现代医院人力资源管理务实.pptx

课程内容胜任力模型第1页/共107页人力资源管理是人力资源部的事情你们对此怎么看？第2页/共107页什什 么么 是是 管管 理理 管理就是有效地运用各种资源以适当的方法，达成组织目标的各项活动。第3页/共107页非人力资源经理可以运用哪些资源非人力资源经理可以运用哪些资源狭义（3 3 种):):人、财、物广义（5 5 种):):人、财、物、时、地第4页/共107页人力资源是管理者的第一资源，也是最重要的资源！第5页/共107页人力资源管理并不仅仅是人力资源部门的事！第6页/共107页一、胜任力模型第8页/共107页胜任能力 工作的基本需求 角色/工作分析的结果 胜任一份工作所需的知识、行为及动力 第9页/共107页胜任力范畴技术/专业知识工作行为工作动力第10页/共107页胜任力要素 胜任力名称 胜任力定义 主要行为指标 具体工作事例 第11页/共107页胜任力要素胜任力范畴胜任力范畴技术知识技术知识工作行为工作行为工作动力工作动力名称名称名称名称名称名称名称名称定义定义定义定义定义定义定义定义主要行为主要行为知识类型知识类型行为指标行为指标激发因素激发因素具体事例具体事例知识示例知识示例具体工作行为具体工作行为 激发因素实例激发因素实例第12页/共107页医生胜任力模型 1.医学专业知识2.医患关系技巧3.专业沟通技巧4.学习能力5.第13页/共107页医院的胜任力模型除了各岗位的专业知识和技术外，医院共同的胜任力有哪些？第14页/共107页二、招聘选材胜任力第15页/共107页招聘人才使用胜任力模型优点 提供明确的焦点确保资料搜集完整并以相同的标准来评估避免面谈者将时间浪费在询问不相关的问题上界定出工作所需的成功因素 第16页/共107页招聘流程资料搜集面谈管理资料分析 作出决定第17页/共107页应征者的资料来源 工作/学历/认可资格/技能具体工作经验兴趣及喜好第18页/共107页招聘选才的目标 为了搜集应征者实际说的话或做的事-他们的行为 -与工作所需的职能相比较第19页/共107页行为事件工作背景/任务应征者面对的情况/任务(why)行动应征者做了什么(what/how)结果应征者采取行动后的结果第20页/共107页假行为事件 含糊的叙述主观意见 理论性或有关未来的叙述 第21页/共107页行为事件和跟进问题 1.1.不完整行为事件 进一步追问取得完整的行为事件2.2.假行为事件 进一步追问取得正确的行为事件3.3.完整的行为事件再继续追问第二个行为事件 第23页/共107页不完整的行为事件 找出是那一部份缺乏了再问另一个跟进问题以便继续发掘不明确的部份 第24页/共107页假行为事件含糊的叙述 理论或未来性的叙述 主观意见 明确问清楚 要求给予实例 要求给予一个实际的情况 第25页/共107页以同样的问题取得更多行为事件每个职能取得至少2-3个行为事例可帮助我们达到预期的目标越多的行为模式越能显露更多讯息帮助我们用应征者的对比行为事例取得较平衡的观点 第26页/共107页专心聆听 用心回应 就对方的感受及当时的情境给予适当回应建立和谐关系第27页/共107页工作动力适配性 工作内容工作地点组织(医院)第28页/共107页何时/什么/为什么技巧 倾听其喜欢及不喜欢的事物何时发生?请应征者提出曾经满意/不满意工作内容的内容?厘清应征者喜欢或不喜欢的对象或内容为何原因?请问应试者不喜欢/喜欢的理由?第29页/共107页有效无效的行为事件 将应征者的行为事例与胜任力下的行为标准比较分辨采取或缺乏某些主要行为是否妥当 确认其表现有效或不及 第30页/共107页胜任力程度评量 5远超乎职位要求4超乎职位要求3符合职位要求2未达到职位要求1远不及职位要求第31页/共107页做出决策胜任力相关重要性 胜任力是否可经训练而得 胜任力相互之间的关系 第32页/共107页三、培训管理胜任力第33页/共107页培培 训训 是是 什什 么么？