生产的准备费用20元，求EPQ，每批生产时间(tp)，订货点(ROP)和最低年总成本(TC)。解：日需求量r=20000/250=80/天EPQ=(2*20*20000*100)/(100-80)*10)=632单位tp=EPQ/p=632/100=6.32天n=D/EPQ=20000/632=31.6次ROP=r*LT=80*4=320单位TC=CD+n*s+(tp*(p-r)/2)*H=50*20000+31.6*20+(632*(100-80)/(2*100)*10=1001264元第65页/共83页五、定期订货方式五、定期订货方式1.1.基本特征：基本特征：订货时期一定订货量不固定较好应对需求的变动减少订货量第66页/共83页2.2.定期订货的适用对象定期订货的适用对象单价高的A类物品；需求变动大，且不稳定的物品；共用性差，专用性强，且不易保管的物品；订货前置时间长的物品；可以预测需求量的物品。第67页/共83页3.定期订货方式图解第68页/共83页4.4.经济订货间隔期经济订货间隔期(EOI)(EOI)EOI=(2S)/(DH)S=每次订货成本D=年总需求量H=单位产品年库存成本第69页/共83页案例：案例：A公司以单价10元每年购买8000单位某种产品.每次订货费用30元.资金年利息率12%,仓储费用为货值的18%.如果采购提前期为10天.一年250工作日.求经济订货间隔期(EOI),最高库存水平(HSL)和最低年总成本(TC)解：H=(12%+18%)*10=3元EOI=(2*30/8000*3)=0.05年=12.5工作日HSL=D/N*(LT+EOI)=8000/250*(10+12.5)=720单位TC=C*D+D*H*EOI=10*8000+8000*3*0.05=81200元第70页/共83页5.经济订货量（经济订货量（ROQ）ROQ=(EOI+LT)D+SS-(S+GIT)EOI：经济间隔期LT：采购提前期(供应商交货期)D：平均用量（按订单或计划计算出来）SS：安全库存量（从过去数月的差异中，找出最大的差异）S：在库库存量（计算订购量时的库存量）GIT(Good In Transaction)在途订货量：已确认但到目前为止未入库的订货量第71页/共83页六、批量订货与定期订货方法比较六、批量订货与定期订货方法比较 方法方法比较项目比较项目批量订货方式批量订货方式定期订货方式定期订货方式管理管理要点要点1、降低购买经费、降低购买经费2、为防止库存不足，供应度增加。、为防止库存不足，供应度增加。1、缩减周转金、缩减周转金2、为防止库存不足，供应度增加。、为防止库存不足，供应度增加。特特征征订货量订货量固定固定变动变动订货时间订货时间不固定不固定固定固定适适合合对对象象单价单价便宜（便宜（B、C类）类）高（高（A类）类）订货量订货量比较稳定比较稳定变动大变动大消耗量消耗量高高不稳定不稳定共用性共用性大大少少前置时间前置时间不一定不一定比较长比较长预测性预测性可可优点优点1、事务处理简单，管理容易。、事务处理简单，管理容易。2、订货费用减少（经济批量）、订货费用减少（经济批量）1、能够对应需求的变化；、能够对应需求的变化；2、库存量减少；、库存量减少；3、可同时订购许多物品。、可同时订购许多物品。缺点缺点1、不能对应需求的变化；、不能对应需求的变化；2、容易流于形式；、容易流于形式；3、由于期限不定，可能增加费用。、由于期限不定，可能增加费用。1、事务处理繁杂；、事务处理繁杂；2、事务量不固定；、事务量不固定；3、必须努力管理。、必须努力管理。运用要点运用要点1、中心检讨定货和安全存量的基准值；、中心检讨定货和安全存量的基准值；2、和制造部门密切联系。、和制造部门密切联系。1、做正确的需求预测和生产计划；、做正确的需求预测和生产计划；2、从订货量的变动提高管理的精密度。、从订货量的变动提高管理的精密度。第72页/共83页需求预测需求预测1.定性分析的方法德菲尔法(专家预测法)各部门主管讨论法用户期望法销售人员意见汇集法第73页/共83页定量分析法Ft=Bt（1+St+Tt+Ct+Pt）+I=Bt+Bt（St+Tt+Ct+Pt）+I=Bt+IBt=基本的需求St=季节因素Tt=趋势因素Ct=周期因素Pt=促销因素I =随机因素第74页/共83页 某钟表公司是一家按产品目录生产和配送古董机械表复制品的制造商。两种款型的产品，M21和K36，都使用同一机芯R1063。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。该钟表公司以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则按最低采购量从外部供应商购买。未来8周内M21和K36的预计需求量见下表：从现在开始的周数M21K361200100220015032001204200150520010062009072001108200120第75页/共83页与每款产品有关的其它重要信息如下：款型M21最小生产批量=600单位生产周期=1周现有库存量=500单位计划入库量=第2阶段600单位款型K36最小生产批量=350单位生产周期=2周现有库存量=400单位计划入库量=0单位机芯R1063最低采购订货量=1000单位采购提前期=2周安全库存水平=200单位现有库存量=900单位维修服务的零部件需求量=每周100单位第76页/共83页K36M21客户R1063供应商钟表公司产品树状结构图第77页/共83页公司所要解决的关键问题是：何时向供应商下采购订单？定购量是多少？物料需求计划从BOM表入手，先确定零部件与最终产品之间的数量关系。现在我们仅考虑一种零部件即钟表机芯。机芯的派生需求来自于两款钟表的生产加上维修服务的零部件需求。这样，如果知道每款钟表生产的时间与数量，就能够编制出机芯的采购计划。第78页/共83页确定款型K36生产计划项目项目周周12345678预计钟表总需求预计钟表总需求10015012015010090110120计划入库量计划入库量现有库存量现有库存量 400下达生产计划下达生产计划项目项目周周12345678预计钟表总需求预计钟表总需求10015012015