当员工被招聘、提升或调整时为了达到岗位对员工技能的要求而对员工实施的在职的学习过程为了保证组织业务发展而对人力资源发展的培养第34页/共107页培 训 流 程1 1需求分析2 2设计课程3 3实施培训4 4效果评估第35页/共107页培训需求与培训计划培训需求：胜任力模型与实际状况之间的差距时间胜任力实际的成绩差距-弥补-培训第36页/共107页如如 何何 培培 养养 员员 工工 的的 学学 习习 能能 力力 激发员工具有学习的愿望激发员工具有学习的愿望 辅导员工掌握学习的技能和方法辅导员工掌握学习的技能和方法第37页/共107页成年人学习的特点成年人学习的特点1.1.明显的企图心2.2.学而时忘之3.3.过去的经验影响学习4.4.现学现卖5.5.耐久性差第38页/共107页成成 功功 培培 训训 的的 保保 证证高层领导的参与和支持中层主管的大力支持和配合培训内容与实际密切相关必要的时间、精力和资金投入卓越的培训组织管理第39页/共107页四、人才发展胜任力第40页/共107页医护人员发展阶段指标能力跟工作有关的知识和技能承诺完成某件工作或目标的动机、信心第42页/共107页情景领导与辅导诊断透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的辅导方式，去配合员工的目标和工作辅导按照情形采用不同辅导方式第43页/共107页员工的四种发展阶段D4D3D2D1能 力承 诺 员 工 发 展 热情的初始者梦醒的学习者勉强的贡献者巅峰的表现者第44页/共107页灵活的管理与辅导行为指示告知员工“做什么，何时做，如何做”指出员工的角色，设定目标密切注意绩效，和对进度支持鼓励双向沟通，解释原因倾听和提供支持，听取员工的问题员工参与决策，要求建议鼓励独立解决问题第46页/共107页四种领导及辅导方式指示行为支持行为（低）（高）（高）低支持低指示行为低支持高指示行为高支持低指示行为高支持高指示行为S1S4S3 S2第47页/共107页领导风格的灵活性 支持支持指导指导 辅导辅导 授权授权 指示指示低 低 高 高支支持持 民主型民主型 专制型专制型 参与型参与型 权威型权威型 互动型互动型商议商议12345第48页/共107页如何指导（告知性辅导）任务具体化以身作则示范直接辅导 第49页/共107页如何辅导共同商量、达成共识听取医护人员的建议，保留最终决定权共同分析及时鼓励给予资源支持第50页/共107页如何支持鼓励医护人员自己作行动放手一些具体事情了解事情的进程在决策的方向性问题上给予意见给予医护人员适当的地位第51页/共107页如何授权基于对医护人员的信任：“你办事我放心”循序渐进，逐级扩大建立在双方有共识的基础上授权不授责，不可通过授权逃避责任要充分与明确、具体化第52页/共107页 建立长期辅导计划 第53页/共107页调查情况观察部属制订辅导部属计划与执行程序结束开始制订计划沟通计划执行评估实施计划仔细倾听想法工作报告业绩评估报告明确辅导重点-目标-方法-时间-场合讲明辅导缘由-目的听取对计划意见达成辅导前共识实施前讲解计划要点按计划预演执行计划评估辅导效果明确改进方面明确有待改进方面准备下期辅导计划第54页/共107页医护人员长期发展计划 _ _ _ _ _ _ _ _3._ _ _ _ _ _ _ _2._ _ _ _ _ _ _ _1._自己的行动步骤详情时间医护人员行动步骤详情时间辅导项目目前的熟练程度评价的例证计划情况第55页/共107页实施跟进必须定期为医护人员的进展作跟进工作。贯彻承诺必须贯彻承诺，消除借口完成自己的行动步骤，为医护人员树立好榜样。第56页/共107页辅导对话的结构第一部分：诊断引言讨论情况确定对问题达成共识第二部分：计划行动引言讨论计划确定对行动计划达成共识第57页/共107页诊断面谈结构三步骤引言说明辅导对话的讨论主题讨论情况寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对问题达成共识 寻问以确定意见一致第58页/共107页如何做引言内容：告诉医护人员你想讨论的问题目的：简单的介绍讨论的主题，鼓励大家自由开放的讨论举例:我想跟你谈谈你平时的某项,有哪些做得不错,哪些地方需要改进的第59页/共107页如何与员工讨论情况目的：建立开放、互相合作的讨论气氛，以便对诊断问题能与医护人员达成共识两步骤：寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应第60页/共107页如何与医护人员-达成共识目的：和医护人员就诊断问题及需要改进的行为达成共识要解决的问题何时确定达成共识？(达成共识的信号？)为什么在谈论行动计划之前要对诊断达成共识？当你发现医护人员与你的想法不一致时,你应该怎么办?第61页/共107页 引言准备讨论行动计划讨论计划寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对计划达成共识 对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致 辅导对话第二部分：行动计划 第62页/共107页对照表1及表2，比较两部分的不同表 1-诊断引言说明辅导对话讨论主题讨论情况寻问以医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对问题达成共识寻问以确定意见一致表 2-行动计划引言准备讨论行动计划讨论计划寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对计划达成共识 对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致 第63页/共107页如何提出（行动计划）-引言目的：为制定行动计划确立新的方向方法：顺接第一部分所取得的共识提出问题“做好引言(行动计划的)有什么意义？”第64页/共107页如何展开-讨论(研究)计划两个步骤：寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应提及你对意见的优点及你的顾虑？第65页/共107页对行动计划达成共识问题第二部分的达成共识与第一部分有何不同？当达成共识时，你是倾向自己为行动步骤作总结还是倾向叫代表为行动步骤作出了总结，两者有何不同？为什么？第66页/共107页练习：长期辅导计划每个小组将针对一个特定的医护人员制定长期辅导计划。时间：10分钟完成长期辅导计划后进行共访前面谈，面谈的对象由本组的人员扮演面谈时间10分钟、各小组分别就共访前面谈的不同方面进行记录和反馈第67页/共107页激激 励励 的的 定定 义义 激励是主管人员通过做一些其属下所希激励是主管人员通过做一些其属下所希望做的事来满足其愿望或动力从而引导其医望做的事来满足其愿望或动力从而引导其医护人员人员按被要求的方法和目标去行动护人员人员按被要求的方法和目标去行动激励是指引导员工在工作中的努力程度、激励是指引导员工在工作中的努力程度、努力方向和努力的持续性的驱动因素。努力方向和努力的持续性的驱动因素。第68页/共107页你在工作中激励员工有哪些挑战？第69页/共107页激励的重要性激励的重要性在正面引导之下，员工的努力程度会得以提高和维持。授权是必要的，员工完全可以在宏观激励环境下进行自我激励。倍受激励的员工是竞争优势的源泉，这样他们会为客户满意而努力。第70页/共107页需求层次理论by Abraham MaslowSelf-actualization;Self-actualization;Self-esteem;Self-esteem;Social needs;Social needs;Safety needs;Safety needs;Physiological needs.Physiological needs.生理需求自我实现尊重需求社交需求安全需求第71页/共107页保健因素保健因素激励因素激励因素不满意不满意满意满意工资工资奖金奖金明确的岗位职责明确的岗位职责工作条件工作条件与上司的关系与上司的关系医院的规章制度医院的规章制度福利福利工作内容丰富化工作内容丰富化职业发展职业发展一定的工作挑战一定的工作挑战上级的关怀、指导上级的关怀、指导工作成就感工作成就感第72页/共107页公平理论亚当斯Op/Ip=Or/IrO:结果，分配中所获，包括物质，精神I:投入，付出的贡献，包括物质，精神p:感受公正或不公正的当事人r:比较中的参照对象认知的心理感觉Op/IpOr/Ir，占了便宜第73页/共107页激励的常用手法激励的常用手法一致意见、表扬和嘉许；一致意见、表扬和嘉许；信任、尊重和高期望值；信任、尊重和高期望值；视员工为忠诚的；视员工为忠诚的；工作的丰富化；工作的丰富化；良好的沟通；良好的沟通；金钱奖励。金钱奖励。第74页/共107页当工作本身就是激励的时当工作本身就是激励的时候候1.1.员工热爱自己的工作员工热爱自己的工作2.2.他们看到了工作的价值他们看到了工作的价值 3.3.他们根据自己的主张和所敬佩之人的建议很好他们根据自己的主张和所敬佩之人的建议很好地完成工作地完成工作 REWARDREWARD:满足感满足感 SatisfactionSatisfaction成就感成就感 A sense of accomplishmentA sense of accomplishment第75页/共107页使生产力提高的激励因使生产力提高的激励因素素 金钱30%设定目标16%工作丰富化8-16%员工参与决策1%第76页/共107页工资工资短期奖励短期奖励长期奖励长期奖励福利福利津贴津贴REWARD SHOULD BE REWARD SHOULD BE MEANINGFULMEANINGFUL；REWARD SHOULD VARY REWARD SHOULD VARY WITH PERFORMANCEWITH PERFORMANCE金金 钱钱 奖奖 励励第77页/共107页工作辅导与员工激励工作辅导与员工激励 为他们完成，为他们完成，则工作变成了则工作变成了你的。你的。帮助他们自己解决问题，帮助他们自己解决问题，工工作依然是他们的，除此以外，他们作依然是他们的，除此以外，他们还在正确地、恰当地完成任务的同还在正确地、恰当地完成任务的同时，获得了自豪感、满足感和长久时，获得了自豪感、满足感和长久的激励。的激励。第78页/共107页n 为激励而承诺是一种短期行为为激励而承诺是一种短期行为n 超前激励的高代价超前激励的高代价n 激励的恰当性激励的恰当性n 过度激励过度激励 激激励励的的负负效效应应第79页/共107页走向授权布置工作协助员工工作验收第80页/共107页管理者管辖工作的五个层次1.必须躬亲2.必须躬亲，可借员工帮忙3.管理者可以履行，员工也可代行4.必须由员工履行，紧急关头管理者协助5.必须员工履行第81页/共107页为什么要授权时间限制有效利用医护人员授权的工作医护人员执行更胜任，如文书类发挥各自的优势会使医护人员获得成长第82页/共107页权利主义者担心丧失对医护人员的控制工作主义倾向阻碍授权的心理因素第83页/共107页授权的三要素工作指派让医护人员获悉工作性质/范围/绩效要求权利授予调动完成工作所需的人、财、物、信息的权利责任创造授权不授责第84页/共107页授权流程授权准备确认任务选择授权者授权发布进入工作监察进度工作验收、兑现奖惩授权控制反馈第85页/共107页一、授权准备扫清授权障碍，明确授权意识，创造授权气氛，制定授权计划组织的革新任务标准化树立正确的授权态度转移心态准备承担责任第86页/共107页制定授权计划-授权计划单任务细节任务职责范围、完成任务关键点、特殊目的、时间要求等人员详情能力、兴趣和主动性水平、时间可能性、与以往培训的经验有关的内容培训要求性质、方法、时间、成本权利需求完成工作所需的对人、财、物、信息等组织资源调用的权限反馈方式反馈的方法、频率主管职责职责是什么，实现手段第87页/共107页二、确认授权任务授权程度1.领导保留自行处理之权利2.经领导批准后才能自行处理之权利3.同领导商量后才能自行处理之权利4.可以自行处理，但应向领导汇报之权利5.可完全由自己决定处理之权利第88页/共107页二、确认授权任务选取授权任务1.必须授权的工作不该亲自去做，但习惯作、喜欢做2.应该授权的工作医护人员例行的日常工作3.可以授权的工作有一定的难度和挑战性4.不能授权的工作第89页/共107页二、确认授权任务不能授权的工作1.领导或推动一个项目/机构2.奖励定制并维持工资和奖金制度3.控制使工作取得最佳业绩4.人事控制、人力资源事物和规章制度5.关键客户利用、维持重要关系6.策略制定、关键目标与达到目标的方法7.沟通-确保信息在机构内得到有效传递8.评估结果与吸取经验教训第90页/共107页三、选择适当的人授权1.专业技能强的人2.忠实执行上司命令的人3.知道自己权限的人4.勇于承担责任的人5.提供情报给上司的人6.上司不在时能负起留守职责的人7.准备随时回答上司提问的人第91页/共107页四、授权的实施（1）1.明确任务对任务的执行给与明确而具体要求2.确定目标布置工作时提出目标员工执行更加有效3.做些解释经理做些说明将员工的积极性调动起来第92页/共107页四、授权的实施（2）4.提供帮助根据医护人员能力出点子、想办法5.责权同授授予医护人员完成任务的责任和权利6.帮助员工总结工作在工作中进行帮助，不“秋后算账”第93页/共107页五、授权的控制（1）放手放弃：控制是必要的管理学上的控制1.确立标准2.对照标准衡量进展和业绩3.纠正偏差监督是关心而非监视1.监督事先讲明、设定监督制度、保证公平2.监督内容：检查进度和完成质量，提供意见和帮助，确认业绩给与鼓励第94页/共107页五、授权的控制控制技巧1.命令追踪2.有效的反馈反馈应具体化而非一般化反馈依赖数据说话反馈对事不对人把握反馈良机3.监督进度监督进展，避免干涉医护人员具体工作却有必要时提出意见或提醒第95页/共107页五、授权的控制合适的监控方法参与所有的通信联系备忘录、发票等文件须由你签发书面报告下级书面报告行动、结果、更新数据直接汇报开放政策开会通过电脑了解情况第96页/共107页六、工作验收论功行赏感谢团队赏识努力表演被授权者奖励出色表现者第97页/共107页五、绩效反馈胜任力第98页/共107页绩绩 效效 管管 理理 有有 什什 么么 好好 处处对医院对中层对员工对员工:能给员工一个公正的说法对医院:保证医院实现目标对中层:帮助建立与医护人员之间绩效伙伴第99页/共107页建立绩效管理系统的关键建立绩效管理系统的关键 领导的承诺 评估工具 说明和培训 公平有效第100页/共107页绩效管理中人力资源部门的职责绩效管理中人力资源部门的职责 建立绩效管理系统 提供培训指导 绩效管理系统的实施 规划员工职业发展第101页/共107页绩效管理中非人力资源经理的职责绩效管理中非人力资源经理的职责设定绩效目标对员工进行绩效反馈实施绩效面谈与评估参与规划员工职业发展提供系统实施情况反馈及改进建议第102页/共107页如如 何何 进进 行行 绩绩 效效 反反 馈馈 客观描述员工工作行为 表达事实对工作的影响 征求员工意见 着眼未来的工作改进第103页/共107页绩效面谈的关键绩效面谈的关键 关注工作本身 承认员工对组织做出的贡献 解决员工完成绩效时存在的问题 着眼未来绩效的改进提高第104页/共107页总结胜任力第105页/共107页谢谢！欢迎提问第106页/共107页谢谢您的观看！第107页/共107页